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第三节组织架构的设计风险控制一组织架构设计重要是针对按《企业法》新设置企业，以及《企业法》颁布前存在的企事业单位转为企业制企业而言的组织架构设计原则至少应当遵照如下原则一要根据法律法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制规定；四要可以适应内外环境变化既要可以保证企业高效运行，又要能适应内部控制环境的需要进行对应的调整和变革-企业治理构造的设计
1、企业治理构造设计关键是“三会一层”的关系设计1股东大会、董事会、监事会和经理层；2企业应当根据国家有关法律法规的规定；3遵照决策机构、执行机构和监督机构互相独立、权责明确、互相制衡的原则；4明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等组织架构指导明确，董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识构造、能力素质应当满足履行职责的规定第四节组织架构的设计风险控制二存在的设计缺陷现象1部分上市企业“三会”制衡形同虚设；2部分上市企业在董事会下没有设置“真正意义上”的专业委员会如审计委员会，其组员只是“形式上”符合有关法律法规的规定，难以胜任工作3有些上市企业董事长在上市改制出于形式、照顾等方面原因让某人作一“象征”，而实际上企业总经理才是幕后真正的“董事长”4部分上市企业监事会组员，或多或少地与上市董事长存在某种关系，难以秉公办事，直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益值得思索的德国模式1在德国企业中，设股东大会、董事会、监事会，股东大会选举产生监事会，监事会任命董事会组员，监督董事执行业务，并在企业利益需要时召集股东会会议——它表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要到达的水平——譬如，五年目的是什么、十年目的是什么？——海尔发展方向一一创中国的世界名牌底，海尔进入第四个战略阶段一一全球化品牌战略阶段第
二、战略规划是为了实现发展目的而制定的详细规划——表明企业在每个发展阶段的详细目的、工作任务和实行途径1制定发展目的企业发展目的作为指导企业生产经营活动的准绳，一般包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织构造、人力资源、顾客服务、社会责任等有关发展目的的编制，有几点值得注意第一，发展目的应当突出主业——在编制发展目的时突出主业，将其做精做强，以增强关键竞争力，是许多成功的跨国企业的经验之谈——我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象——譬如东星航空尤其是某些非地产主业的央企投资房地产第二，发展目的不能过于激进——不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则也许导致企业过度扩张或经营失败——为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目的在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打导致为巨型企业——这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的状况下，一旦碰到外部环境“风吹草动”，企业很也许倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败第三，发展目的不能过于保守——否则会丧失发展机遇和动力在过于保守的战略引导下，企业由于发展目的易实现而沾沾自喜，久而久之，在剧烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运第七节怎样制定企业发展战略四2编制战略规划发展目的确定后，就要考虑使用何种手段、采用何种措施、运用何种措施来到达目的，即编制战略规划绘制蓝图战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的详细目的和工作任务，以及到达发展目的必经的实行途径——武钢铁矿石供应——我国大飞机项目发展——我国清洁能源发展规划——我国人才发展规划纲要——国美电器的发展战略——中商、武商、中百和汉商的发展战略3严格审议和同意发展战略发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和同意审议战略委员会提交的发展战略提议方案，是董事会的重要职责在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，详细包括第一，发展战略与否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略与否符合国家经济构造战略性调整方向；第三，发展战略与否突出主业，有助于提高企业关键竞争力；第四，发展战略与否具有可操作性；第五，发展战略与否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略与否有对应的人力、财务、信息等资源保障等董事会在审议中假如发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对提议方案进行调整企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东大会同意后付诸实行第八节怎样实行发展战略科学制定发展战略是一种复杂的过程，实行发展战略更是一种系统工程企业只有重视和加强发展战略的实行，在所有有关目的领域全力推进，才有也许将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成关键竞争力实行的详细措施
1、着力加强对发展战略实行的领导企业经理层应当担当发展战略实行的领导者经理层要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实行，卓有成效地发挥企业经理层在资源分派、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核鼓励有关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，保证发展战略的有效实行
2、着力做好发展战略宣传发动工作一是率先垂范在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充足发挥其在战略制定与实行过程中的模范带头作用；二是营造战略宣传的强大舆论气氛通过采用内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解贯彻状况传递到内部各管理层级和全体员工；三是加强企业高管层与广大员工的沟通以使全体员工充足认清企业的发展思绪、战略目的和详细举措，自觉将发展战略与自己的详细工作结合起来，增进发展战略的有效实行
3、着力将发展战略分解贯彻重点一是根据战略规划，制定年度工作计划二是按照上下结合、分级编制、逐层汇总的原则编制全面预算——将发展目的分解并贯彻到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面三是深入将年度预算细分为季度、月度预算——通过实行分期预算控制，增进年度预算目的的实现四是建立发展战略实行的鼓励约束机制——将各责任单位年度预算目的完毕状况纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明
4、着力保障发展战略详细而有效地实行战略实行是一种系统工程，需要各个职能部门间的亲密配合1要培育与发展战略相匹配的企业文化——企业文化所具有的导向、约束、凝聚、鼓励等作用，能统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实行而努力奋斗2要优化调整组织构造——与第1号指导相衔接——发展战略制定后，尽快调整企业组织构造、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的规定——要克服多种阻力和惯性，在管理体制、机制及管理模式等方面实行变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变3要整合内外部资源——怎样调动和分派企业有限的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略实行是关键所在第九节怎样实现发展战略转型企业的内外部环境处在不停变化之中当这种变化累积到一定程度时，发展战略也许会滞后或其执行偏离既定的发展目的企业战略委员会应当加强对发展战略实行状况的监控，定期搜集和分析有关信息，对于明显偏离发展战略的状况，应当及时汇报因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等原因发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型目前，伴随环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头——尤其是在本次国际金融危机中，由于国际市场需求的严重萎缩，这种发展方式的致命弱点显露无遗严峻的形势正“倒逼”着我国企业进行涅槃重生式的战略转型，正催促着我国的企业加紧发展方式的转变——中海油高管层说得好——“加紧经济发展方式转变，企业要一马当先，要起带头作用，尤其是央企更要在节能减排、应对气候变化、发展低碳经济上走在前面”；——“企业战略要服务服从于国家发展战略，在完毕国家发展战略中打造企业的竞争优势”
（一）要加强对发展战略实行的监控企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实行的事前、事中和事后评估——从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实行中及实行后的评估——事中评估是对实行中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要根据——事后评估是对发展战略实行后效果的评估企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完毕状况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价——在发展战略评估过程中，企业应当采用定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的措施——发展战略制定与实行过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部汇报，并采用措施予以纠正
（二）要根据监控状况持续优化发展战略战略的不变与调整的关系企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列状况之一的，应当调整、优化发展战略一是经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等原因发生较大变化，对企业发展战略实既有较大影响；二是企业内部经营管剪发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整发展战略调整牵一发而动全身，应当按照规定的权限和程序进行第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估汇报和修订意见；第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略提议方案；第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略提议方案按企业章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东大会同意的，还应履行对应的程序；第五，战略管理部门将同意的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行三要抢抓机遇顺利实现战略转型战略转型的运作不小于战略调整与优化当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行重大战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性变化——海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；——吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等发展战略案例1雷曼兄弟2青岛啤酒的战略3东风本田“小市场大份额”第五章企业内部控制应用指导第3号一一人力资源第一节人力资源对企业发展的意义企业人力资源是指企业组织生产经营活动而录任用的多种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工意义第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉健全和实行良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，企业自然就活了第二，良好的人力资源管理制度和机制是提高企业关键竞争力的重要基础人才就是效率，人才就是财富无数事实证明，一种企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源“百年老店”经久不衰的主线原因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支构造合理、分工明确、运行有效、积极向上的精英团体第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的主线动力人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大程度地激发专业技术人员充足发挥发明力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终保证发展战略有效贯彻贯彻，实现预期发展目的第二节人力资源指导的重要内容人力资源指导的重要内容包括制定指导的必要性和根据，人力资源管理的范围、人力资源管理中应当关注的重要风险以及人力资源的引进、开发、使用和退出等，分为三章共十四条关键是怎样建立一套科学的人力资源制度和机制
