2025年-白鸽集团竞争力存在的问题和对策分析

白鸽集团竞争力存在的问题和对策分析1白鸽集团概况和其所处的行业背景

1.1白鸽集团概况白鸽集团有限责任公司是由原第二砂轮厂改制而成的国有独资企业，是目前国内最大的磨料磨具生产制造企业，集团公司由白鸽（集团）股份有限公司、二砂实业总公司、二砂有限责任公司、郑州玻璃制品有限公司等单位组成白鸽现有各类设备2200多台套，生产的产品有磨料、固结磨具、超硬材料及制品、涂附磨具、玻璃制品等具有年产磨料38000吨，固结磨具16000吨，超硬材料及制品150万克拉，涂附磨具700万平方米，玻璃制品7万吨的生产能力主要产品出口亚洲、北美、欧洲等69个国家和地区，年出口创汇率在2000万美元以上【I下表是白鸽集团的主导产品的技术水平和在市场上的销售情况表1-1白鸽主导产品技术和市场状况是否是高新技主导产品名称技术水平市场占有率（国内）术产品普通磨料不国内领先20%固结磨具国内领先23%含高新技术产品涂附磨具国内领先27%含高新技术产品在对白鸽进行深入调研后发现其原来的企业文化存在的主要弊病有⑴组织结构等级分明“领导决策，下级服从”是白鸽存在的“尊重领导”文化等级的分明使白鸽内部上下级的传播要层层进行中层干部是最主要的传播渠道，将上情下达，下情上达但是事实上中层的思维是对领导的做法和观点有意见，就等于反对领导本人众多的中层干部担心得罪领导,影响前途，不愿把不利于领导的信息向上反映这种现象的普遍存在，严重阻碍了下面信息的向上流通2行政管理官僚主义庞大的行政机构和高度集权制造成了白鸽内部行事上的官僚作风，效率低下行政机构过多，使得公司每做一件事就要开一二十个会议来讨论，这样的形式主义使得员工人浮于事，而不关心具体工作的开展由于决策却都集中在上层，从而使得大事小情都要层层审批，浪费了大量的时间和人力⑶片面追求人际关系以和为贵“和为贵”的思想具有两重性一方面，有利于形成团结和谐的氛围，但另一方面这种思想削弱了组织的规章制度的作用白鸽在改制后，虽说实行了奖金按劳分配，鼓励个儿表现，但在现实中，平均主义却普遍存在，好多不错的激励措施不能得到有力的执行⑷个性不足，缺乏创新作为老牌的国有企业，长期以来白鸽的生产与经营听命于上级机构的指令，这种做法使得白鸽的领导层奉行“不求创新，但求无过的管理准则改制后这种现象有所改观，但个性不足，缺乏创新，过分强调稳步前进仍是白鸽群企业文化的突出特点4维护白鸽集团竞争力的相应措施

4.1建立科学的用人机制，留住行业高级人才企业经过长期努力培育起来的竞争力也会丧失一方面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，靠技术获得的竞争力会演变为一般能力另一方面，主观上，如果企业缺乏对其竞争力的维护和提升，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业原有竞争力的丧失企业主观上必须高度警惕，做好自身竞争力的维护与提升工作为此，企业要做到第一，关注企业各方面竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化而不汲取新思想,公司就会失去它的多样性第二，加强各部门之间的沟通，并以企业竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业各方面竞争力发展的均衡性，加强企业综合竞争力的巩固⑹

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1.1强调个人发展，用事业留人白鸽应通过提供培训、交流、晋级的机会等给员工共提供充分的个人发展舞台，使他们在事业有所成就，给他们一种自我实现的感觉，从而对其产生较强的吸引力例如，如果一位员工希望若干年后成为一名经理，那么人力资源部应逐步安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换其工作岗位，给予其新的责任，让他感觉到自己正一步步向个人的奋斗目标迈进

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1.2建立科学的工资机制工资虽不是留住员工的唯一重要因素，但科学的工作资发放体系可让员工感到自己的酬劳是与自己的工作业绩相符的,防止员工产生不平衡心理白鸽应根据不同类型、级别的员工发放金额不等工资，作为衡量员工价值的基础，以激励员工不断进步⑴管理人员和专业技术人员的工资应同时体现技能因素，实行一岗多级［7］的形式在每一岗序中，根据在岗人员的任职年限、专业职称、职业经历三个因素，划分出技能级别，执行不同的岗位工资标准，体现出相同工作岗位因职业经历和技能水平不等而应有的工资差别如任职年限为7年，专业职称为高级,职业经历丰富的员工基本工资定在2500元/月，而将任职年限为5年，专业职称为高级，职业经历较丰富的员工基本工资定在2200元/月等2生产操作人员的工资也应体现出技能因素，划分出初级技工、中级技工、高级技工、特技技师等级别差异，分别执行不同的工资标准，体现出因个人操作能力不同而应有的工资差别具体操作可参考上面所述方法

