还剩19页未读，继续阅读
本资源只提供10页预览，全部文档请下载后查看！喜欢就下载吧，查找使用更方便
文本内容:
成本管理程序
1.目标对项目成本进行成本管理，降低工程过程中成本、使企业经营取得最大利润
2.适用范围适适用于企业承建工程实施成本管理
3.职责
3.1成本中心
3.
1.1负责建立并保持本程序
3.
1.2监督、审核成本预测预算书编制
3.
1.3选择材料厂商，负责大宗、主要材料协议订立
3.
1.4审核核实报表
3.
1.5审核项目成本分析报表
3.2总承包部
3.
2.1监督、审核成本预测预算书相关部分
3.
2.2考评项目管理过程中项目经理部绩效要工种
4.
2.
2.2机具采取包机具分包方式，把该部分费用包含在班组人工费用中
5.
2.
2.3材料
1.材料购置成本控制大宗材料与主材购置由成本中心负责，从“生产力要素信息管理优化系统”挑选合格厂商，比较以往报价，考虑材料成本预测，选择三家以上供给商做比较，以最适宜报价购置材料运费通常由厂家负担其余材料由项目经理部直接购置
2.施工过程中材料管理控制材料在施工过程中浪费，施工前由施工员依照图纸、现场测量核实材料用量，编制工程任务书由班组长确认经双方同意后，班组负责其施工范围所需材料使用与管理超出部分由班组自己担负各班组保管各自材料，对于材料丢失，由班组自己负担，项目部不负责任
3.材料变更项目经理部考虑更换能够达成业主要求物美廉价材料
4.
2.
2.4技术
1.项目经理部在应尽可能在实现满足艺术效果同时，采取简单施工工艺控制成本技术变更须技术发展部确认
2.技术发展部提供技术工艺指导项目经理、技术责任人、施工员学习，使之能被应用到现场施工中，做到成本控制最大化
4.
2.
2.5管理
1.质量管理确保工程质量，降低工程返工费和工程移交后保修费用在施工前由技术责任人向各专业工长做技术交底在施工过程中由施工员严格控制施工工艺、质量做到少返工，甚至不返工对于施工图纸没有说明做法，首先由技术责任人上报审批，待甲方确认后再按照上面要求进行施工要保留好来往文件，方便日后工程款整补监督施工班组对材料使用，使之符合规范要求，降低、防止日后保修工作
2.进度管理项目经理做好施工组织设计，协调好各专业施工控制施工关键点，严格控制工期，防止因工期延误造成人工、住宿、餐饮、交通等相关费用增加，做到对成本有效控制
3.人员管理实施目标管理把计划方针、任务、目标和方法等加以逐一分解落实设定应切实可行，详细目标，落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全方面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）业绩进行检验和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明
4.实施成本否决制，对项目经理部进行绩效考评由总承包部在项目标整个过程中对项目经理进行阶段性考评，考评中如发觉成本亏损，考评其亏损原因，假如是因为项目经理管理不妥而造成连续一段时期成本亏损，就不能评聘为合格项目经理，并依照企业对应要求进行处罚项目经理部组员收入也实施一票否决制，如成本亏损，只发给基本生活费实施项目风险抵押承包责任制，认真考评，严格执行
5.
2.3工程项目成本核实过程控制建立成本核实报表报送制度每个月由项目经理部依照当月目标成本、预算收入及实际材料、人工、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核实报表，经工程处项目管理考评小组（总承包部组成）核实后于次月8号以前上报企业成本中心和财务部，经企业上述部门汇总后于次月12号报送分管领导和企业总经理
4.
2.