（1）不停优化人力资源构造，实现人力资源的合理配置和布局；
（2）切实做到人尽其才，充足发挥人力资源的作用；
（3）强化鼓励机制，增强人才活力；
（4）合理引进和开发人才，用好和盘活既有人才；
（5）强化人力资源风险管理，全面提高管理团体、专业技术人才和全体员工的发明力，切实做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中重要领域是决策层和执行层的高管团体建设一种从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人员团体的重要性第三节人力资源管理的重要风险
（一）人力资源指导第三条明确指出了人力资源管理至少应当关注三个方面的重要风险
（一）人力资源缺乏或过剩、构造不合理、开发机制不健全，也许导致企业发展战略难以实现这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员
（二）人力资源鼓励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，也许导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏这一风险侧重于企业的专业技术人员，尤其是掌握企业发展命脉关键技术的专业人员掌握企业关键技术或商业秘密，甚至国家秘密的专业人才，是企业在剧烈竞争中立于不败之地的关键“资源”
（三）人力资源退出机制不妥，也许导致法律诉讼或企业声誉受损这一风险侧重于企业解雇员工、解除员工劳动协议等而引起的劳动纠纷第四节人力资源管理的重要风险
（二）
（1）“洛佩斯”之争
（2）三名跳槽硕士窃密获刑
（3）跳槽员工涉嫌窃密被重判
（4）美国华人夫妇遭通用指控窃密奇瑞牵累其中第五节人力资源的引进与开发的风险控制
（一）无论是新设置企业还是存续企业，为实现其发展目的，都会碰到人力资源引进和开发问题人力资源作为企业总体资源的构成部分，与其他资源有机结合在一起，共同增进企业健康发展
（一）控制引进开发风险的总体规定——从量上看，人力资源的引进要根据年度人力资源需求计划；——从质上看，人力资源引进要符合有关能力框架、知识构造和综合素质；——从层次上看，人力资源的引进要注意辨别高级管理人员、专业技术人员和一般员工——人力资源的开发也应根据上述对应的管理规定——优势吸引优秀人才，且自然形成无形的巨大人才储备
（二）引进与开发风险的详细的控制
1、高管人员的引进与开发高管人员引进与开发的风控应当处在首要位置企业应当制定高管人员引进计划，并提交董事会审议通过后实行董事会在审议高管人员引进计划的考量原则——在引进高管人员过程中，还要坚持重真才实学、不唯学历——应当关注高管人员的引进与否符合企业发展战略，与否符合企业目前和长远需要，与否有明确的岗位设定和能力规定，与否设定了公平、公正、公开的引进方式——企业引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充足的认同；必须具有全局性的思维，有对全局性、决定全局的重大事项进行筹划的能力；必须具有处理复杂问题的能力；必须具有综合分析能力和敏锐的洞察力，有广阔的思绪和前瞻性、广阔的胸怀等；必须精明强干并具有奉献精神；在高管人员开发过程中，要重视鼓励和约束相结合，发明良好的干事业的环境——让他们的聪颖才智充足显现，使其真正成为企业的关键领导者第六节人力资源的引进与开发的风险控制
（二）
2、专业技术人员的引进与开发专业技术人员尤其是关键专业技术人员是企业发展的动力在企业既有专业技术人员不能满足发展战略的状况下，企业要重视通过多种方式大胆引进专业技术人员为我所用专业技术人员的引进，既要满足企业目前实际生产经营需要，同步又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；专业技术人员的引进，既要重视专业人才的专业素质、科研能力，同步也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同步关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感（保守商业技术协议）专业技术人员的开发，要重视知识持续更新，开展多种专题培训等继续教育，协助专业技术人员不停补充、拓宽、深化和更新知识要建立良好的专业人才鼓励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人专业技术人员的引进，既要满足企业目前实际生产经营需要，同步又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；第七节人力资源的引进与开发的风险控制
（三）
3、一般员工的引进与开发一般员工引进与开发的特点——占据企业人力资源的大部分，重要在企业生产经营的一线——流动性强，为企业年度人力资源引进工作的重要内容为保证企业生产经营正常运转，企业应当根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要，通过公开招聘方式引进一般员工企业应当严格遵照国家有关法律法规的规定，注意招收那些具有一定技能、可以独立承担工作任务的员工，以保证产品和服务质量在经济发展迅速、环境变化较快的今天，企业要根据组织生产经营需要，不停拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不停提高一般员工的技能和水平要善待一般员工，在最低工资原则、保险保障原则等方面严格按照国家或地区规定办理，努力营造一种宽松的工作环境，防止精神障碍和劳资纠纷（富士康）海尔人力资源管理与开发
（1）提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念；
（2）推出“部长竞聘上岗”、“农民协议工当上车间主任”等大量案例；
（3）构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制第八节人力资源的使用与退出的风控
（一）人力资源的使用与退出是人力资源管理的重要构成部分
（一）总体原则良好的人力资源使用机制，可以增进企业员工队伍充斥活力，保证员工持续的职业生涯，并有助于企业人力资源符合企业发展目的，实现企业和员工的双赢应当建立和完善人力资源鼓励约束机制，从战略层面、管理层面，理性看待人力资源退出，致力增进企业人力资源系统良性循环
（二）详细措施
1、依托专业的、集成的、协同化、网络化的工具（如ERP）来进行人力资源使用与退出管理——松下电器人力资源管理案例分析
2、人力资源的使用企业应当设置并科学运用业绩考核评价机制——不停改善、完善考核评价指标体；——保证考核评价“公平、公开、公正”；——人力资源的绩效考核成果应当着重运用于改善工作绩效、薪酬及奖金的分派、职务调整、培训与再教育、员工职业生涯规划以及作为员工退出的重要根据等多方面——要建立以绩效为关键的分派鼓励制度——要完善按劳分派为主体、多种分派方式并存的分派制度；——坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按奉献参与分派；——薪酬安排与员工奉献相协调，打破“大锅饭”体制，充足体现干好干坏不一样样——有的企业不一样程度地存在着“一种干的，一种看的，一种捣乱的，但工资待遇同样的”现象，非常危险第九节人力资源的使用与退出的风控
（二）科学的薪酬构成薪酬;基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬
（1）基本薪酬的目的是保证员工的基本生活，属于心理学上的保健原因，参照的是行业发展水平；
（2）可变薪酬的目的是鼓励员工，属于心理学上的鼓励原因，参照的是员工的业绩水平；
（3）间接薪酬则首先体现了法律法规对劳动者权益的保护，另首先也体现了一种企业的实力水平目前大部分的中小企业则省略了间接薪酬，其薪酬走向两种极端极其偏重基本薪酬和极其偏重可变薪酬，这是极其不合理的因此企业在进行薪酬管理时，一定要综合考虑法律法规、行业水平、企业实力和关工的业绩水平，在基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬之间确定合理科学的比值，才能真正起到有效的鼓励作用要改革人力资源使用制度和机制
（1）要注意发挥企业福利的重要作用，既吸引企业所需要员工、减少员工的流动率，同步鼓励员工、提高员工士气及对企业的承认度与忠诚度
（2）在人才的使用过程中注意通过对人才压担子、给路子、搭梯子，奉献承认、标杆树立、职务晋升等方略与手段，创新鼓励保障机制，激发人才能事创业的积极性，增进人才的迅速成长和价值实现
（3）真正做到量才合用、人事相宜——什么等级的人就安排什么等级的事切实做到人才使用科学合理，既使人才感到轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于鼓励人才奋发进取的精神
（4）要尊重人才成长规律，善于克服人力资源管理的“疲劳效应”在人才发展最佳时，要适时地调整岗位和职位（轮岗），使之一直处在亢奋期和临战状态第十节人力资源的使用与退出的风控
（三）
3、人力资源的退出建立企业人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然规定
（1）人力资源只进不出，人力资源就会导致滞胀，严重影响企业有效运行
（2）实行人力资源退出，可以保证企业人力资源团体的精干、高效和富有活力——退出途径自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、离岗转岗等——作用实现不适合于企业战略或流程的员工直接或间接地退出，让更优秀的人员充实对应的岗位一一真正做到“能上能下、能进能出”，实现人力资源的优化配置
（3）人力资源退出机制与优秀人才跳槽风险防备人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同步还需要有关的环境支撑第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为也许，同步获得员工的理解与支持第二，要建立科学合理的人力资源退出原则，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出也许导致的不良影响第三，人力资源退出一定要建立在遵遵法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作——首先，退出措施要根据有关法律的规定制定，要有书面材料记录员工有关行为，使员工退出具有充足证据；——另首先，在实行退出时，要注意和劳动部门做好沟通，并按《劳动法》规定，予以退出员工对应赔偿金额总之，为保证企业发展战略实现，企业应当重视健全人力资源管理制度与机制；同步，还应当定期对其制定的年度人力资源计划执行状况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的重要缺陷和局限性，及时改善和完善人力资源政策，增进企业整体团体充斥生机和活力，为企业长远战略和价值提高提供充足的人力资源保障2德国监事会最大的特点是监事会与董事会之间并非平行机构，监事会为企业的最高权力机关3监事会的组员分别由职工委员会和股东大会推选的代表对等构成，监事会除选举管理董事外，还对管理董事会及其组员的行为实行监控
2.上市企业治理构造设计的特殊规定上市企业治理构造的设计，应当充足反应其“公众性”其特殊之处重要表目前一是建立独立董事制度—1上市企业董事会应当设置独立董事，独立董事应独立于所受聘的企业及其重要股东—2独立董事不得在上市企业担任除独立董事外的其他任何职务独立董事应按照有关法律法规和企业章程的规定，认真履行职责，维护企业整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害—3独立董事应独立履行职责，不受企业重要股东、实际控制人以及其他与上市企业存在利害关系的单位或个人的影响二是对董事会专门委员会的特殊规定—1上市企业董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士—2在董事会各专业委员会中，审计委员会对内部控制的建立健全和有效实行尤其发挥着重要作用—3审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督侧重加强对经理层提供的财务汇报和内部控制评价汇报的监督，同步通过指导和监督内部审计和外部审计工作，提高内部审计和外部审计的独立性，在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一种独立的监督和控制机制三是设置董事会秘书—1上市企业应当设置董事会秘书—2董事会秘书为上市企业的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免—3在上市企业实务中，董事会秘书是一种重要的角色，其负责企业股东大会和董事会会议的筹办，文献保管以及企业股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜—.国有独资企业治理构造设计的特殊规定国有独资企业是我国比较独特的企业群体，其治理构造设计应充足反应其特色重要表目前一是国有资产监督管理机构代行股东大会职权1国有独资企业不设股东大会，由国有资产监督管理机构行使股东大会职权2国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东大会的职权，决定企业的重大事项，但企业的合并、分立、解散、增长或者减少注册资本和发行企业债券，必须由国有资产监督管理机构决定第六章企业内部控制应用指导第4号一一社会责任第一节企业为何要履行社会责任履行社会责任是企业应尽的义不容辞的义务，也是企业的光荣使命西方发达国家，企业履行社会责任意识都很强一般认为，企业就是发明利润的，利润最大化或股东财富最大化是企业发展的唯一目的，社会责任是政府的事情，与己无关这种观点和定位有失偏颇企业履行社会责任的意义
