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第一章人力资源规划
2.组织系统的完善程度
（2）从层级和内容上可以区分为:人力第一节企业人力资源战略规划第一单元3•领导观念的更新程度资源总体发展战略、组织变革与创新战战略性人力资源管理
一、战略性人力资
4.综合管理的创新程度略、员工培训开发战略、专才培养选拔源管理与人力资源战略
5.管理活动的精确程度策略、员工招聘策略、绩效管理策略、
1.战略性人力资源管理有以下特点第二单元人力资源战略规划的设计与实薪酬福利与保险策略、员工激励与发展
（1）代表了企业一种全新的理念；
（2）施策略、劳动关系管理策略是进行系统化管理的过程；
（3）是人一人力资源战略规划的概念和特点
（3）从性质上分为吸引策略、参与策力资源发展的更高阶段；
（4）对人员1,企业战略的特点略、投资策略有了更高的要求；a目标性b全局性c计划性d长远性e
三、人力资源策略与经营策略
2.人力资源战略管理的概念纲领性f应变性竞争性风险性L企业竞争策略的含义人力资源战略是企业总体战略的下属概
2.人力资源的概念企业竞争策略是从企业发展的总体战略念，是指企业在对所处的内外部环境和人力资源是相对于其他物力、财力等资出发，通过采取一系列有效的政策和措条件以及各种相关因素进行全面系统分源的名称称谓，是企业在一定时间、空施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获析的基础上，从企业全局利益和发展目间条件下，劳动力数量和质量的总和得并保持竞争优势的策略标出发，就企业人力资源开发与管理所是实现企业发展战略目标重要的支撑系
2、企业竞争策略的分类作出的总体策划人力资源战略管理就统，人力资源战略通常泛指在企业未来（I）廉价型竞争策略是对人力资源战略及其规划进行全方位的发展中，人力资源开发与管理的总体
（2）独特型竞争策略的指挥、监督、协调和控制的过程方向、工作目标和主要任务a.创新竞争策略b.优质竞争策略
二、人力资源管理的发展阶段
3.人力资源战略规划的概念
3.人力资源管理策略的特点
1.经验管理阶段；人力资源战略规划是企业在对其所处的
（1）吸引策略特点是中央集权,高度外部环境、内部条件以及各种相关要素欧文一工作绩效评价系统分工，严格控制，依靠工资、奖金维持进行系统分析的基础上，从企业的全局
2.科学管理时期；员工的积极性利益和发展目标出发,对人力资源的开发、泰勒一动作与实践研究
（2）投资策略特点是重视人才储备利用、提高和发展所作出的总体预测、
3.人际关系运动阶段；和人力资本投资，企业与员工建立长期决策和安排工作关系，重视发挥管理人员和技术人
4.人力资源战略规划的特点
4.现代人力资源管理时期；员的作用第一是他的精神性，梅奥—人际关系学（霍桑试验）马斯
（3）参与策略特点是企业决策权下第二是他的可变性、可调性洛一需要层次理论赫茨伯格一双因素放，员工参与管理，使员工具有归属感；
5.人力资源规划的重要意义理论注重发挥绝大多数员工的积极性、主动
（1）有利于企业明确在未来相当长的现代人力资源管理时期的三个阶段性和创造性一段时期内人力资源管理的重点
（1）传统人事管理由萌芽到成长
（2）
四、人力资源战略规划的影响因素
（2）有利于界定人力资源的生存环境现代人替代传统人事管理
（3）现代由
1.企业外部环境和条件和活动空间，初阶向高阶发展的阶段
（1）劳动力市场的完善程度
（3）有利于发挥企业人力资源管理的
三、战略性人力资源管理的基本特征
1.