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1.3用情感留人一关心员工的生活公司领导不仅要在工作的关键时刻出现在员工面前，还要在员工个人家庭出现重大事件时出现，在员工集体活动、娱乐、联欢时出现一般情况下，主管要做到当员工过生日时送上礼物；当员工结婚时，要参加婚礼；当员工生小孩时前去表示祝贺；老员工退休时，举行欢送会等情感管理，能激发员工的正向情感，形成具有人情味的团体这样员工就会把管理者当成知心人、贴心人，对管理者善意的批评、热情的鼓励、殷切的希望，他们都会愉快、真心实意地接受，其积极性、主动性和创造性会更好的发挥出来,为企业多创造效益口

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1.4优化工作环境，用良好的氛围留人⑴广泛听取员工的意见企业的管理者必须认真听取员工的意见，积极地采纳员工的建议管理者要尽量为员工发表意见提供条件，并对有见解和价值的建议，及时进行鼓励和奖励；对建议为被采纳者，管理者也要在一定的场合表达谢意,体现对员工的尊重2双向沟通企业要采取召开座谈会、厂情通报会、领导接待日和内部局域网络等畅通无阻的沟通渠道，随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的意见另一方面，员工也可以利用这些渠道与管理层及相关部门进行直接沟通,全面了解企业内部有关政策和生产、经营、业务、培训、及发展现状通过双向沟通，管理者可以根据发现的问题及时有效地处理好员工事务，使员工感受到尊重，产生参与感，增强自信心，使双方相互了解，形成融洽的人际关系⑶让员工代表参与决策处于平等的地位参与商讨企业的重大问题，可以使员工产生强烈的责任感，从而提高他们的工作热情对于各级方案的实施，各级管理者不要抢先下指示，要激励员工把自己的想法说出来，此时领导要以提问和建议的方式来引导员工，尽量少用行政命令式的语气

4.2建立科学的新产品、新工艺开发决策程序要避免新产品、工艺开发的盲目性，白鸽的管理层应对开发的决策过程进行科学的管理,注重以下关键环节的建设，并以制度的形式固定下来,限制一人独断现象的产生1进行全面的市场调查市场的需求状况是决定新产品能否为市场接受的关键之所在市场资料是一切后续工作的基础和指针，因而要确保市场资料的真实性和全面性白鸽应加大调研经费的开支，鼓励市场一线的员工积极搜集相关信息2进行可行性分析白鸽应成立一个评估小组对搜集到的市场资料进行分析并制定出多个可行的初步方案，在制定方案时不能只看到可能产生的经济效益，还要考虑到白鸽自身的资源能力，避免日后因经费和技术实力不足使得开发工作中断⑶对制定出的多个方案进行二次评估选择出最佳的可行方案在这个环节中白鸽的决策者要与评估小组进行广泛交流,领导要多听取小组的意见，不盲目根据自己的感觉来决定某一方案可行或不可行4方案实施方案一旦确定就不得随意变更，企业要通过全面的工作布置来保证开发工作按方案顺利进行，坚决避免因某些部门的推诿而影响工作进展同时，新产品开发成功后，应进行小批量的试产，并及时由一线人员反馈市场信息，根据市场需求及时对产品工艺加以改进当市场真正认同了公司产品时，公司应马上进行大批量生产并及时上市，以技术和成本优势迅速占领市场对白鸽而言,全面市场调查和方案选择择是关键的环节，公司应加大监督力度，确保市场调查资料的准确性和可靠性，因为它是科学抉择的前提决策层在进行选择时要认真听取评估小组的意见,避免领导一人说了算的现象发生