（一）企业发明利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体
（二）企业履行社会责任是提高发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的主线所在——责任引领未来
（三）企业履行社会责任，是打造和提高企业形象的重要举措——实现企业与社会、自然的友好相融第二节企业应履行哪些社会责任《企业内部控制应用指导第4号一一社会责任》规定一般企业履行的社会责任包括
（1）安全生产
（2）产品质量
（3）环境保护
（4）资源节省
（5）增进就业
（6）员工权益保护等方面支持慈善事业、支援灾区、扶穷助困等特殊行业的企业也许还应履行尤其的社会责任第三节企业在履行社会责任方面的风险
（一）至少应当关注在履行社会责任方面的风险
（一）安全生产措施不到位，责任不贯彻，也许导致企业发生安全事故
（二）产品质量低劣，侵害消费者利益，也许导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产
（三）环境保护投入局限性，资源花费大，导致环境污染或资源枯竭，也许导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业
（四）增进就业和员工权益保护不够，也许导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定案例
（一）特大矿难频发第四节企业在履行社会责任方面的风险
（二）
（二）墨西哥湾原油泄漏事件是美国历史上最严重的环境劫难
（三）深圳东部华侨城“太空迷航”迷了航
（四）其他事件（食用油）第五节怎样履行好社会责任
（一）
（一）总体原则企业应当重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展互相协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康友好发展（指导第四条）
（二）基本规定
（1）企业负责人要增强意识和端正态度
（2）要统筹规划、真抓实干把履行社会责任融入企业发展战略，贯彻到生产经营的各个环节和部门，贯彻到预算安排和记录、考核体系
（3）建立企业社会责任汇报制度、形成互动
（三）详细措施
1、安全生产企业怎样实现安全生产，社会责任指导规定了如下方面一是建章建制，重在贯彻建立健全安全生产管理机构企业应当建立健全安全生产方面的规章制度、操作规范和应急预案——建立根据国家立法部门相继制定的《安全生产法》等近30部有关安全生产的专门法律和行政法规——本企业生产经营的特点建章建制的关键是贯彻到位——近年来的重大安全事故频发，原因并不是没有建章建制，而是在巨大的经济利益驱动下，忽视规章制度安监总局再次出新规强化领导带队下井制度贯彻规定指出矿山企业井下作业人员有权在无矿领导下井带班时，逐层汇报后拒绝下井二是不停加大安全生产投入和常常性维护管理——企业尤其是高危行业的企业，应当重视安全生产投入、员工的生命安全和安全设施维护第六节怎样履行好社会责任
（二）三是开展员工安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度四是建立安全生产事故应急预警和汇报机制1）企业必须要建立事故应急处理预案2）建立专门的应急指挥部门3）配置专业队伍和必要的专业器材等——在发生安全生产事故时做到临危不乱，按照预定程序有条不紊地处理好发生的安全生产事故，尽快消除事故产生的影响——8月5日，智利某铜矿出现塌方,33名矿工被困在了700米的井下应急处理还是令人满意的（尽管按照智利方面的估计，他们直到圣诞节前后才能被救出）4）按照国家有关规定及时汇报，不得迟报、谎报和瞒报5）安全生产必须实行严格的责任追究制度
2、产品质量产品质量是企业长期发展的生命线怎样保证产品质量，结合社会责任指导规定，企业至少应做到如下方面1）建立健全产品质量原则体系产品质量的危害不言而喻，一害自己，二害他人，“损人不利己”企业应当根据国家法律法规规定，结合企业产品特点，制定完善产品质量原则体系——包括生产设备条件、生产技术水平、原料构成、产品规格、售后服务等方面的原则努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大程度地满足消费者的需求，对社会和公众负责2）严格质量控制和检查制度从原材料进厂，一直到产品销售等各个环节和流程，都必须有严格的质量控制原则作保证-----长寿挂面企业应当加强对产品质量的检查，严禁未经检查合格的产品流入市场——严防假冒伪劣产品进入市场（金浩茶油、三鹿奶粉、南京小龙虾）3）加强产品售后服务企业售后服务不仅是一种经营，更是一种文化、一种理念，是企业与客户、消费者沟通、联络的一种纽带企业通过优质的售后服务，增进与客户、消费者的关系愈加紧密，树立企业形象，提高产品信誉，扩大产品影响，培养客户的忠诚度企业应当把售后服务作为企业采用有效竞争方略、提高产品服务增值的重要手段，重视和加强售后服务，创新售后服务措施，力争做到件件有成果、有分析、有整改、有考核对有缺陷的产品，应当采用及时召回、实行“三包”等，赢得消费者对企业产品的信赖和支持，维护消费者合法权益（金浩的隐瞒行为不可原谅）第七节怎样履行好社会责任
（三）
3、环境保护与资源节省为建设资源节省型、环境友好型企业，社会责任指导从如下方面提出了规定1）转变发展方式，实现清洁生产和循环经济必须转变发展方式，重视生态保护，调整产业构造，发展低碳经济和循环经济加大对环境保护工作的人力、物力、财力的投入和技术支持，改善工艺流程，加强节能减排，减少能耗和污染物排放水平，实现清洁生产加强对废气、废水、废渣的自行回收、运用和处置等综合治理，推进生产、流通和消费过程中对资源的减量化、再运用、资源化，以最小的资源消耗、至少的废物排放和最小的环境代价来换取最大的经济效ruL o2）依托科技进步和技术创新，着力开发运用可再生资源伴随我国经济的高速发展，能源、资源对企业经济发展的“瓶颈”制约作用也越来越凸显企业只有不停增强自主创新能力，通过技术进步推进替代技术和发展替代产品、可再生资源——以减少资源消耗和污染物排放，实现低投入、低消耗、低排放和高效率，真正有效实现资源节省和环境保护——开发电动汽车、减少燃油汽车3）建立完善监测考核体系，强化平常监控只有建立环境保护和资源节省监测考核体系，完善鼓励与约束机制一一明确职责，各司其职、各尽其责，严格监督，贯彻岗位责任制，才能保证环境保护和资源节省等各项工作落到实处企业要加强平常监控，定期开展监督检查，发现问题，及时采用措施予以纠正完善发生紧急、重大环境污染事件的处理程序一一应当立即启动应急机制——根据国家法律法规规定及时上报——依法追究有关负责人的责任
4、增进就业增进员工就业是企业社会责任的重要体现——中国是世界上人口最多的国家，又是世界上最大的发展中国家，保障就业、稳定就业，是社会稳定和发展的大计——这不仅是各级政府的责任，也是企业应尽的义务公开招聘、公平竞争、公正录取，为社会提供尽量多的就业岗位——尤其是建筑企业、服务型企业、商业零售企业、劳动服务企业等劳动密集型企业，应当成为吸纳农民工就业的主体保证劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利——不能损害不一样民族、种类、性别、宗教信奉人的权利第八节怎样履行好社会责任
（四）
5、保护员工合法权益1）建立完善科学的员工培训和晋升机制企业应当保证每个人获得公平、公正学习、晋升与发展的权利与机会2）建立与实行科学合理的员工薪酬制度遵照按劳分派、同工同酬的原则，建立科学有效的薪酬正常增长机制员工工资等薪酬应当及时发放，员工各类社会保险应当及时足额缴纳，不得无端拖欠和克扣3）维护员工的身心健康现代社会的剧烈竞争和快节奏，导致员工身心高度紧张，承受过重的职业压力，诸多员工处在亚健康状态——企业应当关怀员工身体健康，保障员工充足的休息休假权利，广泛开展娱乐休闲活动——依托职工代表大会和工会组织，建立内部员工热线、信访接待、内部媒体、员工提议箱等渠道，保证员工与企业层面的沟通渠道畅通，协助员工减压（富士康）――加强生产安全管理，定期对员工进行体检，建立职业健康档案，防控职业病危害，贯彻贯彻国家有关职业卫生的法律法规（定期体检）
6、重视产学研用结合要充足运用市场机制和手段，积极开展与高校和科研院所的战略合作，联合创立国家重点试验室、工程中心等研发和产业化基地，实行优势互补，激发科研机构的创新活力，推进全社会的进步
7、支持慈善事业乐善好施、扶贫济困、安老助孤、帮残助医、支教助学等慈善爱心活动，既是中华民族深厚的慈善文化传承，也是中华民族老式美德和人类社会文明的重要构成部分，对于组织调动社会资源、调整贫富差距、缓和社会矛盾、增进社会公平、构建友好社会意义重大而深远企业是社会慈善事业的重要支撑力量——增强自身参与社会慈善事业发展的积极性和可持续性，以实际行动践行企业公民的责任和义务“予人玫瑰，手有余香”——将慈善行为与企业发展目的有机地联络起来——通过捐赠等慈善公益事业，企业可以到达无与伦比的广告效应，既能享有税收优惠，又能提高企业的形象和消费者的承认度与赞誉度，提高市场拥有率——著名的王老吉饮料企业销售收入是46亿元，捐赠汶川地震灾区后，整年销售收入实现96亿元，1亿元的捐赠换来了50亿元的收入向汶川灾区捐款部分企业名单青岛履行社会责任的先进企业群体发展不忘回报社会---------祥云飞龙企业履行社会责任纪实第七章企业内部控制应用指导第5号一一企业文化第一节企业文化建设的意义与作用企业文化是指企业在生产经营实践中逐渐形成的、为整体团体所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称著名经济学家于光远先生“国家富强在于经济，经济繁华在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”青岛海尔总结出的经验是“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是主线”
（一）企业文化建设可认为企业提供精神支柱精神的力量是无坚不摧的！一种没有精神的人是行尸走肉，一种…
（二）企业文化建设可以提高企业的关键竞争力企业有了积极向上的优秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，终成“百年老店”；企业缺乏优秀的文化，它就像一种没有个性和创业激情的人，终将在市场竞争中湮没沉沦，失去竞争力，为市场所唾弃
（三）企业文化建设可认为内部控制有效性提供有力保证企业文化是内控的基础、土壤；什么样的土壤产生什么样的内控第二节企业文化建设的重要风险至少应当关注下列风险
（一）缺乏积极向上的企业文化，也许导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力
（二）缺乏开拓创新、团体协作和风险意识，也许导致企业发展目的难以实现，影响可持续发展
（三）缺乏诚实守信的经营理念，也许导致舞弊事件的发生，导致企业损失，影响企业信誉
（四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，也许导致并购重组失败第三节怎样打造优秀的企业文化
（一）打造优秀的企业文化，是一种长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就第一，要重视塑造企业关键价值观关键价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业关键团体的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念它明确倡导什么、反对什么；哪一种行为是企业所崇尚的、鼓励大家去做的，哪一种行为是企业反对的、大家不应当去做的——一种企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的——这种价值观和理念是一种企业的文化关键，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一种方向去努力，反应出一种企业的行为和价值取向——迪斯尼企业的关键价值观就是“健康而富有发明力”，简短而内涵丰富第四节怎样打造优秀的企业文化
（二）——海尔的价值观是二个字“创新”（海尔理念）企业文化建设始于关键价值观的精心培育，忠于关键价值观的维护、延续和创新是成功企业不变的法则华为的企业文化1）华为的企业文化可以用这样的几种词语来概括团结，奉献，学习，创新，获益与公平2）华为的企业文化尚有一种特点就是做实3）企业文化在华为不单单是口号，并且是实际的行动第五节怎样打造优秀的企业文化
