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1.人力资源规划的内容人员（包括人力资源现实状况分析、企业定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等）
2.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位人物应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作阐明书等岗位认识规范的过程
3.工作阐明书的内容基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员原则、直接上下级和分析日期）、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和规定、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质规定、专业知识和技能规定、绩效考核
4.影响和制约工作岗位的原因
（1）有关的技术状态
（2）劳动条件和劳动环境的状况
（3）服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响
（4）本部门对岗位任务和目的的定位
（5）本岗位不一样步段好、不一样经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目的所产生的反作用
（6）企业生产业务系统的决策
（7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响
（8）软环境条件的影响
5.动作经济原理可以分为人力运用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计
6.这就需要制定企业的用人原则，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作，增进企业劳动组织的科学化
7.做到人尽其才，人事相宜，首先要认真分析、理解劳动者的基本状况，包括年龄、择合适的培训需求调查措施、确定培训需求调查的内容）；
（3）实行培训需求调查工作（提出培训需求动议或愿望、调查申报汇总需求动议、分析培训需求（受讯员工的现实状况、存在的问题、愿望和真实想法）、汇总培训需求意见，确认培训需求）；
（4）分析与输出培训需求计划（对培训需求调查信息进行归类整顿、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析汇报）
53.培训需求分析汇报包括需求分析实行的背景、开展需求分析的目的和性质、概述需求分析实行的措施和过程、阐明分析成果、解释评论分析成果和提供参照意见、附录、汇报提纲
54.培训需求信息的搜集措施面谈法，长处可以充足理解有关方面的信息，有助于培训双方互相理解，从而使培训工作得到员工的支持；会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的局限性，激发其学习的动力和参与培训的热情缺陷需要较长的时间，也许会影响员工的工作，占用培训者大量时间；面谈对培训者的面谈技巧规定高
55.重点团体分析法长处，花费时间和费用时间短；可以发挥出头脑风暴法的作用；需求信息更有价值；需求调查措施易激发出小组中各组员对企业培训的使命感和责任感局限性对协调员和讨论组织者规定高；某些问题时讨论肯呢个限于形式
56.培训需求分析模型循环评估模型、全面性人物分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段、任务或技能分析阶段、规划设计阶段、执行新的或修正的培训规划阶段）、绩效差距分析模型是重点措施（发现问题阶段，理想和现实绩效存在差距的地方；预先分析阶段；需求分析阶段，任务是寻求绩效差距）、前瞻性培训需求分析模型（目前技术发展非常迅猛，必须跟踪技术前沿，对知识型员工的前瞻性培训就非常必要，在诸多状况下，虽然员工目前的工作绩效是令人满意的，也同样需要培训）
57.培训规划的重要内容培训项目确实定；培训内容的开发（满足需求、突出重点、立足目前、讲求实用、考虑长远、提高素质）；实行过程的设置（充足考虑实行过程的各个环节和阶段、合理选择教学措施、全面分析教学环境）；评估手段的选择（考核培训时成败、中间效果的评估、培训结束时受训者的学习效果、考察在工作中的运用状况）；培训资源的筹办；培训成本的预算
58.年度培训计划的构成目的、原则、培训需求、培训的目的或目的、培训对象、培训内容、培训时间、地点（项目时实行地点、集合地点、召集地点）、形势和方式、教师、组织人、考核方式、计划变更或者调整方式、培训费预算、签发人
59.制定培训规划的环节和措施培训需求分析（目的是搜集既有绩效存在缺陷的证据及数据）、工作阐明（内容包括工作人员面临的资源状况；必须作出的决策；采用的行动；行动的成果；行动或成果的原则）、任务分析、排序（依赖于对任务阐明的成果的检查与分析）、陈说目的（成果包括工作人员面临的情境；辅助工具或工作助手；对情境作出的反应行为；行为的辅助工具、行为成果的原则）、设计测验（用于培训开始和结束时，检查培训规划与否符合规定，是培训规划设计和使用的评估活动的关键原因）、制定培训方略（根据工作对培训提出规定，规定培训的类型）、设计培训内容（方略转化为详细的内容和程序）、试验质、交通、设施与设备、行政服务、作位安排、费用；确认时间；资料的准备、培