3.1成本科目核实内容对应会计科代码成本科目核实内容目1分包成本分包工程支出各分部或分项工程与分包订立协议后，在各分包协议项下支付给对应分包全部工程款均记入本科目2人工成本人工费核实在施工过程中发生分包成本以外劳务费用3材料成本核实在施工过程中由企业采购物资材料费材料费用
3.1主要材料费核实已订立采购协议、由物资中心/机电部采购大主要材料费宗材料，如石材、窗帘等大宗装修材料以及机电设备
3.2周转材料费周转材料费爬架、脚手架用钢管、扣件、跳板或模板系统、配电箱、临建材料租赁费用及相关运费、保管费等
3.3零星材料费核实价值较低零星材料零星材料费4机械使用成核实机械设备在使用过程中发生进出场费、租赁机械使用费本费、托管费等5其余直接费现场其余直核实施工现场其余直接费用，详细核实内容包含接成本以下明细科目
5.1保安费工地按照要求配备保安所支付费用保安费
5.2工程要求需进行试验检验支付给试验室费试验费试验费用
5.3测量费现场进行测量发生费用测量费
5.4现场清理费现场垃圾清运及文明施工发生费用现场清理费
5.5安全防护费现场按照规定采取安全防护措施而发生的费安全防护费用
5.6排污费现场施工按规定交纳的排污费排污费
5.7水费现场施工交纳的水费及按规定交纳的排水费水费
5.8电费现场施工交纳的电费电费
5.9动力燃料费动力费现场备用发电机所使用的动力燃料或保温蒸汽费用
5.10临时设施费临时设施费现场搭设以及拆除临建、临电、临水所发生的费用
5.11保险费按合同规定投保而由保险公司收取的保费保险费
5.12公共事业收需交给政府的各项收费如占地费、马路代扫费等公共事业收费费
5.13成品保护费现场进行成品保护所支付的费用成品保护费
5.14环境保护费用于环境保护而发生的费用环境保护费
5.15特殊技术措特殊技术措用于为满足施工目的而采取的特殊技术措施而发施费生的费用施费
5.16其他零星直不属于上述范围的其他零星支出其他零星直接费接费6项目间接费工程施工中项目管理人员发生的各项开支均项目间接费用计入本科目，具体核算内容见以下明科目用
6.1办公费办公费办公用品、书报资料、电话费、网络、打印复印、工程照片等
6.2业务招待费招待用餐、赠送礼品等招待开支业务招待费
6.3差旅交通费差旅交通费核算本地、外地和按公司规定休假发放的补助开支
6.4汽车使用费汽车使用费下设加油费、修理费和停车过路分别核算相关内容
6.5现场管理人核算项目经理部现场管理人员的每月工资、奖金、现场管理人员员工资节日补助、竣工奖金等工资
6.6福利费核算按照转账的工资计提的福利费福利费
6.7工会经费核算按照转账的工资计提的工会经费工会经费
6.8低值易耗品低值易耗品是指单价低于2000元的资产，如办公低值易耗品摊摊销家具、小型设备等，其成本一次性计入本科目销
6.9折旧费折旧费项目使用固定资产按照公司规定标准每月计提，每季度转入项目
6.10劳保费项目用于购买劳保用品的各项开支劳保费
6.11广告宣传费现场CI费用广告宣传费
6.12文体费项目内部组织的文体活动开支文体费
6.13会议费会议费参加外单位举行的各种会议或公司组织的大型会议而发生的相关费用
6.14其他间接费其他间接费包括午餐补贴、工地生活用品、常用急救药品等7项目风险基项目风险基属于项目预算成本中的风险基金，用于预算成本中金未含有的且属于预算成本可范围以外的零星成本金项目的开支或任何紧急情况的处理8财务费用用于核算向项目转账的财务费用财务费用
8.1保函费用用于核算向业主提供保函而发生的费用保函费用
8.2利息收入用于核算项目专用账户存款利息利息收入
8.3利息支出利息支出用于核算项目占用公司内部资金时的内部利息费用
8.4手续费用于办理资金账户时发生的手续费用手续费
8.5其他其他可能的财务费用其他
4.
2.
3.2项目成本付款程序通用标准
（1）全部支付应以项目预算成本为依据
（2）全部支付必须符合“深圳海外装饰装饰工程企业项目财务管理规范”中相关要求
1、分包成本分包协议付款时由项目提交分包商付款申请表由总承包部及财务管理部审核汇签后交由企业总经理同意后付款分包成本项下付款应满足以下条件1）必须已列入资金使用计划，未列入计划需要总经理审批2）对应工程款应该已从业主处回收假如没有收到本着“不收不支”原则不予支付如有特殊原因，报请总经理审批
2、人工成本1）与分包商订立纯劳务分包协议（包含单价和总价协议）项下劳务费支出在分包劳务费科目中核实，劳务费支付时执行与分包协议项下相同付款程序；2）零星人工费科目标设置仅为了与国家现行财务核实科目体系对应正常情况下，项目预算成本中没有此项预算假如实际施工过程中必须发生，可在“项目风险基金”项下支付，或依照分包协议内容，从某个分包协议中扣除
3、材料成本1）材料采购协议项下付款程序同分包协议付款程序2）零星材料费科目标设置仅为了与国家现行财务核实科目体系对应正常情况下，项目预算成本中没有此项预算假如实际施工过程中必须发生，可在“项目风险基金”项下支付，或依照分包协议内容，从某个分包协议中扣除
4、机械使用成本1）机械使用成本协议项下付款程序同分包协议付款程序2）小型机械使用费科目标设置仅为了与国家现行财务核实科目体系对应正常情况下，项目预算成本中没有此项预算，假如实际施工过程中必须发生，可在“项目风险基金”项下支付，或依照分包协议内容，从某个分包协议中扣除
5、现场其余直接成本按照上述通用标准支付
6、项目间接费用按照上述通用标准支付
7、项目风险基金通常情况下，不予发生；如不可防止发生，经企业总经理审批后据实按照上述通用标准支付
8、财务费用按照企业财务资金部相关要求执行
4.