（三）第二，要重点打造以主业为关键的品牌品牌一般是指可以给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相辨别的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合是企业的“脸面”或“标识”打造以主业为关键的品牌，是企业文化建设的重要内容企业应当将关键价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且可以让消费者长期承认、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌,海尔品牌价值高达812亿元，自以来，海尔品牌价值持续8年蝉联中国最有价值品牌榜首青岛海尔的品牌战略在品牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是主线”、“先难后易创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌=质量+筹划”的机制海尔提出了关键品牌口号是“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”……先后实行名牌战略、多元化战略和国际化战略底，海尔进入第四个战略阶段一一全球化品牌战略阶段第六节怎样打造优秀的企业文化
（四）第三，要充足体现以人为本的理念“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则坚持全心全意依托全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重发明用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制鼓励人，用优美的环境熏陶人努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘发明潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、发明性和团体精神要尊重全体员工的首创精神，有环节地引导全体员工，集思广益，群策群力，乐于发明努力使全体员工认同企业的关键理念，形成上下同心、共谋发展的良好气氛第四，要强化企业文化建设中的领导责任在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键说起海尔的企业文化建设，必须提到一种人，他就是海尔集团的首席执行官张瑞敏他就像海尔的一面旗帜，在某些时候他就代表海尔俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用企业重要负责人应当站在增进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一负责人的职责，出思想、谋思绪、定对策，确定本企业文化建设的目的和内容，提出对的的经营管理理念明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工贯彻、员工广泛参与的工作体系第
五、重视企业文化评估与创新1）建立评估制度明确评估的内容、程序和措施，贯彻评估责任制，防止企业文化建设流于形式2）确定企业文化评估的重点——董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行状况——全体员工对企业关键价值观的认同感――企业经营管理行为与企业文化的一致性——企业品牌的社会影响力——参与企业并购重组各方文化的融合度——员工对企业未来发展的信心等3）不停改善与创新针对评估过程中发现的问题，分析深层次的原因，明确责任，及时采用措施加以改善与创新第七节怎样处理并购重组中的文化整合指导第五条企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等看待被并购方的员工，增进并购双方的文化融合一要在并购后的组织架构设计环节考虑文化整合原因1）吸取合并方式一防止员工“合并”文化冲突；2）控股合并方式一坚持集团共性的前提下体现个性化二要在并购交易完毕后的企业运行中，进行深度的文化整合1）以并购方的文化进行整合；2）以并购方的文化为主体、吸取被并购方文化中优秀的一面进行整合；3）以并购双方的文化为基础创立全新的优秀的文化目的增进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补、友好向上国际著名征询企业科尔尼企业的记录分析表明，企业并购失败风险重要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完毕后整合阶段；而在约三成的失败案例中，风险均发生在并购前可研阶段联想集团收购IBM个人电脑事业部以来，联想集团董事长柳传志的感受是对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过度他甚至由此发出感慨“文化磨合决定收购的成败！”当时评估收购风险时，柳传志认为重要存在于四个方面1）市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合2）其中文化磨合是他最为紧张的3）在收购后的平常管理中，两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化，还是给联想集团带来了种种不友好的尴尬浙江吉利控股集团有限企业收购享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车，堪称“蛇吞象”故事的现代版其文化整合成败让人拭目以待国际汽车重组失败案例
1.大宇收购双龙上世纪末的弱弱联合，最终的成果是双双遇难，迷信“大马不死”的大宇最终被通用吞噬，双龙被上汽收购堪称近三十年来汽车界最失败的一次重组
2.通用收购萨博（买入30亿美元，卖出无人问津）
3.福特收购路虎（买入30亿欧元，卖出11亿美元）
4.福特收购捷豹（买入41亿美元，卖出12亿美元）
5.通用收购悍马
6.塔塔收购捷豹、路虎（买入23亿美元，初次亏损）第八章企业内部控制应用指导第6号一一资金活动第一节资金活动的概念及管控目的
（一）资金活动----是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液资金活动的管控目的一控制其风险（既要防止滞流、断流、血栓阻等也许引起局部坏死甚至危及生命的风险，也要控制放任自流风险）第二节资金活动的概念及管控目的
（二）十分钟的悲剧（突发事件应有应急措施）9月15号上午1000,一家拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟向法院申请破产，这时德国一家发展银行在1010按照外交交易协议向雷曼兄弟即将冻结的帐号通过计算机自动打入了3亿欧元（30亿人民币）这无异于竹篮打水因此被称做最愚蠢的银行二是国有独资企业董事会组员中应当包括企业职工代表1董事会组员由国有资产监督管理机构委派；2不过，董事会组员中的职工代表由企业职工代表大会选举产生3国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会组员中指定产生三是国有独资企业监事会组员由国有资产监督管理机构委派1不过监事会组员中的职工代表由企业职工代表大会选举产生2监事会主席由国有资产监督管理机构从监事会组员中指定产生四是外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职企业以外的人员担任1外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务2外部董事制度对于规范国有独资企业治理构造、提高决策科学性、防备重大风险具有重要意义第五节组织架构的设计风险控制三二内部机构的设计内部机构的设计是组织架构设计的关键环节只有切合企业经营业务特点和内部控制规定的内部机构，才能为实现企业发展目的发挥积极增进作用详细而言1企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理规定等原因，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限避罢职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、互相制约、互相协调的工作机制2企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定详细岗位的名称、职责和工作规定等，明确各个岗位的权限和互相关系应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务，并根据有关的风险评估成果设置内部牵制机制；尤其是在波及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制；对因机构人员较少且业务简朴而无法分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施3企业应当制定组织构造图、业务流程图、岗职位阐明书和权限指导等内部管理制度或有关文献，使员工理解和掌握组织架构设计及权责分派状况，对的履行职责就内部机构设计而言，建立权限指导和授权机制非常重要的从这里可以体现出银行资金活动方面的控制有缺陷，因此防止资金放任自流成为企业非常重要的方面第三节资金活动的概念及管控目的
（三）夫妻便利条故事有一对夫妻由于一点小事脑了点矛盾，不过丈夫第二天有事要早起，他但愿妻子可以早上叫醒他，不过他又不愿认错，先开口跟妻子说，于是他想到一种措施，留了一张纸条给妻子，上面写着“请明早6点叫醒我”妻子看到了，很生气要以牙还牙，于是她想到一种措施对付他第二天，丈夫醒来一看，己经九点多了，开会时间是8点半，目前也赶不及了丈夫想，我不是留了一张纸条给妻子吗？怎么她没有叫醒我呢？莫非她没有看到那张纸条？不也许的啊，纸条就贴在她床边这时，他看到有一张纸条贴在他床边，上面写着“已经到了6点了，赶紧起床吧”这个故事中，丈夫不愿先跟妻子说话，最终导致误了会议再回到十分钟的悲剧案例，企业里面个个都是能人干将，但就在事件发生时，每个人都开了下小差，就导致了这样严重的一种后果假如当时有一种人认真负责，就不会有这场悲剧的发生，这次事件给我们的教训深刻，这就是资金掌控的原因所在第四节资金活动的概念及管控目的
（四）资金活动的重要风险及案例该指导第三条
（1）筹资决策不妥，引起资本构造不合理或无效融资，也许导致企业筹资成本过高或债务危机
（2）投资决策失误，引起盲目扩张或丧失发展机遇，也许导致资金链断裂或资金使用效益低下
（3）资金调度不合理、营运不畅，也许导致企业陷入财务困境或资金冗余
（4）资金活动管控不严，也许导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈巨人倒下的教训珠海巨人集团曾有过辉煌它以4000元起家，几年时间资产到达数亿元，成为中国民营企业的新星，1994年销售总额达
3.6亿元，利税4000万元，涉足电脑、生物工程和房地产等多种行业，拥有100多家下属企业发展快、摊子大，资金一直吃紧，加上管理混乱，投资亿元的新产品未收到预期效果，花巨款兴建巨人大夏高成本集资及大量挪占集团生物工程流动资金，发售楼花（集资L2亿元）中保险企业集资担保遭遇骗局，保健品企业资金被贪污、侵占严重，巨额负债（2亿）还本付息压力大等，导致集团资金链断裂，1997年出现破产前兆，陷入严重危机，被法院查封“东星航空”破产一不能忘却的“遗产”全国瞩目的东星航空破产案昨日终于进入尾声，
9.32亿元的债权总额，仅有破产财产
2.28亿元可供分派东星航空的债权人一下就损失了7亿多元的资金，其中不少是国有资产省社科院经济研究所研究员匡绪辉认为企业应当专注的做好一种行业，在跨行业扩张时一定要谨慎考虑匡绪辉说兰世立做过旅游、酒店、地产、航空等等这样多种行业，假如他仅专注于一种行业，也许目前的成就会很大”每个行业的水是很深的，在不知深浅的状况下盲目涉足，这是东星航空失败的另一重要原因”6月，拿到国家民航总局一纸批文后，东星航空有限企业注资八千万元成立东星航空成为继奥凯、鹰联、春秋航空之后，我国第4家投入运行的民营航空企业东星航空标榜以〃航空+旅游〃的模式经营，并与美国通用、空中客车签订租购飞机协议，先后从后者租赁9架空客飞机5月14日，东星航空租赁的第一架空客A319飞机抵达武汉天河机场5天后，东星航空首航“东星航空”一“起飞”，就面临一系列难题,先是东星航空就由于其廉价“旅游+机票”捆绑价格，遭到8大航空企业围堵,接着因与前高管及飞行员的薪酬官司而受累,更重要的是超能力投资和金融危机带来的严重资金问题全球金融危机给航空业界带来巨大冲击，让东星航空雪上加霜，资金链紧张问题日益凸显，拖欠飞机租赁费、机场起降费、航油费、保险费数额巨大，仅欠武汉天河机场停机费就达6000万元——根据安永会计师事务所就东星航空的资产负债初步审计成果，截至底，东星航空总资产
6.2961亿元，负债
10.3279亿元，资不抵债达4亿余元最终重组努力失败只能宣布破产该指导正是基于防备资金活动风险，维护资金安全；增进企业资金合理使用，提高资金效率效益；规范企业经营活动，推进企业可持续发展目的提出资金活动控制的总体规定如下
（1）从资金数量、时间上合理安排和控制三类资金活动，保证正常运转；
（2）合理防备和控制三类资金活动的风险，增长企业价值；
（3）恰当计算三类资金活动的收益与成本，保证资金使用效率与效果第五节筹资控制
（一）
1、筹资活动的业务流程筹资活动是企业资金活动的起点，也是企业整个经营活动的基础其重要业务流程为第一，提出筹资方案第二，筹资方案论证（战略、经济及风险评估）第三，筹资方案审批第四，筹资计划编制与执行第五，筹资活动的监督、评价与责任追究