60.培训课程的实行与管理前期准备工作（确认并告知学员；后勤准备培训性训师）；培训实行阶段（课前准备；培训开始的简介；培训器材的维护保管）知识或技能的传授；对学习进行回忆和评估（百分之五的时间）；培训后的工作
61.企业外部培训的实行提出申请｛填写申请表、人力资源审核、企业主管审批、人力资源部立案｝;签订员工培训协议，规定双方责任义务；外出培训不要影响工作
62.培训资源的充足运用让受训者变成培训者；培训时间的开发与运用；空间的充足运用
63.研讨法的长处多向式的信息交流；规定学员积极参与，培养学员的综合能力；加强学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不一样的培训目的选择合适的措施
64.实践型培训法合用于从事详细岗位所应具有的能力、技能和管理实务类培训包括工作指导法、工作轮换法、尤其任务法（常用于管理培训委员会或初级董事会，中层管理人员、行动学习）、个别指导法
65.参与型培训法包括自学、案例研究法（双向交流，案例分析法（描述评价型和分析决策型）和事件处理法）、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法（集体住宿训练、小组讨论、个别交流）、管理者训练
66.选择培训措施的程序确定培训活动的领域、分析培训措施的合用性、根据培训规定优选培训措施
67.发明性培训头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思索措施技能培训实习或练习、工作传授、个人指导、模拟训练态度价值观以及陶冶人格情操面谈、集体讨论、集体决策、角色饰演、悟性训练和管理方格理论培训基本能力自我开发的支持、集中培训运用在工作中的跟踪培训
68.培训制度包括培训的法律法规和培训的详细制度和政策两个方面
69.企业培训制度的构成培训服务、入职培训、培训鼓励、培训考核评估、培训奖惩、培训风险、培训实行管理、培训档案管理、培训资金管理
70.影响企业培训活动的原因有关劳感人事法律法规、培训理论和实践的发展、企业人力资源供应和需求的变化、人事计划的变更、生产经营方针的变革及技术设备时更新改造、文化的发展、新的培训需求
71.培训鼓励制度的内容完善的任职资格规定、公平公正客观的业绩考核原则、公平竞争时晋升规定、以能力和业绩为导向的分派原则
72.设置培训考核评估制度的目的检查培训的最终效果、培训奖惩制度确实立提供根据、规范培训有关人员行为的重要途径
73.培训管理制度培训服务制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度
74.培训奖惩制度的内容制定的目的、执行组织和程序、奖惩对象阐明、奖惩原贝人执行措施奖惩制度是保障前面几项培训管理制度可以得以顺利执行的关键
75.国内认为绩效管理包括目的设计、过程指导、考核反馈、鼓励发展国外指导、鼓励、控制、奖励
76.绩效管理总流程的设计准备阶段（1,明确绩效管理的对象以及各个管理层次的关系，绩效管理波及考核者、被考核者、被考核者的同事、被考核者的下级、企业外部人员2,根据考核的对象，选择考核措施管理成本、工作实用性、工作合用性3,根据考核的详细措施，提出企业各类人员的绩效考核要素和原则体系
4.对绩效管理的时运行程序实行环节提出详细规定）、实行阶段（建立原始记录的登记制度,规定文字证明所有行为、阐明与否是直接观测到时一手资料、记录时间发生的时间地点以及参与者、对行为过程环境成果作出阐明、考核时用文字描述记录为根据,保证质量）、考核阶段（重心，考核失误的责任归于考核者；总结阶段的工作完毕考核工作，形成分析汇报、针对问题写出详尽的分析汇报、制定出下一期的培训开发计划、汇总意见，提出调整修改的详细计划）、总结阶段（最终目的是增进企业和员工的共同提高和发展）、应用开发阶段
77.提高绩效面谈有效性的措施有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、积极性、适应性（一是指反馈信息时要因人而异、二是有效信息反馈是为了交流和沟通某种极绩效信息，而不是给下属提出某种指令和规定，三是有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项，四是应考虑下属心理的承受能力）
78.对企业绩效管理系统进行总体评价应进行功能分析、构造、措施、信息、成果
79.行为锚定等级评价法是关键事件法的深入拓展和应用，它将关键事件和等级评价有效的结合在一起等级分为5-9级费用比较高，费时费力，不过长处是对绩效的考量愈加精确、原则明确、良好的反馈功能、良好的连贯性和信度、维度清晰，要素相对独立，有助于综合评价判断
80.成果导向型的考核措施是以实际产出为基础，体现形式有目的管理法、绩效原则法、直接指标法、成绩记录法（适合科研人员，环节被考核者写成绩、上级验证精确性、外部专家评估、决定个人绩效的大小）
81.工资奖金的调整方式奖励性调整、生活指数调整、工龄工资、特殊调整
