G公司薪酬制度变革.范本

案例正文:公司:薪酬制度变革G12摘要:本案例描述了原是一家外商独资企业的公司，年至年底对生产G20022004线工人实行小时工资制,管理人员实行月固定薪酬制.年,公司由当地一家大2005G型民营集团收购，薪酬制度相应做出变革:公司对生产线工人实行生产线计件工资G制，管理人员实行固定薪酬加考核制度,销售人员实行销售底薪加提成制，公司产品开发部门实行在固定月薪制的基础上,从销售提成中抽出一部分作为奖金现行薪酬制度的实行既带来了积极效果，促进企业发展，但也日益暴露出诸多问题公司G自全球金融危机爆发以来，外部竞争压力进一步增大年下半年开始出现的“民工荒”以及竞争对手高薪招聘模式使得公司优:2009G秀人才离职率上升都使得公司对现行薪酬制度的变革迫在眉睫G关键词:薪酬制度;变革0引言年123月乍暖还寒之际，来自北方的寒潮让公司所在地刮起大风,飘起2010G雪花公司副总经理先生望着窗外,感到外面的阵阵寒意，思绪似乎随着外面G D的风雪一样在翻腾春节前在集团公司干部会议上,集团领导宣布公司总经理G K先生将于月份退休，公司工厂将由原先主管生产的副总先生全面负责，销售4G D由原先的销售副总负责但公司目前出现的优秀人才离职率较高，技工短缺问题G让先生深感压力和责任重大而且，按照往年的经验，月份应该是公司接单D3G的高峰期,然而目前客户下单的高峰没有如期到来销售人员由于年市场持续2009低迷，收入锐减，加之对公司未来组织结构和销售competiti o n for t he c o mp a nyG dema nds the reform o f the curr ent c o mpens a tions.本案例由河海大学商学院的杨恺钧撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权

1.木案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息2网络传播权、改编权、汇编权和翻译权.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理

3.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效y st e mof t h eCompan yG ve ryu rge n tly.Key words:Compensation system;Reform政策不确定性的观望，目前积极性不高.生产和其他行政管理人员，由于长期存在收入不公的心理和对未来的观望，积极性也不高副总先生不免一声长叹:D“唉！看来除了应尽快调整公司的战略，眼下可能最为迫切的是要反思几年来公司薪酬制度上的问题,迅速做出调整面对当下的人员流失和全国风起云涌般的“民工荒”,毕竟要想办法留住人才并激励他们才行啊？公司简介1G公司位于沿海地区的某工业园，于年月开始投产,原先投资方为德国G20024某集团公司，其特种纺织面料生产基地在欧洲和北美地区已超过年历史,德国150集团总部及其所属子公司在全球被认为是高档特种纺织面料的生产和销售商.公司成立之初注册资本万美元，占地亩，土地和厂房由工业园区负责审批和建设，67080出租给公司年至年底,公司是德国的外商独资企业，由外方委派G20022004G管理人员和技术人员，外籍人士有人，销售在上海设立办事处，订单主要由总12公司分配由于当时处于试生产阶段和订单不足,各项费用包括人员费用很大（当时外籍人士有人，中国员工约人），至年底，欠银行贷款和厂房租金约121802004万元年月由银行牵头,公司由当地一家大型民营集团收购，免去债700020051G务约万元.公司现采用职能型组织结构（参见附录）实行总经理负责制，100061,两名副总经理分别兼任生产总监和销售总监，另设行政和人事部门经理、财务经理、质量保证部门经理、产品开发部门主任等职位公司年员工数近250人，近.G2006几年员工数逐渐减少，现有员工数为公司年前薪酬制度（参见附录）2G20052年至年底,公司对生产线工人,实行的是小时工资制，工人按照进20022004G厂时间先后，小时工资标准略有区别，在元/小时至元/小时之间技工和班