4.3将各分公司凝聚成一个整体白鸽拥有十几家磨具磨料类分公司，如白鸽上海公司、白鸽深联、白鸽厦门公司、白鸽杭州公司等等它们的过分独立给集团带来了很不利的财务和经营与管理上的问题它们之间相互的竞争给了其他企业许多坐收渔利的机会白鸽应用一个整体的观念来团结自己的员工，让他们在小范围进行适当的竞争，而在整体利益上保持一致性传统上，受“战略经营单位”管理思想的影响，许多企业简单地认为，企业是由一个个独立、分离的战略业务单元所组成,并对每个战略业务单元进行授权管理、单独考核，致使各业务单元之间的联系被人为割开公司管理层对构建企业核心竞争力不仅无意识而且也不知道在何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力倘若白鸽集团管理层能从整体视角上看其业务，并对其进行关联性业务分析，他们也许就会发现:在许多貌似分离、独立的业务表象背后，存在着一种将相关业务有机联结起来的一致性这种一致性就是公司管理层要着力构建、开发的企业核心竞争力和核心产品，正是这种一致性为企业相关业务提供了协同机会“一个整体”的思想，对于有效地培育和维护企业核心竞争力是十分重要的在企业核心竞争力的营造过程中，需要各分公司各个业务部门抛弃狭隘的部门利益主义思想，而以整体利益为重，自愿与其它部门相互合作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配置的方针政策

4.4塑造优秀的企业文化有一著名的企业家说过这样的一句话“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”可见，企业文化是形成企业竞争力的深层次因素有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的竞争力企业文化对于培育和维护企业竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，白鸽应努力能塑造适合自身发展的企业文化，因为它是其他企业最不易模仿的地方⑴科学地确定企业文化的内容白鸽集团现在最缺的是凝聚力，故在确定企业文化的内容时应注重团结精神形成以团结精神为支撑，兼具柔韧性、活力性、奉献承受力的优秀企业文化同时也要着眼于企业发展战略，注重培养企业精神如可概括为“团结、协作，力创企业辉煌；友爱、平等，共赢人生未来”⑵积极地宣传倡导，贯彻落实白鸽要对本企业的文化进行广泛宣传，形成全体员工的共识;要完善企业文化方面的管理制度，以体制为保障；要用树立典型等措施，为员工提供学习的榜样⑶积极强化，持之以恒企业文化建设是由组织的少数人制造、倡导的某种文化特质,传播到组织的每个团体，再由每个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落生根、开花、结果这是一个长期的过程，所以白鸽管理层应对员工的价值观、信条、作风和礼仪等文化要素积极地加以强化，并持之以恒⑷将文化建设贯穿于日常管理之中［81否国内领先33%超硬材料及制品数据来源郑州市销售收入超亿元企业及产品名录由表可以看出，白鸽的主导产品在国内同行业总体上处于领先地位，尤其是固结磨具和涂附磨具在技术开发上走在前列,这使得“白鸽牌”的产品价格虽然在市场上高于国内同类其他品牌产品的20%—30%,但近年来销售量却稳中有升，产品的品牌附加值正在一点点得到体现目前白鸽产品市场综合占有率约22%,其中高档产品市场占有率75%以上2004年中国磨具协会统计到的28家磨具生产企业中销售收入超过3000万元的10家企业其中只有湖北立砂的销售收入高于白鸽⑶，但其产品绝大多数是低档次的，没有强的市场持续竞争力，无法参与行业的高层次竞争，不会对白鸽的国内行业领导地位构成威胁⑶由此可见，白鸽在我国磨料磨具行业中占有举足轻重的地位，其经营成功与否关系到我国整个磨料磨具产业的发展好坏

1.2白鸽集团所处的行业背景磨具磨料行业是机床工具行业中的一个古老的分支，其产品在机械行业、冶金行业、矿山行业、汽车行业、轻工行业、建筑行业、各种施工工程、地址勘探、石油开采等都有十分广泛的应用，磨料磨具产品被称之为加工制造业的“牙齿”是一个具有战略性意义的行业目前我国磨料磨具行业的发展前景不是十分的理想，主要体现在⑴砂布卷、砂带等产品，特别是白鸽集团的GxK—