2、筹资活动控制的重要分类
（1）按环节与否筹资、筹资多少、何时筹资、怎样筹资等的控制
（2）按来源股权筹资控制、债权筹资控制、其他筹资控制及三者互相关系控制
（3）按过程筹资前预测与规划、筹资方案的详细实行控制、还本付息和分派股利控制等（事前、事中和事后控制）第六节筹资控制
（二）
3、筹资活动的重要风险及其控制
（1）缺乏完整的筹资战略规划导致的风险——企业应当根据经营和发展战略的资金需要，确定融资战略目的和规划——应贯彻既定的资金战略，以目的资本构造为指导，协调企业的资金来源、期限构造、利率构造等
（2）缺乏对企业资金现实状况的全面认识导致的风险——全面掌握年度经营计划和预算安排——对资金存量与流量信息了如指掌——假如是境外筹资，对所在地的政治、经济、法律和市场等原因有较全面掌握——防止筹资过度或者筹资局限性、控制筹资成本第七节筹资控制
（三）
（3）缺乏完善的授权审批制度导致的风险——重大筹资方案，应当提交股东（大）会审议——筹资方案需经有关管理部门同意的，应当履行对应的报批程序——审批人员与筹资方案编制人员应合适分离——在审批中，应贯彻集体决策的原则，实行集体决策审批或者联签制度一一筹资方案发生重大变更的，应当重新履行可行性研究以及有关审批程序
（4）缺乏对筹资条款的认真审核导致的风险——筹资协议、协议等法律文献一般应载明筹资数额、期限、利率、违约责任等内容，企业应认真审核、仔细推敲筹资协议的详细条款，防止因协议条款而给企业带来潜在的不利影响第八节筹资控制
（四）
（5）因无法保证支付筹资成本导致的风险——长期不分红的“铁公鸡”长春高新9年，丰原药业5年；深特力A等
（6）缺乏严密的跟踪管理和会计控制制度导致的风险企业在筹资跟踪管理方面应制定完整的管理制度，包括资金到账、资金使用、利息支付、股利支付等，并时刻监控资金的动向企业财会部门除应参与筹资方案制定外还应按照国家统一会计准则和制度，对的核算、监督和汇报资金筹集、本息偿还、股利支付等有关信息，定期与资金提供方进行账务查对筹资活动的关键控制点及其控制一览表要控制目的控制措施点审保证筹资决策的科学发行股票和债券必须通过企业最高决策机批和合理性构集体研究、授权与审批签发行前防止发生错误有关协议、文献一般应集体联合签发发或弊端性审批筹资方案实行后，财务部门负责人应复核筹复保证筹资的合法与有资的有关文献、手续、凭证及单据等的合法核效与完善保保证未发行证券的安应委托独立机构代为保管或在企业内部指管全完整定专人保管，明确责任保证会计记录精确，对完善有关账簿体系和记录，定期检查查对无有关信息披露符合规账误定第九节投资控制
（一）企业投资活动是筹资活动的延续，也是筹资的重要目的之一投资活动作为企业一种盈利活动，对于筹资成本赔偿和企业利润发明，具有举足轻重的意义
1、投资活动业务流程第一，确定投资方案第二，投资方案可行性论证第三，投资方案决策第四，投资计划编制与审批第五，投资计划实行第六，投资项目的到期处置
2、投资活动的重要风险点及其控制措施第一，投资活动与企业战略不符带来的风险案例（控制中航油、央企投资房地产）措施1）应根据企业发展战略、宏观经济环境、市场状况等，提出本企业的投资项目规划，防止盲目投资2）在对规划进行筛选的基础上，确定投资项目3）要突出主业妥善选择并购目的，控制并购风险——防止投资无所不及、无所不能的现象（广本、长飞）为追求政绩出人头地全国供销总社一处长私借4亿公款给地产商荆楚网消息（楚天都市报）据《京华时报》报道中华全国供销合作总社财会部预算处原处长刘林祥，私自将
3.96亿元公款借给企业老总开发房地产他但愿此举能为单位创收，并为自己换来一顶官帽，成果却“意外”刷新了北京挪用公款案的最高金额纪录9月6日，刘林祥涉嫌挪用公款案开案审理据检察机关指控，在12月到7月期间，刘林祥运用自己的职务便利，私自以中华全国供销合作总社结算中心的名义，与北京丰银企业集团签订借款协议书，采用不记账和伪造银行对账单、资金报表的手段，先后将其管理的公款共
3.96亿余元借给该集团及其关联企业用于经营房地产借款的利息为当时银行两年期整存整取利率的一倍令人难以置信的是，刘林祥借出近4亿元的公款，并没规定得到金钱上的回报在法庭上，刘林祥坦言，“只是为了追求政绩和出人头地，同步，办这些事，可以体现我的能力”刘林祥说，在一次工作会议上，总社的领导曾规定财会部创收，规定他们运用手头资金，发明每年不低于300万-500万元的利润他计算了该集团许诺给他的高于银行利率利息，觉得这是一种自己出政绩的好机会这笔借款直到8月才陆续追回钱被追回后，供销总社纪检部门展开调查，刘林祥挪用公款案才最终浮出水面第十节投资控制
（二）第二，投资与筹资在资金数量、期限、成本与收益上不匹配的风险案例——东飞控制措施1）规定投资应量力而为，不可贪大贪快求全，超过企业资金实力和筹资能力进行投资；（长飞）2）投资的现金流量在数量和时间上要与筹资现金流量保持一致，以防止财务危机发生；3）投资收益要与筹资成本相匹配，保证筹资成本的足额赔偿和投资盈利性（误区股权资本成本低）4）对投资项目应进行严格的可行性研究与分析可行性研究需要从投资战略与否符合企业的发展战略、与否有可靠的资金来源、能否获得稳定的投资收益、投资风险与否处在可控或可承担范围内、投资活动的技术可行性、市场容量与前景等几种方面进行论证国际汽车重组失败案例
1.大宇收购双龙上世纪末的弱弱联合，最终的成果是双双遇难，迷信“大马不死”的大宇最终被通用吞噬，双龙被上汽收购堪称近三十年来汽车界最失败的一次重组
2.通用收购萨博（买入30亿美元，卖出无人问津）
3.福特收购路虎（买入30亿欧元，卖出11亿美元）
4.福特收购捷豹（买入41亿美元，卖出12亿美元）
5.通用收购悍马
6.塔塔收购捷豹、路虎（买入23亿美元，初次亏损）长虹否决“收购APEX股权以承接APEX企业资产的方式进行追债”的计划1）通过长时间的调查，长虹方面否决了“收购APEX股权以承接APEX企业资产的方式进行追债”的计划2）长虹在调查过程中发现，作为私营企业APEX在财务方面并不透明，很难判断APEX公布的财务状况与实际的财务状况之间有多大的差距，目前问题不是APEX这部分资产抵押的比例有多大，而是除了这部分资产APEX尚有多大的还债能力3）根据国际资信调查机构邓白氏的资料，APEX的净资产数字与其销售额相比小得可怜并且从其历史记录来看，APEX是一种麻烦不停的企业，从至今.牵涉多宗商业纠纷，包括银行、供货商、运送商和保理机构在内的许多交易对手向APEX发函，即规定提供抵押APEX已抵押了其大量资产，个别资产甚至反复抵押4）APEX与合作伙伴大多均有逾期债务，长虹担承接APEX企业的股权后，也许掉进APEX另一种庞大的“或有债务”和无休止的诉讼的陷阱中第十一节投资控制
（三）第三，缺乏严密的授权审批制度和不相容职务分离制度的风险授权审批制度是保证投资活动合法性和有效性的重要手段，不相容职务分离制度则通过互相监督与牵制，保证投资活动在严格控制下进行，这是堵塞漏洞、防止舞弊的重要手段没有严格的授权审批制度和不相容职务分离制度，企业投资就会展现出随意、无序、无效的状况，导致投资失误和企业生产经营失败案例——中航油（新加坡）案、南航案控制措施1）要通过度级审批，集体决策来进行，决策者应与方案制定者合适分离（实行集体决策审批或者联签制度）2）重点审查投资方案与否可行、投资项目与否符合投资战略目的和规划、与否具有对应的资金能力、投入资金能否准时收回、估计收益能否实现，以及投资和并购风险与否可控等3）重大投资项目，应当报经董事会或股东（大）会同意4）投资方案需要通过有关管理部门审批的，应当履行对应的报批程序5）根据审批通过的投资方案，与被投资方签订投资协议或协议6）与投资责任制度相适应，还应建立严密的责任追究制度，使责权利得到统一第四，投资活动忽视资产构造与流动性的风险规定企业投资中要恰当处理资产流动性和盈利性的关系，通过投资保持合理的资产构造在保证企业资产适度流动性的前提下追求最大盈利性，这也就是投资风险与收益均衡问题编制详细的投资计划，贯彻不一样阶段的资金投资数量、投资详细内容、项目进度、完毕时间等第十二节投资控制
（四）第五，缺乏严密的投资资产保管与会计记录的风险（指导尤其强调加强投资业务的会计控制）1）与否有严密的投资资产保管制度和会计控制制度，也是防止投资风险、影响投资成败的重要原因2）企业应建立严密的资产保管制度，明保证管责任，建立健全账簿体系，严格账簿记录，通过账簿记录对投资资产进行详细、动态反应和控制3）企业应当按照会计准则的规定，精确进行投资的会计处理——根据对被投资方的影响程度，合理确定投资业务合用的会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、期限、收益等事项，妥善保管投资协议或协议、出资证明等资料——对于被投资方出现财务状况恶化、市价当期大幅下跌等情形的，企业财会机构应当根据国家统一的会计准则和制度规定，合理计提减值准备、确认减值损失——不应滥用会计估计，把减值准备作为调整利润的手段第六，缺乏投资项目实行过程和到期处置监控的风险1）投资项目往往周期较长，企业需要指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，进行有效管控；2）发现异常状况的，应当及时汇报并妥善处理；3）对已到期投资项目的处置同样要通过有关审批流程，妥善处置并实现企业最大的经济收益；4）企业应加强投资收回和处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定；5）重视投资到期本金的回收；6）转让投资应当由有关机构或人员合理确定转让价格，报授权同意部门同意；7）必要时可委托具有对应资质的专门机构进行评估；8）核销投资应当获得不能收回投资的法律文书和有关证明文献第十三节资金营运控制
（一）
1、企业资金营运内部控制的重要目的第一，保持生产经营各环节资金供求的动态平衡企业应当将资金合理安排到采购、生产、销售等各环节，做到实物流和资金流的互相协调、资金收支在数量上及在时间上互相协调第二，增进资金合理循环和周转，提高资金使用效率资金只有在不停流动的过程中才能带来价值增值加强资金营运的内部控制，就是要努力促使资金正常周转效率，为短期资金寻找的合适投资机会，防止出现资金闲置和沉淀等低效现象第三，保证资金安全
2、资金营运活动的业务流程第一，企业授权部门审批1）收款方应当向对方提交有关业务发生的票据或者证明，收取资金2）资金支付波及企业经济利益流出，应严格履行授权分级审批制度3）不一样负责人应当在自己授权范围内，审核业务的真实性，金额的精确性，以及申请人提交票据或者证明的合法性，严格监督资金支付第二，财务部门复核财务部门收到通过企业授权部门审批签字的有关凭证或证明后，应再次复核业务的真实性，金额的精确性，以及有关票据的齐备性，有关手续手续的合法性和完整性，并签字承认第三，出纳或资金管理部门在收款人签字后，根据有关凭证支付资金
3、资金营运内部控制的关键控制点及控制措施一是审批控制点审批活动要点包括1）制定资金的限制靠近措施，经办人员进行业务活动时应当得到授权审批，任务未经授权的人员不得办理资金收支业务；2）使用资金的部门应提出用款申请，记载用途、金额、时间等事项；3）经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并签章（一支笔与多支笔）4）经办人员在原始凭证上签章；二是复核控制点复核控制点是减少错误和舞弊的重要措施根据企业内部层级的从属关系可以划分为纵向复核和横向复核这两种类型前者是指上级主管对下级活动的复核；后者是指平级或无上下级关系人员的互相查对，如财务系统内部的查对复核要点包括1）资金营运活动会计主管审查原始凭证反应的收支业务与否真实合法，经审核通过并签字盖章后才能填制原始凭证；2）凭证上的主管、审核、出纳和制单等印章与否齐全三是收付控制点资金的收付导致资金流入流出，反应着资金的来龙去脉该控制点包括1）出纳人员按照审核后的原始凭证收付款，并对已完毕收付的凭证加盖戳记，并登记日志账；2）主管会计人员及时精确地记录在有关账簿中，定期与出纳人员的日志账查对四是记账控制点资金的凭证和账簿是反应企业资金流入流出的信息源，假如记账环节出现管理漏洞，很轻易导致整个会计信息处理成果失真记账控制点包括1）出纳人员根据资金收付凭证登记日志账，会计人员根据有关凭证登记有关明细分类账；2）主管会计登记总分类账五是清查与对账控制点对账控制点包括账证查对、账账查对、账表查对、账实查对等库存现金的清查与对账银行存款的对账与未达账项管理（案例）六是银行账户管理控制点企业应当严格按照《支付结算措施》等国家有关规定，加强银行账户的管理，严格按规定开立账户，办理存款、取款和结算银行账户管理的关键控制点包括银行账户的开立、使用和撤销与否有授权，下属企业或单位与否有账外账（严禁小金库）七是印章保管控制点印章是明确责任、表明业务执行及完毕状况的标识印章的保管要贯彻不相容职务分离的原则，严禁将办理资金支付业务的有关印章和票据集中一人保管印章要与空白票据分管财务专用章要与企业法人章分管资金运行内部控制的关键风险控制点、控制目的及控制措施一览表第十四节资金营运控制
（二）