（2）政府劳动法律法规的健全程度
（3）职能以及相关政策的合理定位将企业经营的长期性目标作为人力资源工会组织的作用；管理的战略目标
（4）有利于保持企业人力资源长期的
2.企业内部环境和条件
2、集当代多学科、多种理论研究的最竞争优势
（1）企业文化
（5）有利于增强领导者的战略意识a家族式b发展式新成果于一身（五种理论）
（6）有利于全体员工树立正确的奋斗c市场式d官僚式；a一般系统理论目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信
（2）生产技术；b行为角色理论c人力资本理论d交易心，努力进行工作
（3）财务实力成本理论e资源基础理论
二、人力资源战略的构成
五、企业战略管理的主要内容
3.人力资源管理部门的性质和功能发生
1.总体战略L设计企业发展远景；了重大改变主要有以下四点a组织性第三章培训与开发
2.业务战略质转变
3.职能战略第一节企业培训开发体系的构建b管理角色转变
2.人力资源战略规划的区分第一单元培训开发体系的总体设计c管理职能转变
（1）从时限上可分为d管理模式转变开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性
四、战略A:长期战略规划、5年以上
一、培训开发的目的性人力资源管理的衡量标准
1.基础工作B中短期战略规划,3~5年，也叫人力企业为员工提供充分的培训与开发的条的健全程度资源策划件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势人会同一组对特定专业或特定的技术领才能在企业人力资源管理与开发中充分
二、培训的思想体系域具有专业知识的专家共同领导发挥作用？两方面含义
1.将培训开发作为一种常优点a,培训师是所负责领域内的专
四、制定企业员工培训开发规划的前提态系统；
2.培训开发系统总是与组织的家，b.培训部门设计容易拟定，内容和
1.经营战略其他系统发生相互作用，培训效果是与进度主要根据受训者的闲暇时间和专业a.集中战略的培训重点团队建设、交组织其他系统相互作用的结果水平而定叉培训；特殊培训项目；人际交往技能
三、培训开发体系的设计与运行的三个劣势建立专业水准的职能部门可能培训；在职培训；问题不符合组织需要培训可能没有意识到b.企业内部成长战略培训；培养创造性
1.培训目标是什么？开展哪些活动才能实际经营中的问题思维和分析能力；工作中的技术能力；实施目标？怎样检验目标是否达到？
2.客户模式企业组建培训部门以对管理者进行的反馈与沟通方面培训；满足公司内部某个职能部门的培训需求，【能力要求】冲突调和技巧培训；使培训项目与经营部门的特定需要而不c外部成长战略培训判断被兼并公司员员工培新开发系统包括培训开发需求是与培训师的专业技能相一致工能力；联合培训体系；合并公司的方的分析与确定；培训开发计划的制定、劣势a.在成为企业有价值的法和程序；团队建设；培训目标、培训内容和培训对象的设置；培训师之前，必须花费相当长的时间来d:紧缩投资战略革新、目标设置、时培训方法、方式和设施、器具、场地等研究经营部门业务职能b.大量的专题间管理、压力管理、交叉培训；领导技资源的配置；培训老师和培训主管的选培训项目是由客户开发的,项目的有效性能培训、人际沟通培训；向外配置的辅择；培训开发计划的实施、培训成果的可能存在差异助培训；寻找工作进技能的培训转化及培训评价和反馈等多个环节和多
3.矩阵模式企业组建培训部门，要求
2.员工自我发展期望与对企业发展期望项内容培训师既向部门经理又向特定只能部门的关系工作说明书是对各类岗位的性
四、有效开发现代企业员工培训总体体经理回报工作培训师具有培训专家和质和特征、工作任务、职责权限、岗位系职能专家两方面职责关系、劳动条件和环境，以及本岗位人需求分析系统一培训开发规划系统-培训优点a.有助于将培训与经营联系起来；员任职的资格条件等事物所作出的统一实施管理系统一培训评估反馈系统b培训师可以通过某一特定经营职能而
1、培训开发需求分析系统规定员工自我发展期望与企业发展期望获得专门的知识；c由于培训师还要对培a.需求动议b.确认需求值的关系训部门的主管负责，所以培训师还应保
2.、员工培训开发规划系统a.对企业期望高、对自己期望高将实持自身专业知识的不断更新与完善
3、开发步骤a.设计培训开发课现员工和企业双赢；劣势向两方面回报会遇到更多指令和程b.时空方法c设施设备资源配置b.对企业期望高、对自己期望低只能矛盾冲突d.选定师资教材课程已确定组织机呢个一定范围和成都促进企业发展；
4.企业办学模式适用于方位更广的培构主管c.对企业期望低、对自己期望高导致训项目与课程
4、实施员工培训实施管理系统员工离职；优点企业中一些重要的文化和价值观
5、内容a.落实地点b.核定培训经费c.d.对企业期望低、对自己期望低“害群将在企业大学的课程中得到重视,他保证保障资源配置d.组织运行监之马”了企业某部门内部开展有价值的培训活控
