项目管理实施办法

项目管理实行措施（讨论稿）

一、项目管理时目的为了加强对企业产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充足整合企业的人、财、物等资源，缩短任务周期，减少成本，同步培养企业复合性人才，企业对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理

二、项目管理的合用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过一万元）等特点，且对企业的经营发展具有重大意义.项目管理措施合用于如下项目范围新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目

三、企业项目管理的组织机构及管理职责

1、决策机构

1、项目管理委员会是企业项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会组员由企业总经理、副总经理、技术总监、总经理助理构成根据项目的J性质，企业可聘任内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员

2、项目管理委员会的职责a）确定年度项目开发计划;资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程一直处在受控状态

2、各项目必须严格按项目规定日勺项目计划完毕，原则上不容许延期，如遇特殊状况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整阐明和预算增减申请，报项目管理委员会同意后实行，交项目管理办公室立案

3、项目实行过程中必须严格作好原始记录，产生时所有文档应指定专人负责整顿归档，项目文档的I管理按企业有关文档管理的制度执行

4、项目日勺控制

1、项目日勺控制包括项目进度日勺控制、项目成本的I控制、项目质量的I控制

2、项目在实行过程中由项目管理办公室实行对项目的I全程监控过程，并按项目的有关节点对项目的实行过程进行考核

3、项目管理办公室将根据项目的执行状况定期向项目管理委员会提出汇报，对项目日勺过程进行评估对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性汇报提交委员会进行评估

4、对于项目实行过程中必须使用超过计划外的资源，项目经理需提交详细的申请汇报，提交项目管理委员会审批

5、项目日勺终止

1、当项目出现下面几种状况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论

1.项目的目的已经实现；

2.项目的有关工作已经停止或放慢，深入进展已不也许；

3.项目被无限期延长；

4.项目所需的资源被分派给其他的项目；

5.项目的关键组员的变动

2、对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完毕o

3、项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文献阐明书

1.包括项目描述

2.项目提议书和数据备件（邀请提议书，工作阐明等）

3.原始的和修订后的协议资料及客户接受的文献（

4.原始和修订的I项目计划和进度计划WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）

5.设计文献

6.最终项目汇报

7.可交付成果

8.项目教训汇报

9.状态汇报、会议记录、变更告知和其他书面和电子的沟通文献复印件等项目最终欧I所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保留一份，进入项目的档案管理

6、项目的考核与奖励

1.项目组组员的考核按照企业《绩效考核措施》执行

2.项目的J奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同步核定项目的奖励费用，连同奖励费用的I发放形式在项目章程中一并明确如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用

3.项目奖励的最终仲裁权归于企业项目管理委员会

七、附则

1、本措施自公布之日起执行

2、本措施解释权归属项目管理委员会b）对项目立项、项目撤销进行决策;）C评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d）召开项目阶段性评审会必要时对项目阶段汇报进行评审；对项目总结汇报进行评审e）监督项目管理有关制度的执行；0对项目进行过程中日勺重大里程碑.重大变更计划做出决定；g）确定项目经理及对项目经理日勺考核；h）确定项目的绩效考核原则

2、平常管理机构项目管理办公室为项目平常管理的常设机构，对项目管理委员会负责,现设在企业软件开发部/质量管理部重要职责如下

1、确定项目管理的各项制度；

2、开发和维护项目管理原则.措施和程序；

3、制定详细日勺年度项目计划；

4、根据项目管理有关制度，管理项目；

5、对项目的进展进行适时日勺跟踪；

6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；

7、组织项目阶段性评审;

8、保留项目过程中日勺有关文献和数据;

9、为优化项目管理提出提议，重要包括为企业各个项目提供项目管理的征询和指导；为企业提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持项目经理

1.项目经理的产生项目经理由项目管理委员会聘任.