4.796长等小时工资标准在元/小时至元/小时之间管理人员实行的是月固定薪酬制,611外籍员工月薪由国外母公司制订，中国管理人员工资标准各不相同，公司外籍员G工与本土员工的薪酬差距较大，以高级技术人员和高级管理人员为例，外籍高级技术人员和高级管理人员月薪不低于万元，而本土高级技术人员和高级管理人员月4薪在元至元之间，总经理是外籍人士，年薪在万元左右公司另外60008000120为外籍员工提供别墅或公寓.本土员工对此薪酬差距能够接受按照进公司时的双方协商决定生产主管工资在元至元之间，办公室管理人员工资在300050002000元至元之间，少数高级技术人员和高级管理人员工资在元至元500060008000之间公司一贯要求员工工资保密,相互之间不得交流当时，生产线小时工资制最大的弊端是，上班拖延时间，没有效率，工人根本就不关心生产数量和质量公司当时主管生产的副总先生认为生产线小时工资制G D应当变革:年底，我作为一名高级生产管理人员，对比了织造部门年与“20042004年的工资总额和产量，发现年与年的工资总额相当，200320042003年产量仅为年的一半，人员少了人提出建议在生产线推行计件工资200420035制，没有得到总经理的支持”管理层采取月固定薪制,缺乏评定,导致管理人员责任心低下,得过且过公司G当时办公室主任认为按部就班，不出大错是最好的选择我每个月薪水固定L500元,我曾经为公司发展卖命地付出很多，但薪水还是一样;我感觉缺少激励，后来0我就按部就班，只要不出大错就行.公司年后薪酬制度（参见附录）3G20053生产线计件工资制3o1年,公司由当地一家大型民营集团收购，薪酬制度发生重大变革.2005G2005年开始实施销售底薪加提成制度以及生产线计件工资制，年开始管理层固定2007薪工资制加考核.年月随着公司被当地民营集团收购后，集团要求在生产线推行计件20051G工资制，遭遇到生产车间和工人的反对经过反复的开会沟通，向工人多次讲明搞计件工资的目的不是要降工资而是为了体现多劳多得，得到了工人的理解，于2005年月开始试推行年和年,公司面料市场需求突然变得异常火爆,刚520052006G刚推行计件工资制的生产线员工得到了很大的实惠，生产效率得到大幅度的提高计件工资制得到了各层次的拥护计件工资制经过一段时间的实施，确实能够极大的激发员工的劳动积极性,但也出现一些问题公司的计件方案，首先是公司会同各生产部门进行人员编制、测G算标准产品定额、确定标准产品单价、确定非标准产品系数和单价，一级分配由公司按照各生产部门的产质量情况计算分配到各部门，各部门再进行二次分配到个人各部门的二次分配往往引起争议和一些员工不满特别是直接操作工和非直接生产人员（辅助性、支持性工种）之间的分配往往存在冲突;不同工种人员，甚至同工种人员之间的攀比严重，员工对公平性抱怨较多，容易造成矛盾和人员流失计件工资制，有利于提高劳动效率，但却容易导致员工过分地关注产量而忽视质量虽然公司的计件方案里主体推行的是一等品计件制,二等品不计工资或打折计算.此外，G淡季和旺季的巨大差异比较难以处理，会造成员工流失.虽然公司的计件方案里G有派停补贴,但员工的收入淡季比照旺季还是存在很大差距,特别是如果淡季的持续时间比较长,会造成员工流失率比较高一位离职的普通操作工对此颇有抱怨“旺季我一个月大概能拿到元，淡季我一个月大概只能拿旺季的一半，也就是22001100元,差距太大了，而且大半年时间处于淡季，所以我就跳槽了”销售底薪加提成制

3.2公司原来设立上海销售处，两名外籍销售人员和一名秘书从年下半年开G2004始，他们不满薪酬待遇陆续离开，公司于年月份招聘了数名销售人员，G200411年又陆续招聘了几名销售人员和助理，至年，销售和助理人员一共达20052006到人左右从年开始，公司给销售经理推行的是底薪加提成，销售助152005G理推行的是底薪加年底奖金，奖金来源是从销售提成里拿出一部分出来分销售底薪加提成虽然对销售人员有一定的激励作用，但经过一段时间的实施暴露出许多问题公司销售按销售额提成而非利润额，引起许多价格问题，近几年产品销售价G格和毛利率大幅度降低公司销售人员是按照销售额的提成（年和G

1.6%200520年是按照销售额的提成），而不是按照每个定单的利润额，由于公司给予063%G销售人员一定的价格自主权，导致销售人员为接单而不惜将价格压低,甚至出现多次销售人员之间为争夺定单而报出不同的“优惠价”，导致客户不解和不满公司G的产品销售价格和毛利率大幅度降低公司销售人员之间认为政策不公平公司不同销售人员底薪有差别，在一G G些业务费的处理上也有差别，导致一些销售人员产生不公平心理公司销售人员G在客户分配上也觉得不公平这是因为公司销售人员大多是新进人员，公司老客G户是分配给他们的，提成标准跟新发展客户一样,销售人员之间有客户分配不公的想法.老客户与新发展客户同样的提成标准又为该公司其他职能部门人员所不耻公司销售人员在销售发生后而非在货款回笼后即可提成,产生了坏帐问题G G公司销售人员前几年在发生销售后即可结算业务费用，而没有考察是否收回货款，导致一些应收账款未能收回虽然于年初宣布要由销售承担应收账款的200930%,但销售人员持保留意见,一些销售和公司其他职能部门人员持观望态度公司销售内部分配上存在较大争议公司销售内部在如何从销售经理头上G G提取金额作为给销售助理的奖金，每年都存在争议.