2.4成本分析项目经理部定时、按项编制以下分析上交，总承包部、成本中心、财务部分析审核，得出项目成本管理成、败原因L伴随项目施工进展而进行成本分析1分部分项工程成本分析；2月季度成本分析；3年度成本分析；4完工成本分析
2.按成本项目进行成本分析1人工费分析；2材料费分析；3机械使用费分析；4其余直接费分析；5间接成本分析
3.针对特定问题和与成本关于事项分析1成本盈亏异常分析；⑵工期成本分析;⑶资金成本分析;4技术组织方法节约效果分析；5其余有利原因和不利原因对成本影响分析
4.
2.5管理绩效测量方法及奖惩方法
5.
2.
5.1测量方法-定性考评企业对项目经理部及各职能部门成本管理职责推行情况考评1考评关系考评者考评对象说明项目经理总经理片区经理及
1.项目经理就所负责项目标成本管理状态、经营效益及相关主管存在问题写出专题汇报报上报企业总经理作为考评依据领导
2.由各职能经理按成本管理职责完成情况提出考评意见报总经理参考各职能部门第
1.各职能部门就考评期间成本管理职责推行情况写出一责任人专题汇报上报总经理
2.考评结果，作为各职能部门第一责任人以后使用、晋升、奖惩主要依据2考评1由总经理依照上表说明栏中关于资料及日常考查，观察做出考评，作为今后职务升降和任用主要依据
3.
2.4参加项目完工后对项目经理部绩效考评
3.3技术发展部
3.
3.1监督、审核成本预测预算书相关部分
3.
3.2指导新技术、新工艺应用
3.
3.3审定技术方案、施工工艺变更
3.4财务部
3.
4.1监督、审核成本预测预算书相关部分
3.
4.2负责各项款项批、付
3.
4.3审核核实报表
3.
4.4审核项目成本分析
3.
4.5参加绩效考评
3.5人力资源部
3.
5.1执行绩效考评相关要求
3.6项目经理部
3.
6.1编制成本预测预算书
3.
6.2组织施工，管理施工过程中成本2）对成绩突出者可酌情嘉奖，对考评不称职者可经过人力资源部发出书面通告，或提出免职或降级使用意见（人力资源部详细执行）
（二）定量考评对项目预算成本考评
1、考评者总承包部、财务管理部
2、考评对象各直营项目标预算成本
3、考评依据1）项目预算成本（含调整）A——总承包部测算2）项目实际成本B——财务管理部核实3）成本降低（超支）额C=A-B——财务管理部计算4）项目成本管理评定汇报一一财务管理部准备，总承包部帮助
4、奖罚方法（供参考）1）当C为正时，奖金总额=CX10%s30%,详细百分比由总经理（片区经理）确定，奖金总额30%50%给予项目经理，其余奖金分配由项目经理编制详细方案，报总经理同意2）当C为负时a、经济处罚罚款金额为CX10%s30%,详细百分比由总经理（片区经理）确定罚金总额30%s50%由项目经理负担，其余罚金分担方案由项目经理编制，报总经理同意B、行政处罚由企业总经理视详细情况而定
5、兑现方法1）奖罚对象为包含项目经理在内全体项目管理人员2）经济处罚从工程尾款中扣除3）行政处罚由人力资源部执行
4.
2.6信息和知识管理方法每个项目部在项目完工后要在“生产力要素信息管理优化系统”录入
1.工程所在地雇佣工人包工包机费用、住宿费用、工作情况
2.该项目所选择材料厂商及材料价格、技术指标
3.该项目所用到新材料、技术以及使专心得
4.项目经理对该项目，该区域开展项目标体会（包含甲方资信，当地工资水平，经济水平以及可取得利润率等）
4.工作程序
4.1工作流程图成本预测项目成本管理成本核实成本分析绩效考评知识管理
4.2工作关键点说明
4.
2.1成本预测成本预测由项目经理部编制，以预算书形式表现成本中心，总承包部、项目经理部、财务管理部、技术发展部、人力资源部共同审核修订成项目预算成本，力争合理、准确，直至各方认同，并在文件上对应位置签字，最终经总经理签字、同意签发经签发项目预算成本文件下发至成本中心、财务管理部和项目经理部，成为日后考评项目成本管理业绩依据，总承包部立案
4.
2.