2.项目经理日勺任职资格:原则上项目经理必须具有高级设计师、高级工程师、高级项目经理a或部门经理以上条件之一资格在我司工作一年以上，且在项目重要有关业务上有较高的工作经验b对于研发日勺项目必须有较深日勺技术背景具有系统思索能力，能合理的权衡项目的目的,能对项目的规划和项c目中出现日勺问题以全面、长远日勺眼光进行思索充足日勺协调能力，其中包括充足运用资源的能力；组织和组建团d体的J能力；应付危机和处理冲突的能力；谈判和广泛沟通日勺能力项目经理原则上不能同步兼任两个以上的项目经理e

2、项目经理的职责:a）保证项目完毕日勺目的与制定日勺目的一致.b）合理的I分派项目的资源，协调企业内部的资源.c）与企业的各个职能部门进行充足的沟通、协调，使项目能顺利欧I进行.d）对项目的成功富有的重要责任，对项目欧I计划、实行、监督与控制富有全权欧I责任，保证项目能到达预期的效果e）协调在项目过程中项目内部的J多种矛盾，使项目能顺利的进行0形成良好的项目团体合作的模式g）对项目小组的I各个组员进行绩效的I评估h）项目经理有义务定期将项目的进展状况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督

3、项目经理的权利和义务a）对项目开展进行组织日勺权力；b）挑选项目组组员，对不合格的组员退回原部门日勺权利,对项目小组组员在项目完毕后个人发展有提议权c）对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行详细的分派和使用的权利；d）项目内部有关决策的权力；e）项目经理有权根据项目日勺进展状况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完毕评审会D有根据项目的需要申请计划外资源的I权利

4、项目经理的辞退

1、项目完毕经总结评审后由项目管理委员会辞退在项目实行的过程中,出现下列重大问题时，通过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理,进行重新任命i.项目经理与项目组组员有巨大的沟通障碍，项目组日勺工作进展困难；ii.项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重时与计划相背离的状况，；iii.项目经理在未经项目管理委员会授权的状况下越权开展工作，甚至给企业导致损失；iv.项目经理存在能力的局限性，且项目委员会有半数以上的I人提出有必要更换项目经理

2、项目经理在项目进行的过程中由于某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的J任命

五、项目小组项目组组员由项目经理挑选，也可由部门经理推选项目组组员确定后将详细的项目小组组员表提交项目管理办公室立案

1、项目小组组员根据项目的不一样构成日勺人员也有所区别，本措施中提供项目组组员必需的基本构成表（见附表1）,其他组员可由项目经理根据项目的实际状况增长

2、一旦项目小组确定，项目小组组员在项目日勺实行过程中必须听从项目经理日勺安排

3、项目经理有权根据状况对项目小组的I构成实行变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室立案

4、项目经理可根据需要提出对项目组员日勺培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作

六、项目管理的内容项目立项的原则各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则:

1.新产品开发项目a）项目必须与企业的经营战略相一致，可以是企业的I系列产品，也可以是企业产品的衍生物；b）项目必须有明确的时间界线，不能无限制的延长（一般最长时间为2年）;c）新开发的产品应具有一定的J市场生命周期，至少应当是处在上升阶段的产品；

2.重大管理项目a）重大管理项目时提出必须处理影响企业工作流程畅通、能使企业管理水平提高较大，能给企业的管理机制带来变革

3.重大技术攻关项目a）项目必须是同企业产品紧密有关的重大新技术、新措施b）项目必须处理企业既有产品中质量、进度、成本等方面的问题

4.工程建设项目a）企业重大基本建设或技术改造项目

2、项目日勺预审各部门在正式提交立项汇报前应将项目的概念和简要总体分析汇报提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面告知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的I准备对于没有通过预审的I项目，项目管理办公室将书面注明理由告知立项部门并退回预审材料

3、项目的I立项准备申报项目的部门准备项目提议书和项目可行性分析汇报，提交项目管理委员会进行评审

4、项目的立项根据需求部门提出的J项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目日勺立项评审，评审通过后项目正式立项,确定项目经理，并纳入年度项目计划

5、为了尽快的对市场和客户日勺需求做出反应，经企业高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期日勺项目计划，免除项目的申报和审批流程

6、项目立项后输出的文献（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批）•项目章程•项目经理的认命和项目组的构成•项目约束条件•项目的假设

2、项目计划的

1、同意立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划草稿在项目计划的编制过程中以WBS（工作构造分解表）为关键，逐渐分层分块日勺分析制定包括关键计划范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划

2、项目计划的提交包括关键计划的所有内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助（其他的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）

3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行

4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室立案以便后来的考核和跟踪

5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据企业的项目管理组合计划，分派项目的优先级，给该项目分派资源

6、项目管理办公室将以项目立项告知书的形式告知有关职能部门，有关部门在接到项目立项告知书后，将根据项目计划的规定准备对应欧I项目准备工作

3、项目欧I实行

1、项目管理办公室在项目实行过程中设置验收/鉴定、财务决算、物。