年底，又从销售佣金里提2008取了一部分作为开发部门的奖金，引起了销售人员的不满和其他职能部门人员心理严重失衡年，几名销售人员曾经向总经理联名抗议，建议公司尽快改变现行2008的不合理的薪酬制度产品开发现在没看到什么直接效益,新产品还在试产阶段,未来怎么样也不好说公司的钱都是我们销售人员风雨无阻、打拼赚来的，凭什么从我们的现有产品销售提成中分给多数时间泡在实验室的产品开发人员？如果公司一定要支持开发新产品，我们不反对，公司可以另外想办法，但不能从我们现有产品销售提成中拿，这种做法很不公平固定薪酬加绩效考核制度33生产、财务、行政、开发等部门管理和技术人员年开始依然沿用的是固2005定薪酬制，标准与被收购之前基本没有变化在年和年,公司面料市场20052006G需求异常火爆的时候，定单批量较大品种比较单一，管理难度也不大年和2005年公司取得了非常好的效益,尤其是年，当年即还掉多万元债2006G20063000务然而，年开始，公司面料市场形势急转直下，小批量多品种的定单比例2007G上升，管理难度加大，质量和材料消耗出现波动.在这种情形下，高管层提出要对G公司管理层进行绩效考核.主体方案主要由公司的人力资源部门提出管理人员G从原有工资中拿出%进行考核，考核采用打分制，业务完成情况占分,工作纪2090律和态度各占分.每月个人自打分和直接领导打分分别以和%权重计算加520%80权分，得分比照分为基准,按照上下分数进行相应的工资奖励或扣减95固定薪酬制的实施造成很多问题固定月薪层并不认可从工资中拿出%作为考核工资，他们建议绩效考核的工20资来源应该由公司另外拨出各部门自己考核,没有统一的细则,人事部没有进行充分的协调和监督，一些部门的考核流于形式是“你好，我好，大家好”一些部门的绩效考核指标缺乏可衡量性和操作性比如对于业务完成情况，财务和行政主要对照的是工作职责，指标没有量化或细化；生产部门主要对照的是产量、质量、产品开发支持情况、及时出货率和消耗,除了产品质量有统计外，其它项目缺少统计和量化浮动薪水的比例长期偏低，薪酬等级之间的差距过小，奖罚不够分明，尺度不够大,没有起到激励或鞭策作用.一位办公室老员工抱怨道:“我从公司创立就在办公室工作,这么多年,我从办公室普通员工提升为办公室副主任,我觉得自己工资没增加多少，浮动薪水的比例太低，工作干得没劲”固定月薪阶层认为现在薪酬制度造成部门之间工资严重的失衡相对于销售部门，月薪阶层认为工资低得太多（特别是年和年）.该阶层对于销售部20052006门的价格混乱和对公司原有客户销售享有与新客户同样的提成标准意见很大固定月薪阶层内不同部门之间也存在分配不公平的意见.该公司产品开发部门是年开始设置的,产品开发部门人员一直是固定月薪制,底在固定月薪未20072008变动的情况下，公司老总同意从销售提成中抽出一部分作为他们的奖金，而其他部门包括销售部门对产品开发部门的工作颇有微词加之其他固定月薪制人员工资近几年没有增加，也没有奖金,因此极大地触发了其他固定月薪族的不满和不公平心理公司外部竞争压力增大4G公司销售收入半数以上依赖出口，年下半年全球金融危机爆发，出口订G2008单减少，外部需求下降，公司的竞争对手纷纷采用降价的市场策略来保住市场份G额，这给公司造成很大竞争压力，公司不得已也采用降价的市场策略和增加国G G内市场销售份额来减轻销售收入下跌趋势，尽管如此，公司年销售收入比G20092年还是下降销售人员收入也锐减，积极性不高此次全球金融危机给00820%,G公司带来的影响使得公司深刻认识到公司实行差异化和集中战略的紧迫性特别G是在主营业务上进一步提升产品附加值，适当控制现有产品规模，回归高档定位已成为公司今后重要的发展战略在有条件的情况下，适度实施产品多元化战略.与此同时，年下半年公司外部出现的一些新情况对公司现行薪酬制度提出新的挑战.2009这体现在公司的国内竞争对手开始采用高薪策略吸引、留住和激励杰出高级技术人员G和销售业绩卓著者，公司的一些优秀人才出现离职问题，眼下公司刚刚在年G2010春节后开工，由于附近的一些工厂招工开出了比较优惠的工资条件，公司一些刚G刚到岗的员工有些申请离职去了新工厂，据说还有一些员工去外单位报了名.近一周来的离职率达到了5%.