82.工作岗位评价原则分级原则、量化原则、措施原则
83.福利管理的重要内容包括确定福利总额、明确实行福利的目的、确定福利时支付形式和对象、评价福利措施的实行效果重要原则合理性、必要性、计划性、协调性
84.自1978年年终当时十一届三中全会后来，我国劳动关系已经发生了深刻的变化劳动关系主体明确、劳动关系多元化、劳动关系利益复杂化、劳动关系动态多变化、劳动关系的利益协调机制趋向法制化（法律面前人人平等、契约自由、财产权不可侵犯）
85.劳动争议处理制度的基本特点是对劳动关系的社会性调整
86.集体协议包括劳动条件原则部分、一般性规定、过渡性规定、其他规定
87.签订集体协议的程序确定主体、协商协议、政府劳动行政部门审核、审核期限
（15）和生效、协议的公布
88.用人单位内部劳动规则的特点制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物内容劳动协议管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度制定程序职工参与、正式公布
89.减少沟通障碍和干扰信息沟通者之间应以互相尊重增进合作的心理状态实现沟通、注意沟通语言的选择工龄、体质、性别、文化和技术水平；另首先要进行工作岗位分析，即对每项工作时性质、内容、任务和环境条件等有一种清晰的认识
8.工人劳动效率可以按劳动定额乘以定额完毕率来完毕，由于劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额，因此可对应按工时和产量来表达班产量定额=工作时间/工时定额
9.工作岗位定员，合用于检修工、检查工、值班电工以及茶炉工、警卫员、清洁工、文献收发员、信访人员等这种定员措施和担任操纵的设备岗位定员的措施基本相似，重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的也许性等原因来确定定员人数
10.按比例定员合用于企业食堂工作人员，托儿所工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员对于企业中非直接生产人员，辅助生产人员，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种措施确定定员人数
11.机器制造、纺织应以效率和设备定员为主，冶金、化工、轻工业应以岗位定员为主
12.企业定员的新措施运用数理记录措施对管理人员进行定员、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数、零基定员法
13.劳动定员原则作为劳动定额原则体系的重要构成部分，属于劳动定额工资原则，即以人力消耗、占用为对象制定的原则它具有劳动定额原则的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特性
14.企业定员原则按照管理体制的分级国家、行业、地方、企业劳动定员原则工措施、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动
15.不一样级别的企业劳动定员原则有所差异，例如企业定员原则根据生产规模、加组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位详细的用人原则
16.编制定员原则的原则，为了保证其先进性、技术性、科学性、可行性，应遵照的原则
（1）定员原则水平要科学、先进、合理
（2）根据要科学
（3）措施要先进
（4）计算要统一
（5）形式要简化
（6）内容要协调
17.行业定员原则应包括
（1）提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则规定，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度
（2）提出不一样规模企业各类人员比例控制幅度
（3）各类人员划分的措施和原则
（4）对新术语给出定义
（5）各工种、岗位的划分
（6）工种、工序的工艺流程和作业规定
（7）经典设备和技术条件
（8）用人的数量和质量规定
（9）人员任职的国家职业资格原则
18.制度化管理的特性
（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任,并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化
（2）按照个机构、各层次不一样岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一种有序的指挥链或等级制度，并以制度形式固定下来
（3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具有的素质、能力等规定，明确通过考察组员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的组员进行挑选
（4）在实行制度管理的企业中，所有权和管理权想分离