4、为了加强营运资金风险管控，企业应当着力做好如下几项工作第一，强化资金收付需要以业务发生为基础的纪律与意识1）企业资金收付，应当有根有据，不能凭空付款或收款2）所有收款或者付款需求，均有特定的业务引起3）有真实的业务发生，是资金收付的基础第二，强化资金预算管理，保证资金整体平衡资金营运管理必须与企业的全面预算管理相一致，服从并服务于企业整体发展战略（长飞）企业应认真做好营运资金预算和计划，以销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等为基础，构建全面的资金营运预算体系，事先掌握各流动项目和资本支出的变动趋势，预先消除影响营运资金状况的消极原因，提高企业营运效率在预算基础上，建立并强化资金营运管理考核机制，加强企业内部审计的监督力度第三，灵活调度资金资金调度不合理会带来资金冗余、筹资成本偏高或者资金局限性、资金链断裂等问题通过资金在企业集团内部的灵活调度，可以调剂母子企业之间的资金余缺，提高资金效益实行资金集中调度管理，推行主办银行制和统一银行授信的方式对外进行筹资，可以提高企业集团与银行的谈判能力第四，加大资金管控力度有子企业的企业或企业集团，要强化对组员企业资金业务的监控企业（集团）组建资金管理中心或者财务企业后，应统一管理组员企业的银行账户，实行收支两条线的资金集中管理，将收入与支出两个资金流分开，防备组员企业坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，从而加强对企业的资金安全管理资金集中管理有了权限指导，不一样层级的员工就懂得该怎样行使并承担对应责任，也利于事后考核评价“授权”表明的是，企业各项决策和业务必须由具有合适权限的人员办理，这一权限通过企业章程约定或其他合适方式授予企业内部各级员工必须获得对应的授权，才能实行决策或执行业务，严禁越权办理按照授权对象和形式的不一样，授权分为常规授权和尤其授权
（三）对“三重一大”的特殊考虑“三重一大”，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”在实务中，无论是上市企业还是其他企业发生的重大经济案件中，不少都牵涉到“三重一大”问题为化解“三重一大”的风险，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度任何个人不得单独进行决策或者私自变化集体决策意见此项规定是我国部分企业优秀管理经验的总结，可以有效防止“一言堂”、“一支笔”现象，有助于增进国有企业完善治理构造和健全现代企业制度第六节组织架构的运行风险控制组织机构运行波及新企业治理构造和内部机构的运行，也波及对存续企业组织架构的全面梳理总体规定企业应当根据组织架构的设计规范，对既有治理构造和内部机构设置进行全面梳理，保证本企业治理构造、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度规定怎样梳理？
（一）从治理构造层面梳理一是关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职状况
（1）就任职资格而言，重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面
（2）就履职状况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果这方面要着重关注
（1）董事会与否能履行其职能作用与否准时定期或不定期召集股东大会并向股东大会汇报；与否严格认真地执行了股东大会的所有决策；与否合理地聘任或解雇经理及其他高级人员等
（2）监事会与否能履行其职能作用江苏省国信集团资金集中管理采用的是“资金结算中心模式”，（正在积极申报组建财务企业，待条件成熟时，再转为“以财务企业为载体的结算中心模式”）结算中心组建运行效果明显集团资金结算中心年资金结算量近600亿元、结算笔数近5000笔，合计吸取组员企业资金近300亿元，日均调剂资金
18.57亿元，集团年节省利息支出约2亿元，沉淀资金总额平均减少了15亿元下阶段，国信集团资金管理将深入扩大资金集中范围，将控股的三级企业也纳入集中管理范围，深入减少集团沉淀资金余额特点:组员企业的资金进出一般均应通过中心.存入中心的存款利率高于银行,从中心贷款利率低于银行，打造非盈利目的的资金结算中心中铁大桥局的经验长飞光纤光缆的经验第九章企业内部控制应用指导第7号一一采购业务第一节采购业务的范围及控制目的采购业务是指企业购置物资（或接受劳务）及支付款项等有关活动其中物资重要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等控制目的控制采购流程的风险，保证物资和劳务采购按质、按量、准时和经济高效地满足生产经营的需求第二节采购业务流程采购业务流程重要波及（九大重要环节）
（一）编制需求计划和采购计划
（二）请购
（三）选择供应商
（四）确定采购价格
（五）签订框架协议或采购协议
（六）管理供应过程
（七）验收（退货）
（八）付款
（九）会计控制第三节各环节重要风险点及管控措施
（一）指导重要对上述各环节（即流程）的风险管控企业实际上也应关注物资供应的战略管控此严格来讲属于发展战略的问题不少企业都存在材料供应的危机——中国钢企在铁矿石的供应战略就出现过严重失误――如石油天然气企业、阿胶生产企业等山东阿胶造假调查:原料短缺老式行业面临消灭近期媒体曝光山东等地生产的阿胶不少用牛皮等下脚料熬制，非法从业者因驴皮昂贵而选择其他伪劣原料，从中赚取暴利市场人士告诉记者，山东母驴存栏量约在4万头左右，而全国毛驴存栏量也许也仅在300万一400万头之间，整个行业无“皮”下锅的窘态可见一斑正规原料短缺导致的一种恶果就是，原材料采购风险加大，大量需要驴皮的这个老式中药行业面临消灭危局
（一）编制需求计划和采购计划重要风险
1、需求计划或采购计划不合理，企业生产经营计划不协调；
2、无需求和采购计划（预算），缺乏计划指导控制措施
1、生产、经营、项目建设等需求部门，应据实际需求精确、及时编制需求计划（预算）
2、采购供应部门据发展目的和企业年、月度生产经营计划，结合库存和在途状况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低
3、采购计划纳入采购预算管理，经有关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行第四节各环节重要风险点及管控措施
（二）
（二）请购重要风险（也许导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营）
1、缺乏采购申请制度；
2、请购未经合适审批或超越授权审批控制措施
1、据购置物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予对应的请购权；
2、严控脱离计划的请购；
3、严控超预算或越权的请购对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具有相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续
4、严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请
5、具有对应审批权限的部门或人员对不符合规定的采购申请，应规定请购部门调整请购内容或拒绝同意第五节各环节重要风险点及管控措施
（三）
（三）选择供应商重要风险供应商选择不妥，也许导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为控制措施
1、建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉状况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核同意后，纳入供应商网络企业可委托具有对应资质的中介机构对供应商进行资信调查
2、在按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，切实防备舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议
3、建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和定期考核评价以此为基础提出并报经审批后对供应商进行合理选择和调整采购方式协议采购；紧急采购；独家专利采购；市场采购、续订、招标采购、询比价采购招标采购为遵照国家招标法律法规的采购方式50万元以上（含50万元）物资采购采用招标采购方式，ZGS集团企业规定低于此限额时，按国家和集团企业规定执行50-100万元（不含100万元）物资一般采用邀请招标，也可采用公开招标具有公开招标条件的100万以上（含100万元）的物资，应公开招标询比价采购为比质比价、择优选厂的采购方式，对于一般的设备、材料、化工设备及材料采用这种方式采购尽职调查与产品验收问题5月，重庆某企业为提高产品质量，增强竞争能力，临时决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备经一客户单位推荐和联络，企业派出有关负责人出国实地“考察”，后迅速与国外某成套设备企业签订了采购协议，并一次性支付了设备款同年6月初，两台设备运达并立即投入生产但在接下来的几种月中，多次出现机械故障，生产的产品也不达标后经专家鉴定，这两台设备第国外淘汰数年的旧机器，供货商仅仅更换了某些零部件、重新涂抹了油漆就将其发售了该企业，其实际价值不及售价的十分之一第六节各环节重要风险点及管控措施
（四）
（四）确定采购价格重要风险采购定价机制不科学，采购定价方式选择不妥，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，也许导致企业资金损失控制措施
1、健全采购定价机制，采用协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格——对原则化程度高、需求计划性强的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议
2、采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参照价格——建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理运用北京燕山石化原采购组长受贿获刑燕山石化物资装备中心原采购（重要负责怪品备件的采购）组长张鹏因犯受贿罪获刑反贪人员查明，从起，张鹏运用职务之便，索取、非法收受他人财物共370万余元，最高一次索要100万元甚至坐飞机去浙江舟山拿回扣据理解，张鹏在询价和定价上有绝对发言权，基本上要通过他签字才能进入审批程序，供应商都巴不得和他搞好关系这也为他运用职务索贿提供了便利检察官披露，为了逃避法律追究，张鹏将所有财产转移到他妻子名下，他与妻子秘密离婚，并随身揣着离婚证他扛下所有罪过，并坚持表达前妻并不知情
（五）签订框架协议或采购协议重要风险框架协议签订不妥，也许导致物资采购不顺畅；未经授权对外签订采购协议，协议对方主体资格、履约能力等未达规定、协议内容存在重大疏漏和欺诈，也许导致企业合法权益受到侵害控制措施
1、应引入竞争制度，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估
2、根据确定的供应商、采购方式、采购价格等状况，拟订采购协议精确描述协议条款，明确双方权利、义务和违约责任；按照规定权限签订采购协议对于影响重大、波及较高专业技术或法律关系复杂的协议，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘任外部专家参与有关工作
3、对重要物资验收量与协议量之间容许的差异，应当作出统一规定虚假购销协议问题原北京某市政工程企业水电工程处主任沈某运用职务之便，向他人索取空白协议和空白商业零售发票，伪造工矿产品购销协议，虚构从某电线企业购置382万元电力电缆的事实，并指令保管员填写虚假的材料入库验收单第七节各环节重要风险点及管控措施
（五）
（六）管理供应过程重要风险缺乏对采购协议履行状况的有效跟踪，运送方式选择不合理，忽视运送过程保险风险，也许导致采购物资损失或无法保证供应控制措施
1、根据采购协议中确定的重要条款跟踪协议履行状况，对有也许出现的异常状况，应出具书面汇报并及时提出处理方案，采用必要措施，保证需求物资的及时供应
2、对重要物资建立并执行协议履约过程中的巡视、点检和监造制度对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造协议，贯彻监造负责人，审核确认监造大纲，审定监造汇报，并及时向技术等部门通报
3、根据生产建设进度和采购物资特性等原因，选择合理的运送工具和运送方式，办理运送、投保等事宜
4、实行全过程的采购登记制度或信息化管理，保证采购过程的可追溯性
（七）验收重要风险验收原则不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常状况不作处理，也许导致品种、质量、规格差异、账实不符、采购物资损失控制措施
1、制定明确的采购验收原则，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检查汇报后方可入库
2、验收机构或人员应当根据采购协议及质量检查部门出具的质量检查证明，重点关注采购协议、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等查对一致对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文献验收时波及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检查资质的机构或聘任外部专家协助验收
3、对于验收过程中发现的异常状况，例如无采购协议或大额超采购协议的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的有关机构汇报，有关机构应当查明原因并及时处理——对于不合格物资，采购部门根据检查成果办理让步接受、退货、索赔等事宜——对延迟交货导致生产建设损失的，采购部门要按照协议约定索赔第八节各环节重要风险点及管控措施
（六）（A）付款重要风险付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，也许导致企业资金损失或信用受损控制措施
1、企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力