年下半年中国经济开始回升，全年实现了“保八”目标，与之相伴的是，沿2009海地区出现了“民工荒公司生产线员工比照往年正常年份人员缺口达到G2009近%20“民工荒”出现不是偶然的,这是因为农民工供给以中西部农村为主,而需求在东部沿海城市，两地在社会保障、工资待遇、户籍管理等方面尚难对接,再加上惠农政策的落实使农民工外出意愿下降，以及城市生活的成本与压力越来越大，与劳动强度不成正比的低廉工资对农民工的吸引力越来越小近年来，中西部地区的投资条件逐渐改善，经济增长呈加速趋势,不少劳动密集型企业逐步向内陆转移,农民工也随之转移，这加剧了东部沿海地区的“民工荒”当企业迎来越来越多的后工人，这些新近加入工人队伍的年轻人，在工作技90能和思想意识上与前一辈农民工有着很大的差别，如果不经过更细致的培训就不能够尽快上岗，而且如果没有培训、没有能力上的持续提高，这部分年轻人也会选择更有发展的公司就职如果想真正解决民工荒开源必须做好,就是让更多的人能够从事专业的工作同时加强培训也能够让工人有着更好的专业进步，为从业者的下一步发展打下良好的基础太和顾问在全国范围内收集了余家企业关于民工荒的情况，年月30020103年形成《基层员工劳动及福利政策专项调研报告》，其调查显示:企业正在从多个维度、多元化地解决民工荒的问题，有%的企业选择提高薪酬水平;的企业选择8975%降低招聘门槛；的企业选择运用管理下行化的管理理念；%的企业选择加大41%27培训力度，创造职位通道;的企业还有其他做法20%公司总工资占总成本的比重进一步上升，年公司总工资占总成本的G2008G比重为年则上升至这使得公司应对“民工荒”以及竞争对Ik35%,200913o9%,G手高薪招聘模式使得公司优秀人才离职率上升变得更具挑G尾声5公司原先主管生产的副总先生在年月即将荣升为公司总经理,如G D20104G何变革现行薪酬制度以解决薪酬管理出现的突出问题和支持企业新的发展战略是他眼下最需要考虑的事情年月的寒潮即将过去,寒风也在不断减弱，漫天的20103大雪挡不住春日的阳光，尽管天空仍有丝丝乌云，但先生以淡定而睿智的目光眺D望着远方,脸上露出自信的微笑（案例正文字数）6063Compan yG th e Reformof C o mpe nsati on Sys t emAbst ractCompany G was origi na1ly awh o11y fo re ign-ow ne d e nt e rprise.From2002t othe endof2004,hou rly wage s ystem was imp lemen t e d for the p r oduction line workers inth eComp an yGoMont h1y fixed pay sys t e mwas implemen t ed fo r th ema nag ementsta ff int heComp anyG.In2005,t heCo mpany Gwas purchased by a1a rgelocal privateenterpr i s egro upandt he compe nsati on syst em o f the Co mpanyGwasrefor me dcorre s pond i ngly Thereformo f the com pensation sy stem oftheCompany Gin c1uo dedthe followi ngasp ects piec e worksystemfor thep roduct i on lineworke rs,fi xed pa ywi th performa neea pprais a1s ystem for the mana gements taff,basic salar y p1u scommission forthesa lespers onnel,fi xedpa ywith bonusesfrom thesalescomm is s ions for the productdeve1o pmentstaff The currentcom pe nsationsys temoftheCompany Gpromoted theorgan izationa1de vel opmen tand somepr ob1ems havealrea dyap pea red inthe imp1ementa tion of the cu rrent compens ationsystem.S incethe startofthegl obal fina ncialc risis,th es tressofext er iorcompetitionforthecomp anyG increased,whi ch includedthesho rtageo fru ra1m igr ant workersin citi esan dthe topp erfo rmertu rno verrate incr easing bythecompe titors9h ighsa1arystrategyo Thestres sof exter ior。