（5）管理人员在实行管理时三个特点一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所不要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的酬劳，具有按资历、才能晋升的机会，他忠于职守，而不是忠于某人
19.根据制度规范波及层次和约束范围时不一样，可分为五类企业基本制度（企业的宪法:企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范）、管理制度、技术规范、业务规范（所规定的对象均具有可反复性特点）、行为规范
20.现代企业人力资源管理的五种基本职能录取（明确工作岗位的需求，提出人员补充的计划；对有资格的求职人员提供均等的就业机会；采用科学措施确定符合岗位规定的最合格人选）、保持（有效鼓励员工，一直能保持员工有效工作的积极性、积极性和发明性，使其潜质得以充足发挥；为员工提供安全、健康、舒适的工作环境和条件，营造良好的企业文化气氛）、发展、考核、调整
21.人力资源管理制度规划的原则
（1）共同发展原则（基本原则）、
（2）适合企业特点（外部环境包括国家有关劳感人事法律法规法令，劳动力市场的构造以及市场劳动力供应与需求的现实状况，各类学校和教育培训机构专门人才供应的状况，劳动者择业意识和心理的变化状况，劳动力市场各类劳动力工资水平的变动状况，企业竞争对手在人力资源方面的状况）、
（3）学习与创新并重、
（4）符合法律规定（规划与创新必须在国家劳感人事法律、法规的大框架内进行）、
（5）与集体协议协调一致、
（6）保持动态性（必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度的动态性）
22.制定人力资源管理制度的基本规定从企业详细状况出发、满足企业的实际需要、符合法律和道德规范、重视系统性和配套性、保持合理性和先进行
23.人力资源管理制度规划的基本环节提出人力资源管理制度的草案、广泛征求意见，认真组织讨论、逐渐在修改调整，充实完善
24.审核人工成本预算的措施
（1）重视内外部环境变化，进行动态调整（关注政府有关部门公布的年度企业工资指导线；定期进行劳动力工资水平的市场调查；关注消费者物价指数）
（2）注意比较分析费用使用趋势
（3）保证企业支付能力和员工利益（收入-利润二成本）
25.人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要原因决定的
26.人力资源费用支出控制的作用保证员工切身利益；减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；为防止滥用管理费用提供了保证
27.人力资源费用支出控制的程序制定控制原则、人力资源费用支出控制的实行、差异的处理
28.选择招聘渠道的重要环节分析单位的招聘规定；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘措施
29.采用校园上门招聘措施应注意要注意理解大学生在就业方面的某些政策和规定；一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力特缺乏精确的评价；对学生感爱好的问题做好准备
30.采用招聘洽谈会方式时应关注的问题理解招聘会的档次；理解招聘会面对时对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传
31.筛选申请表的措施判断应聘者的态度、关注与职业有关的问题、注明可疑之处
32.以面试回答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计时、多样化的的辅助形式
33.面试的基本程序面试前的准备阶段（确定面试的目的；科学的设计面试问题;选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点；面试考官要事先确定需要面试时事项和范围，写出提纲，详细理解应聘者的资料）、面试开始阶段（面试时应从应聘者可以预料到时问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪）、正是面试阶段、结束面试阶段、面试评价阶段（评语式评估可对应聘者的不一样侧面进行深入的评价，能反应出每个应聘者的特性，但缺陷是应聘者之间不能进行横向比较；评分式评估对每个应聘者相似的方面进行比较，特点和前面的相反）
34.面试的措施面试是用人单位可以客观全面的理解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息从效果来看分为初步面试和诊断面试根据构造化程度分为构造化面试（在面试之前，已经有一种固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试时进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别做相似的提问长处对所有应聘者均按统一原则进行，便于分析比较，减少主观性；有助于提高面试效率；多考官的规定较低缺陷是谈话过程国语程式化，难以随机应变，所搜集的信息的范围受到限制）、非构造化面试（无固定的模式，事先无需做太多的准备，面试者只需要掌握组织、广为的基本状况即可非构造化面试可以说是漫谈式时，即面试考官与应聘者随意交谈长处是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息；缺陷是这个措施缺乏统一的原则，以带来偏差）