51、Gx C-51及其他工厂类似的产品将是外国产品进人中国市场瞄准的目标，其市场竞争十分激烈，而在质量上，产品在磨料选用，布处理工艺、粘结剂性能和转换技术等方面，由于生产技术与管理比较落后和原材料质量的波动性，造成我国这类产品的质量波动较大，综合性能较低，这是我国这类产品竞争力低下的致命弱点2近年来超除层砂纸，砂布市场用量剧增，白鸽集团在八十年代后期引进德国技术曾生产很小批量，以后没有发展而我国除白鸽外其他中小企业生产这类产品的质量尚不过关，所以外国产品已进入我国市场，且销售状况不错超涂层产品的生产对我国来说主要是技术问题，如果采用专用设备，加大投资，合理调整原料配方，我国产品仍会有一定的竞争力3强力磨砂布卷、带，聚配薄膜细粒度砂卷、重磅砂纸带、卷等产品仍以进口为主，我国这类产品要摆脱目前不利的局面，需要集中人力、物力、财力，特别要有足够的资金和一批较高水平的技术人才和管理人才，这是目前能否生产这类产品的关键所在⑷2白鸽集团竞争力维护方面的现状和优势

2.1白鸽集团竞争力维护工作的开展情况白鸽集团在2001年提出要对自身的竞争力进行保护工作一开始公司注重的是对自身知识产权的保护，因而在2001年至2002年期间白鸽申请了大量的专利，从法律上对自身的核心技术进行保护，如粘贴式砂盘系列产品，高档镀衣磨料等产品都申请了专利产权保护2003年至2004年，白鸽开始了全方位的竞争力保护工作在此期间，白鸽完成了资产重组，成功地将集团内部各部门的经营权和所有权进行了划分，形成了以有机部为领头羊的高效益部门，为集团创造竞争优势；而将玻璃加工等无效或低效益单位逐步剥离了出去，减少了集团无效益的经费开支2005年，白鸽开始了大规模的裁员和管理层收购工作对普通员工实行了一次性全额买断，使白鸽摆脱了沉重的冗员负担，同时也为高技术人才的引进积累了资金；对管理层的收购工作也在进行中，其目的在于给企业的高层员工以紧迫感，提高他们的工作效率在白鸽2005年的工作报告中明确表示要加强集团总部对各分公司的控制，由集团总部统抓管理层人员的人事权，并以高薪待遇为条件将各分公司的研发人员向总部汇集，以加强总部的研发力度，再将开发出的新工艺为各分公司所用，实现良性循环总体来说，白鸽的工作进展是比较顺利的但在工作中存在一些认识上的不足，没有完全认识到企业作为一个经济实体在当今市场经济条件下所面临的市场竞争的残酷性，因而有许多工作存在人浮于事的现象，工作人员只做表面文章给领导看，而不深入实际如在进行市场对新产品需求情况调研时，一线的销售员工只是在市场上随便访几个自己熟悉的客户，简单了事，而不去了解那些真正由潜在需求的客户

2.2白鸽集团在自身竞争力维护方面的优势⑴规模宏大，形成了规模化生产白鸽的年产值在

3.5个亿左右，它拥有32条生产线，如砂带生产线，砂轮生产线，砂布生产线等作为大型工业企业，白鸽实现了大型的规模化生产，使白鸽的产品在成本上较同档次产品具有相当强的竞争力对于那些生产低层次产品的磨具磨料企业，白鸽采取了多级淘汰策略，即通过自身生产普通级别的产品，并以更低的价格出售，与它们展开价格竞争，限制它们生产规模的进一步扩大2具有完善的技术研发设备白鸽集团拥有自己的研发技术中心，它是国家第二批正式命名的技术中心之一，主要负责磨料磨具及相关领域的科研项目的调研、分析、开发试验工作及组织科研成果的中试等工作；是公司新产品开发、基础试验的实施单位和归口管理部门，同时承担公司技术改造工作下设无机磨具研究室、有机磨具研究室、超硬制品研究室、CBN研究室、涂附磨具研究室等11个研究室和1个中试工厂白鸽以技术中心为依托，能够充分发挥科技人员自主研发能力及技术创新的能力，并能够与相关行业、各大院校进行相关技术交流，引进和消化行业内的先进工艺技术，在自主研发的基础上，走产、学、研全面发展的自主产业之路近两年来白鸽的技术中心完成了国家级重点攻关项目三项，通过省级技术鉴定项目二十余项，获得国家重点及省级高新技术新产品数十项目前白鸽与清华大学联合在公司技术中心建立了清华大学试验基地，为白鸽的技术革新注入了强大的活力3白鸽集团竞争力存在的主要问题