2、严格审核采购预算、协议、有关单据凭证（如销售发票等）、审批程序等有关内容的合理性与真实性；
3、审核无误后按照协议规定，合理选择付款方式，及时办理付款防备付款方式不妥带来的法律风险，保证资金安全
4、加强预付账款和定金的管理——波及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等状况，发既有疑问的预付款项，应当及时采用措施，尽快收回款项
（九）会计控制重要风险缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反应企业采购各环节的资金流和实物流状况，有关会计记录与有关采购记录、仓储记录不一致，也许导致企业采购业务未能如实反应，以及采购物资和资金受损控制措施
1、企业应当加强对购置、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商状况、采购申请、采购协议、采购告知、验收证明、入库凭证、退货状况、商业票据、款项支付等状况，做好采购业务各环节的记录，保证会计记录、采购记录与仓储记录查对一致
2、指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，查对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员同意后，做出对应调整第九节采购业务的后评估1）及时分析、发现采购业务微弱环节，惩戒违规与失职行为，优化采购流程企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或协议签约与履行状况等物资采购供应活动进行专题评估和综合分析2）将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系增进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不停防备采购风险，全面提高采购效能第十章企业内部控制应用指导第8号一一资产管理第一节资产管理的范围与目的资产是企业从事生产经营活动并实现发展战略的物质基础资产管理贯穿于企业生产经营全过程资产管理是企业一系列强化存货、固定资产和无形资产等资产风险管理的活动——即不仅限于实物资产——货币性资产管理纳入资金活动等指导去规范，不作为本指导的重点目的增进企业在合理管控资产管理流程风险、保障资产安全的前提下，提高资产效能第二节企业至少应关注和控制的资产风险一是存货积压或短缺，也许导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；二是固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不妥、产能过剩，也许导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源挥霍；三是无形资产缺乏关键技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，也许导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力第三节存货各业务流程的重要风险与管控
（一）存货重要包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及周转材料等；——企业代销、代管、代修、受托加工的存货，虽不归企业所有，也应纳入企业存货管理范围存货的业务流程包括存货获得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点清查、销售处置等存货业务管控各环节共同的手段信息系统的运用
（一）获得存货重要风险存货预算编制不科学、采购计划不合理，也许导致存货积压或短缺控制措施与“第7号--采购业务”和“第15号--全面预算”应用指导的控制措施相衔接第四节存货各业务流程的重要风险与管控
（二）
（二）验收入库重要风险验收程序不规范、原则不明确，也许导致数量克扣、以次充好、账实不符控制措施
1、外购存货的验收应当重点关注协议、发票等原始单据与存货的数量、质量、规格等核对一致波及技术含量较高的货品，必要时可委托具有检查资质的机构或聘任外部专家协助验收
2、自制存货的验收，应当重点关注产品质量，通过检查合格的半成品、产成品才能办理入库手续，不合格品应及时查明原因、贯彻责任、汇报处理
3、其他方式获得存货的验收，应当重点关注存货来源、质量状况、实际价值与否符合有关协议或协议的约定
4、不符合规定的，应当及时办理退换货等有关事宜
5、入库记录要真实、完整、及时，定期与财会等有关部门查对，不得私自修改第五节存货各业务流程的重要风险与管控
（三）
（三）仓储保管重要风险存货仓储存在安全隐患、保管措施不合适、监管不严密，也许导致毁损变质、价值贬损、资源挥霍控制措施
1.存货仓储期间要按照仓储物资所规定的储存条件妥善贮存，做好防火、防洪、防盗、防潮、防鼠、防病虫害、防变质等保管工作；
2.不一样批次、型号和用途的产品要分类寄存存货在不一样仓库之间流动时，应当按程序办理出入库手续
3.生产现场的在加工原料、周转材料、半成品等要按照有助于提高生产效率的方式摆放，同步建立责任制，防止挥霍、被盗和流失
4.对代管、代销、暂存、受托加工的存货，应单独寄存和记录，防止与本单位存货混淆
5.结合企业实际状况，加强存货的保险投保，保证存货安全，合理减少存货意外损失风险
6.仓储部门应对库存物料和产品进行每日巡查和定期抽检，详细记录库存状况；发现毁损、存在跌价迹象的，应及时与生产、采购、财务等有关部门沟通
7.对于进入仓库的人员应办理进出登记手续，未经授权人员不得接触存货第六节存货各业务流程的重要风险与管控
（四）
（四）领用发出重要风险存货领用发出审核不严格、手续不完备，也许导致货品流失控制措施
1、仓储部门应查对通过审核的领料单或发货告知单的内容，做到单据齐全，名称、规格、计量单位精确、签字齐全；
2、与领用人当面查对、点清交付
3、对于大批存货、宝贵商品或危险品的发出，均应当实行尤其授权；仓储部门应当根据经审批的销售（出库）告知单发出货品
（五）盘点清查重要风险存货盘点清查制度不完善、计划不可行，也许导致工作流于形式、无法查清存货真实状况控制措施
1、企业应当建立存货盘点清查工作规程，确定盘点周期、盘点流程、盘点措施等有关内容，定期盘点和不定期抽查相结合
2、盘点清查时，应确定详细的盘点计划，合理安排有关人员，使用科学的盘点措施，保持盘点记录的完整，以保证盘点的真实性、有效性
3、盘点清查成果要及时编制盘点表，形成书面汇报，包括盘点人员、时间、地点、实际所盘点存货名称、品种、数量、寄存状况以及盘点过程中发现的账实不符状况等内容
4、对盘点清查中发现的问题，应及时查明原因，贯彻责任，按照规定权限报经同意后处理
5、多部门人员共同盘点，应当充足体现互相制衡，严格按照盘点计划，认真记录盘点状况
6、企业至少应当于每年年度终了开展全面的存货盘点清查，及时发现存货减值迹象，将盘点清查成果形成书面汇报
（六）存货处置重要风险存货报废、报损处置责任不明确、审批不到位，也许导致企业利益受损控制措施企业应定期对存货进行检查，及时、充足理解存货的存储状态，对于存货变质、毁损、报废或流失的处理要分清责任、分析原因、及时处理，将损失降到最低第七节固定资产各业务流程的重要风险及管控
（一）固定资产重要包括房屋、建筑物、机器、机械、运送工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等固定资产业务流程一般可以分为获得、验收移交、平常维护、更新改造和淘汰处置等
（一）固定资产获得重要风险新增固定资产在时间上和技术上不符合企业发展战略与生产经营之需、验收程序不规范，也许导致资产质量不符规定、影响资产运行效果控制措施
1、按第7号应用指导一采购业务努力使新增固定资产符合企业发展战略与生产经营之需；
2、建立严格的固定资产交付使用验收制度企业外购固定资产应当根据协议、供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、数量、质量、技术规定及其他内容进行验收，出具验收单，编制验收汇报企业自行建造的固定资产，应由建造部门、固定资产管理部门、使用部门共同填制固定资产移交使用验收单，验收合格后移交使用部门投入使用未通过验收的不合格资产，不得接受，必须按照协议等有关规定办理退换货或其他弥补措施对于具有权属证明的资产，获得时必须有合法的权属证书
（二）资产登记造册重要风险
1、固定资产登记内容不完整，也许导致资产流失、资产信息失真、账实不符
2、固定资产投保制度不健全，也许导致应投保资产未投保、索赔不力，不能有效防备资产损失风险控制措施
1、制定适合本企业的固定资产目录列明固定资产编号、名称、种类、所在地点、使用部门、负责人、数量、账面价值、使用年限、损耗等内容，有助于企业理解固定资产使用状况的全貌
2、按照单项资产建立固定资产卡片资产卡片应在资产编号上与固定资产目录保持对应关系，详细记录各项固定资产的来源、验收、使用地点、责任单位和负责人、运转、维修、改造、折旧、盘点等有关内容,便于固定资产的有效识别固定资产目录和卡片均应定期或不定期复核，保证信息的真实和完整
3、加强固定资产的投保工作企业应确定和严格执行固定资产的投保范围和政策规范投保行为（投保金额与投保项目确定合适；对应投保的固定资产项目按规定程序进行审批；及时办理投保手续；对于重大固定资产项目的投保，应当考虑采用招标方式确定保险人，防备固定资产投保舞弊；已投保的固定资产发生损失的，及时调查原因及受损金额，向保险企业办理索赔手续第八节固定资产各业务流程的重要风险及管控
（二）
（三）固定资产运行维护重要风险与否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督；在发现违反有关法律法规或损害企业利益时，与否可以对其提出罢职提议或制止纠正其行为等
（3）经理层与否能履行其职能作用与否认真有效地组织实行董事会决策；与否认真有效地组织实行董事会制定的年度生产经营计划和投资方案；与否可以完毕董事会确定的生产经营计划和绩效目的等
（二）从内部机构层面看应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性从合理性角度梳理，应重点关注内部机构设置
（1）与否适应内外部环境的变化；
（2）与否以发展目的为导向；
（3）与否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；
（4）与否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠；有无只有权利而没有相对应的责任和义务的状况等企业内部构造的变革趋势更多企业转向--------------“扁平型组织构造”A企业是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业原组织构造总经理一一副总经理一一制造部经理一一制造分部经理一一车间一一班组组织扁平化变革后，由于部门细化，责任明确，企业业务额比本来增长了30%,企业利润则增长了50%多通用汽车国际许多大企业如通用、丰田都对组织构造进行了扁平化改造，并在市场竞争中获得了不菲的成绩吉利汽车的扁平化改造也较成功
（1）扁平型组织构造长处有助于缩短上下级距离，亲密上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，并且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同步也有助于更好地选择和培训下层人员；缺陷由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间互相沟通络的困难
（2）瘦长型组织构造长处具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点固定资产操作不妥、失修或维护过剩，也许导致资产使用效率低下、产品残次率高，甚至发生生产事故或资源挥霍控制措施
1.固定资产使用部门会同资产管理部门负责固定资产平常维修、保养，将资产日常维护流程体制化、程序化、原则化，定期检查，及时消除风险，切实消除安全隐患
2.固定资产使用部门及管理部门建立固定资产运行管理档案，并据以制定合理的平常维修和大修理计划，并经主管领导审批
3.固定资产实物管理部门审核维修施工单位资质和资信，并建立管理档案；修理项目应分类，明确需要招投标项目修理完毕，由维修施工单位出具交工汇报，需经资产使用和实物管理部门验收重大项目应专题审计
4.企业生产线等关键设备的操作人员上岗前应由具有资质的技术人员对其进行充足的岗前培训，特殊设备实行岗位许可制度，需持证上岗，必须对资产运转进行实时监控，保证资产使用流程与既定操作流程相符，保证安全运行，提高使用效率
（四）固定资产升级改造重要风险固定资产更新改造不够，也许导致企业产品线老化、缺乏市场竞争力控制措施
1.定期对固定资产技术先进性评估资产使用部门根据生产需要提出技改方案，与财务部门一起进行预算可行性分析
2.管理部门结合盈利能力和企业发展可持续性进行审核同意
3.有关部门加强更新改造工程的验收
4.管理部门需对技改方案实行过程适时监控、加强管理，有条件企业建立技改专题资金并定期或不定期审计
（五）资产清查重要风险固定资产丢失、毁损等导致账实不符或资产贬值严重控制措施
1.财务部门组织固定资产使用部门和管理部门需定期进行清查，明确资产权属，保证明物与卡、财务账表相符，在清查作业实行之前编制清查方案，通过管理部门审核后进行有关的清查作业
2.在清查结束后，清查人员需要编制清查汇报，管理部门需就清查汇报进行审核，保证真实性、可靠性
3.清查过程中发现的盘盈（盘亏），应分析原因，追究责任，妥善处理，汇报审核通过后及时调整固定资产账面价值，保证账实相符，并上报立案