35.情景模拟测试的措施有诸多，公文处理模拟法、无领导小组讨论发、决策模拟竞赛法、访谈法、角色饰演法、即席发言、案例分析法前两种最常用
36.招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一种重要指标
37.招聘成本分为招聘总成本（直接成本和间接费用）与招聘单位成本
38.总成本效用二录取成本/招聘总成本招募成本费用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录取效用二正式录取的人数/录取期间的费用
39.招聘收益-成本越高，则阐明招聘工作越有效招聘收益成本比所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本
040.录取比二录取人数/应聘人数招聘完毕比二录取人数/计划招聘人数应聘比二应聘人数/计划招聘人数录取比和应聘比这两个数据在一定程度上反应录取人员的质量
41.企业劳动分工的原理
（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
（2）把不一样的工艺阶段和工种分开；
（3）把准备性工作和执行性工作分开；
（4）把基本工作和辅助工作分开；
（5）把技术高下不一样的工作分开；
（6）防止劳动分工过细带来的消极影响
42.组织企业内部劳动协作的基本规定
（1）尽量的固定多种协作关系，并在企业制度管理中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、措施，审批权限等内容作出严格的规定
（2）实行经济协议制
（3）全面加强计划、财物、劳感人事等管理，借用多种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现
43.作业组（专业作业组和综合作业组）是企业中最基本的协作关系和协作形式需要作业组的状况生产作业需要工人共同完毕、看守大型复杂的机器设备、工人的工作彼此亲密有关、为了便于管理和互相交流、为了加强工作联络、为了便于调动和分派他们的工作
44.工作地组织的基本内容合理装备和布置工作地；保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；对的组织工作地的供应和服务工作
45.加强现场管理的5s活动整顿、整顿、打扫、清洁、素养
46.四班三运转制时长处
（1）人休设备不休，提高了设备运用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增长了产量；
（2）缩短了工人工作时间；
（3）减少了工人持续上夜班的时间；
（4）增长了工人学习技术的时间；
（5）增长用工量，提高了更多时就业岗位
47.工作轮班的组织形式有两班制、三班制（早、中、夜间断性三班制，有固定公休日；持续性三班制每月安排一种公休日）、四班制（四八交叉即四班交叉作业、四六工作制和五班轮休制即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度）
48.外派劳务的管理外派劳务项目的审查、外派劳务人员的挑选、外派劳务人员的培训
49.1996年1月，公布了《外国人在中国就业管理规定》，并于同年5月1日实行
50.培训需求分析具有很强的指导性，是确定培新目的、设计培训计划、有效的实行培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作精确、及时和有效的重要保证详细作用
（1）有助于找出差距确立培训目的
（2）有助于找出处理问题的措施
（3）有助于进行前瞻性预测分析
（4）有助于进行培训成本的预算
（5）有助于增进企业各方达到共识
51.培训需求分析一般从三个层次上进行战略（包括外部环境、组织条件、人员变动一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或征询小组的亲密配合战略层次分析要考虑多种也许变化组织优先权的原因，还要预测企业未来人事变动和企业人才构造的发展趋势，调查理解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利时影响原因和也许对培训有利的辅助措施）、组织（组织目的、组织效率、组织资源、组织文化、工作任务）、员工个体层次（对员工目前实行工作绩效的评估重要根据如下资料员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求调查问卷）
52.培训需求分析的实行程序
（1）做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案、同各部门人员保持亲密联络、向主管领带反应状况、准备培训需求调查）；
（2）制定培训需求调查计划（培训调查工作的行动计划、确定培训需求调查工作的目的、选。
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