3.1员工大量外流“二砂人”这个称呼曾让白鸽的老员工自豪了十几年，但现在的白鸽集团因经营不善，员工已没有了先前的凝聚力同其他大型国有企业一样，白鸽同样面临优秀人才的大量外流问题许多优秀的白鸽技术员工因不满公司的经营状况而选择了单干，因而许多小型的磨具磨料类公司便如雨后春笋般四处林立，如安华，新宇等都是原白鸽的老员工自己成立的中小型磨料磨具公司据统计2003年度，白鸽的技术类员工流失了将近30%,其中5%是原来白鸽的技术骨干现在白鸽的管理、销售类员工也在一定程度上存在外流问题2004年，白鸽的管理类员工流失率在3%左右，而销售人员的流失率却达到了将近25%,他们大多去了经营状况较好的小型磨具企业这样不但让白鸽失去了许多优秀的员工，更让白鸽失去了由原来销售人员联系的许多客户白鸽自身的分配制度和分配形式不完善，未彻底打破平均主义，在分配上还是按资历、学历等条件的分配形式，这也是员工外流的重要原因企业各类人员的收入水平与职位的相对价值、人才的市场价位和个人的业绩贡献脱节，企业员工特别是业务骨干的积极性和创造性难以发挥出来，从而使这部分人才选择去了一些有先进管理经验、有更大发展空间的企业工作

3.2新产品开发缺乏理性⑴白鸽在过去5年中开发了许多目标与目的不清晰且背离市场需要的新产品、新工艺，如2003年投资开发的磨钢球砂轮混配料系统技术，2000年研究生产的压电晶体系列微粉产品等，耗费了大量的人力、物力和财力，却没有获得预期的收益分析个中原因主要有两点

①轻视市场现在的市场是买方市场，而白鸽的市场调研工作却并没有得到应有的重视，使得技术人员在开发时只看到技术的先进性，而忽略了市场的实际需要

②领导的主管臆断这是大多数国有企业的通病，不幸的是白鸽也没有例外白鸽的决策层很少关注市场，他们只是在办公室中想象可以实行的市场策略，仅根据模糊的市场感觉决定新产品工艺的开发，不注重市场的可行性研究，缺乏对开发必要性进行科学论证的观念盲目的新产品新工艺开发给白鸽带来了许多伤害，主要体现在以下几个方面第一，浪费了巨大的财力据统计白鸽整个集团在2004年度因新开品开发不成功而损失的资金大约有2200万之多第二，失去了大量的市场机会失去的市场要想再找回，对现今的中国市场来说几乎是不可能的第三,挫伤了员工的士气不成功的市场开发行为，降低了员工对白鸽未来发展的信心第四，损害了白鸽的市场形这种状况会让大家觉得白鸽内部混乱无序，降低顾客对企业产品的信心⑵核心产品的技术创新力度不够长期以来，白鸽的核心产品技术开发力度严重不足，其主要原因在于白鸽内部创新机制的僵化，使得技术开发活力不足主要体现在

①政企不分的现象依然存在在技术创新系统中，企业应是技术创新的主体，政府只是为企业的技术创新活动提供一个良好的外部环境，因此，它们的作用是不一样的但白鸽不主动进行技术创新，而是在上级主管部门要求开发某产品时才着手相关工作，严重滞后于市场的发展尽管白鸽在改制后提出要实现‘政企分开、产权清晰、权责明确”，但事实上还远没有达到这一目标

②技术创新管理部门间缺乏协调白鸽内部管理技术类工作的部门有两个，技术改造部和技术创新部这两个部门在进行技术开发时各自进行相关工作，科学分工和协作几乎不存在这样使得许多工作重复进行，造成投入分散，重点不突出，不仅浪费了企业的大量资源，还影响了白鸽的市场开发工作的进行，失去了许多宝贵的市场机会

3.3各分公司间缺乏合作意识白鸽集团选择的是一个地区建立一个生产基地的模式如上海白鸽，深联白鸽，厦门白鸽，杭州白鸽等，并且他们之间没有各自市场的区域划分随着市场的发展，这种模式使得白鸽的各分公司间竞争日趋激烈，各自为战，完全没有白鸽作为一个总体在市场中同其他公司进行竞争的观念区域生产单位的模式也使白鸽集团新产品开发工作总体进展很不理想白鸽各分公司现在实行的是财务各自独立核算制度,这使得他们各自的独立资金都不足以进行大型的技术研发工作；总部虽有能力开展研发工作，但财务的过分独立也使得总部只看重资金的流入，而不愿投入大量的经费开支去进行研发这种状况如果长期持续下去，白鸽集团将会丧失集团规模优势，最终走向瓦解

3.4缺乏优秀的企业文化。