（六）抵押质押重要风险固定资产抵（质）押制度不完善，也许导致抵押资产价值低估和资产流失控制措施
1.加强固定资产抵押、质押的管理明晰固定资产抵押、质押流程，规定固定资产抵押、质押的程序和审批权限等，保证资产抵押、质押通过授权审批及合适程序同步，应做好对应记录，保障企业资产安全
2.财务部门办理资产抵押时，如需要委托专业中介机构鉴定评估固定资产的实际价值，应当会同金融机构有关人员、固定资产管理部门、固定资产使用部门现场勘验抵押品，对抵押资产的价值进行评估对于抵押资产，应编制专门的抵押资产目录
（七）固定资产处置重要风险固定资产处置方式不合理，也许导致企业经济损失控制措施
1.对正常或非正常报废的固定资产，应由固定资产使用部门提出报废申请（注明报废理由、估计清理费用和可回收残值等），企业应组织有关部门进行技术鉴定，再按规定程序审批后进行报废清理
2.对拟发售或投资转出及非货币互换的固定资产，应由有关部门或人员提出处置申请，对固定资产价值进行评估，并出具资产评估汇报，再报经企业授权部门或人员同意后予以发售或转让企业应尤其关注固定资产处置中的关联交易和处置定价，固定资产的处置应由独立于固定资产管理部门和使用部门的有关授权人员办理，固定资产处置价格应报经企业授权部门或人员审批后确定
3.对于重大固定资产处置，应当考虑聘任具有资质的中介机构进行资产评估，采用集体审议或联签制度波及产权变更的，应及时办理产权变更手续
4.对出租的固定资产由有关管理部门提出出租或出借的申请，写明申请的理由和原因，并由有关授权人员和部门就申请进行审核审核通过后应签订出租或出借协议，包括协议双方的详细状况，出租的原因和期限等内容第九节无形资产各业务流程的重要风险与管控无形资产是企业拥有或控制的没有实物形态的可识别非货币性资产，一般包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、特许权、土地使用权等无形资产管理的基本流程包括无形资产的获得、验收并贯彻权属、自用或授权其他单位使用、安全防备、技术升级与更新换代、处置与转移等第十一章企业内部控制应用指导第9号一一销售业务范围1）本指导的“销售业务”是指企业发售商品（或提供劳务）及收取款项等有关活动2）本指导不包括固定资产、无形资产的发售及收取款项业务目的加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场占有、保证销售目的实现及货款安全与回收，控制销售流程风险第二节销售业务流程企业销售业务流程重要包括（八大环节）
（1）销售计划管理
（2）客户开发与信用管理
（3）销售定价
（4）签订销售协议
（5）发货
（6）收款
（7）客户服务
（8）会计系统控制等第三节销售各环节的重要风险与控制
（一）本指导重要讲八大环节的风险控制销售业务的战略控制放在发展战略中规范销售各环节的风险控制的关键是不相容的职务分离销售业务个人包办流程问题审计署查处某集团下属企业一领导人员长达十年独自控制该企业“鞋业务”的所有业务流程，采用伪造协议和报送单、虚报库存、私设个人账户回笼出口货款等方式转移和贪污国有资产，导致国有资产损失
1.8亿元洪某已于5月出逃美国，当年8月上海市卢湾区检察院立案侦查
（一）销售计划管理重要风险销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品构造和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环控制措施
1、计划制定与审批——企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际状况，制定年度销售计划；——在此基础上，结合客户订单状况，制定月度销售计划；一一按规定的权限和程序审批后下达执行
2、计划动态跟踪与调整定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售状况等进行分析，结合生产现实状况，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行对应的审批程序第四节销售各环节的重要风险与控制
（二）
（二）客户开发与信用管理重要风险1）既有客户管理局限性、潜在市场需求开发不够，也许导致客户丢失或市场拓展不利；2）客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，也许导致客户选择不妥，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营控制措施
1、优化市场定位与销售战略合理细分市场并确定目的市场；根据不一样目的群体的详细需求，确定定价机制和信用方式；灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种方略和营销方式；增进销售目的实现，不停提高市场拥有率
2、建立和不停更新维护客户信用动态档案由与销售部门相对独立的信用管理部门对客户付款状况进行持续跟踪和监控，提出划分、调整客户信用等级的方案根据客户信用等级和企业信用政策，确定客户赊销限额和时限，经销售、财会等部门具有有关权限的人员审批对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度缺陷由于层次增多，带来的问题也越多这是由于层次越多，需要从事管理的人员迅增长，彼此之间的协调工作也急剧增长，互相扯皮的事会层出不穷管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所挥霍的精力和时间也然增长管理层次的增长，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所规定实现的目的，所制定的政策和计划，不是下层不完全理解，就是层传到达基层之后变了样管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易导致一种单位整体性的破裂；同步由于管理严密，而影响下级人的积极性和发明性从运行的高效性角度梳理，应重点关注
（1）内部各机构的职责分工与否针对市场环境的变化作出及时调整尤其是当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间体现出的职责分工协调性，可以很好地检查内部机构运行的效率
（2）关注权力制衡的效率评估，包括机构权力与否过大并存在监督漏洞；机构权力与否被架空；机构内部或各机构之间与否存在权力失衡等
（3）关注内部机构运行与否有助于保证信息的及时顺畅流通，在各机构间到达快捷沟通的目的评估内部机构运行中的信息沟通效率，一般包括信息在内部机构间的流通与否畅通，与否存在信息阻塞；信息在既有组织架构下流通与否及时，与否存在信息滞后；信息在组织架构中的流通与否有助提高效率，与否存在沟通舍近求远
（三）集团企业组织架构运行状况梳理当企业发展壮大为集团企业时，对组织架构进行梳理应予以足够重视组织架构指导强调企业拥有子企业的，应当建立科学的投资管控制度通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益重点关注子企业尤其是异地、境外子企业的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、重要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项这首先是呼应组织架构设计的规定，同步也是现行企业实务中尤其值得注意的问题
（四）运行梳理后的处理企业在对治理构造和内部机构进行全面梳理的基础上，还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行综合评价；其目的在于发现也许存在的缺陷，及时优化调整，使企业的组织架构一直处在高效运行状态总之，只有不停健全企业法人治理构造，持续优化内部机构设置，才能为风险管理奠定扎实基础，才能提高经营管理效能，才能在当今剧烈的国内外市场经济竞争中保持健康可持续发展第四章企业内部控制应用指导第2号一发展战略什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败-----战略的失败是最彻底的失败！无论是一种国家、一种地区和一种行业，还是一种微观组织，乃至一种人，都面临发展战略控制的问题作为一种现代企业，”三年发展靠机遇，十年发展靠战略”假如没有明确可行的发展战略，就不也许在当今剧烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展发展战略可以协助企业找准市场定位、建立行动指南、确立内控目的第二节企业战略制定与实行的风险
（一）发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实行的长远发展目的与战略规划企业制定与实行发展战略至少应当关注下列风险
（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实行不到位，也许导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，也许导致企业过度扩张，甚至经营失败
（3）发展战略因主观原因频繁变动，也许导致资源挥霍，甚至危及企业的生存和持续发展战略失控案例第三节企业战略制定与实行的风险
（二）
（1）铁矿石价格失控
（2）我国稀土乱采及廉价出口
（3）俄乌石油天然气管道摩擦
（4）地震翻身第四节怎样制定企业发展战略
（一）（―*）总体规定制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点企业应当按照科学发展观的规定，将企业的前途与企业利益有关者（国家、投资者、上下游客户及员工等）的命运紧密联络起来，立足目前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略
（二）详细措施，，三个要”
1、要增强意识和和组织保证
2、要综合分析影响发展战略的内外部原因
3、要科学编制发展战略
1、要增强意识和组织人力保证1增强意识企业应予以发展战略高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证2组织保证企业应当在董事会下设置战略委员会，或指定有关机构负责发展战略管理工作战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事3人力保证战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验——譬如，熟悉企业业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，理解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定战略委员会主席应当由董事长担任委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性战略委员会还可聘任社会专业人士担任顾问，提供专业征询意见4职责保证战略委员会的重要职责——对企业长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出提议，详细包括
1、对企业的长期发展规划、经营目的、发展方针进行研究并提出提议；
2、对企业波及采购供应战略、产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出提议；
3、对企业重大战略性投资、融资方案进行研究并提出提议；
4、对企业重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出提议等企业应当明确有关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密规定和会议记录等作出明确约定，以保证战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主应在内部机构中设置专门的部门或指定有关部门，承担战略委员会有关详细工作第五节怎样制定企业发展战略
（二）
2、要综合分析评价影响发展战略的内外部原因影响发展战略制定的关键原因企业外部环境、内部资源等原因企业应当综合考虑的详细原因——宏观经济政策-----国内外市场需求变化——技术发展趋势一—行业及竞争对手状况一一可运用的资源水平——自身优势与劣势等等
（1）分析外部环境，发现机会和威胁包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等
（2）分析内部资源，识别优势和劣势包括企业资源、企业能力、关键竞争力等多种有形和无形资源企业资源分析应着重对企业既有资源的数量和运用效率，以及资源的应变能力等方面的分析（日本稀土）企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等多种资源有机组合的成果——重要包括研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等关键竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力一一可以有助于企业构建关键竞争力的资源重要包括稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等第六节怎样制定企业发展战略
（三）
3、要科学编制发展战略发展战略可以分为发展目的和战略规划两个层次第
一、发展目的是企业发展战略的关键和基本内容——是在最重要的经营领域对企业使命的详细化。
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