1.1项目预算成本涵盖范围及预算成本清单
1、分包成本与某项目所订立全部分包协议价格之总和组成该项目标（预算）分包成本（总承包部审核）
2、人工成本测算用于预算施工过程中发生分包成本以外纯劳务费用参考“生产力要素信息管理优化系统”信息，首先分析工程项目采取人工费单价，再分析工人工资水平及社会劳务市场行情，依照工期及准备投入人员数量预测该项工程人工费用（成本中心审核）
3、材料成本与商务标书中材料采购内容相对应预测采购协议总价组成项目标预算材料采购成本参考“生产力要素信息管理优化系统”信息，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料供给地点、购置价、运输方式及装卸费，分析定额中要求材料规格与实际采取材料规格不一样，对比工程中实际采取材料（如钉，管，线，木材等）用量与定额用量差异，并考虑材料消耗量（成本中心审核）
4、机械使用成本与某项目所订立全部机械设备租赁协议价格之总和组成该项目标预算机械设备使用成本通常装饰工程施工管理中机械费用含在人工单价包出去，不直接考虑，不过在人工单价里不能遗漏（技术发展部审核）
5、施工方案引发费用改变预测工程项目中标后，结合项目所在地经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排实际情况，比较实施性施工组织所采取施工方法与标书编制时不一样，或与定额中施工方法不一样，以据实做出正确预测（技术发展部审核）
6、辅助工程费预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺乏，也需依照实施性施工组织做好详细实际预测（成本中心审核）
7、现场其余直接成本用于预算施工现场创办费用（其余直接费）（成本中心审核）暂时设施费预测暂时设施搭设，需依照工期长短和拟投入人员、设备多少来确定暂时设施规模和标准，按实际发生并参考参考“生产力要素信息管理优化系统”历史数据确定目标值
8、项目间接费用:用于预算项目实施过程中项目管理人员发生各项开支费用（人力资源部审核）
9、项目风险基金属于项目预算成本中风险基金，用于包干项目预算成本中未含且不属于预算成本可调范围之内零星成本子目标开支或任何紧急情况处理（成本中心审核）
10、财务费用用于预算向项目转账财务费用，主要包含保函手续费和内部资金使用成本等（财务部审核）
11、成本失控风险预测项目成本目标风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现原因进行事前分析，通常能够从以下几方面来进行分析1）对工程项目技术特征认识，如结构特征等2）对业主单位关于情况分析，包含业主单位信用、资金到位情况、组织协调能力等3）对项目组织系统内部分析，包含施工组织设计、资源配置、队伍素质等方面4）对项目所在地交通、能源、电力分析5）对气候分析此部分旨为项目管理提供风险性分析，项目部能依照情况做出对应对策，并使企业对项目风险了解，使项目成本风险降到最低，也为日后项目经理业绩评定提供参考，不计入成本预算中注上述所列仅为组成项目预算成本主要分类，在测算项目预算成本时，每个分类下将列出明细子目（尽可能与财务核实体系下科目保持一致）以下费用不列入项目预算成本1）企业总部管理费2）企业利润3）风险费（除项目风险基金以外风险费用）4）各项税金及基金（含印花税）5）投标费
4.
2.
1.2项目预算成本调整
1、正常情况下，项目预算成本每个月调整一次
2、发生以下情况时，项目预算成本应该调整（调增或调减）1）协议内容增减2）设计修改和洽商变更3）因为业主原因而造成施工条件改变4）因为业主原因而造成工期延长或延误5）因为国家政策或国家经济形势改变而造成外部市场发生显著改变6）因为非项目本身原因施工方案发生重大改变7）非项目本身原因造成重大安全事故（死亡事故）处理费用除上述原因以外，其余情况下，项目预算成本一律不得调整项目经理对预算成本调整部分控制和实施负担最终责任
4.
2.2施工过程中成本管理项目经理部经过对人、机、料、技、管五项管理来控制成本
4.
2.
2.1人工对于人工费用支出通常分为两种包工计费、按时计费
1.包工计费专业性较强，分工较明确工作（水、电、木作）通常采取包工计费从企业“生产力要素信息管理优化系统”挑选工程所在地合格班组，筛选3家以上依照工程量让其分别报价考虑当地物价水平与人工工资水平，比较人工成本预测，选择适宜施工班组与班组合作协议应把工程量或工日包死，并要求各班组负责搬运各自所使用材料，清理各自垃圾、废料及工作现场，以及做好各自及其它班组成品保护制订处罚方法，严格按照规章制度管理
2.按时计费对于一些零碎工作人工雇佣，可采取按天付费方式雇佣小工、杂工及需。
个人认证
优秀文档
获得点赞 0