3、年度培训计划的内容动能在整个企业进行传播，通过开发统
6、员工培训评估反馈系统%培训I组织机构的建设b.培训项目一培训实践与培训政策来控制成本评估a.实施过程评估b.教师教材评估c.的运作计划c.资源管理计划d.年度培训
5、虚拟培训组织模式（VTO）培训师组织管理评估d.成果应用评估预算e.培训开发机制建设不仅具有专业能力还有提供完善的服务
4.制定培训计划的注意事项a.员工对学习负有主要责任；b.在工作第二单元培训开发规划的制定
一、企a.高度重视培训规划的制度中而不是课堂上进行有效学习c经理与业培训开发的发展趋势b,培训开发规划应落实到部门了解企员工的关系对培训成果转换为工作绩效
1.加强新技术在培训中的运用；业的发展历程和战略，熟悉自身企业文起着重要的作用
2.加强治理资本的储存和运用；化；对培训行业有相当的了解,熟悉大量
三、企业员工培训开发规划内容
3.加强与外界的合作；的培训机构和讲师；掌握培训需求调查L如何结合企业的发展需求，制定核实的
4.新型培训方式的实施与开发；的基本方法和手段，能够深入了解员工中长期培训开发计划和年度计划？
二、企业培训开发职能部门的组建模式状况；能够进行培训预算管理和培训实
5.如何切实满足企业内部员工职业生涯可以采用学院模式、客户模式、矩阵施管理；掌握培训评估的主要方法和手发展的需求？模式、企业办学模式、虚拟培训组织模段式
6.如何使企业培训开发规划符合投资效c,清晰界定培训开发的目标和内容培
1.学院模式企业组建部门，部门负责益，得到高层领导的认可？训目的、目标及要求；培训时间、地点、
7.企业员工培训开发规划怎样贯彻实施，培训对象、讲师以及培训负责人；培训
一、常见思维障碍
5、考虑能否不变或略变主体的前提下通方式内容讲解、实地培训、是滴模拟；
1.习惯性思维障碍过增加附属以克服或弥补主体的缺培训内容销售技巧、产品知识、营销
2.直线型思维障碍陷策略；培训评估方式和指标；奖励措施
3.权威型思维障碍
6、考虑能否利用或借助主体的某种功能d,重视培训方法的选择；
4.从众型思维障碍附加一种别的东西使其发挥作用已重视学员的选择；f.重视培训师的选
5.书本型思维障碍第三节企业员工培训开发成果的转化择；6•自我中心型思维障碍
一、培训成果转化的四个层面
二、发散思维和收敛思维
1.第一个层面依样画瓢式第二节企业培训文化的营造L发散思维类型
2.第二个层面举一反三第一节培训文化a.逆向思维b.横向思维c.颠倒思维
3.第二个层面融会贯通
一、培训文化的三个阶段
三、想象思维和联想思维
4、第四个层面自我管理
1.萌芽阶段一培训的实施者
1.想象思维
二、培训转化理论
2、发展阶段一既是组织战略的促进者，a.有意想象b.无意想象再造型想象;创
1.同因理论强调重点培训环境与工又是培训的实施者造型想象；幻想型想象作环境相同
3.成熟阶段一是组织战略的促进者从萌
2.联想思维
2.激励推广理论一般原则运用于不同芽到进入发展的标志a.企业是否真正a.接近联想b.相似联想c.对比联想d.环境理解和认识现代培训b.企业是否真正拥因果联想
3、认知转化理论有意义的培训和编码有了自己行之有效的培训规划和实施计
四、逻辑思维和辩证思维策略可增强培训内容的储存和回忆划c.企业时候真正拥有阶梯化的与需求
1.逻辑思维在创新中的积极作用
三、培训成果转化化机制很好匹配的培训课程体系a.发现问题b.直接创新c.筛选设想d.L环境支持机制
二、学习型组织六个行为准则评价成果e,推广作用f,总结提高a.管理者支持b.同事支持c.受训者支持
1.创造不断的学习机会；逻辑思维在创新中的局限性d.应用所学技能机会e技术支持
2.促进学习者之间的探讨和对话a常规性,b严密性、c稳定性
3.激励机制
3.鼓励共同合作和团队学习
2.辩证思维在创新重的作用a.双因素理论b.强化理论c.公平理论d
4.建立学习及学习共同系统a.统帅作用b.突破作用c.提升作用第二目标理论
5.促使员工迈向共同愿景单元方法创新
四、培训成果转化方法
6.使企业的学习组织与环境条件相结合
1、一设问检查法
1.建立学习小组相适应、O
2、特点
2.行动计划
三、学习型组织的特征以提问的方式寻找发明的的途径,抓住事
3.多阶段培训方案
1.愿景驱动型组织；物的普遍意义
4.应用表单
2.组织由多个创造型团队组成从不同的角度、多个方面来进行设问检
5.营造支持性的工作环境
3.自主管理的扁平型组织查，思维变换灵活二智力激励法
4.组织的边界将被重新界定第四节职业生涯管理1基板原则
5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡A:自由畅想原则、B延迟批评原则C以量
6.领导者扮演心的角色
一、组织职业生涯管理的目标求质原则D综合改善原则E限时限人员
7、善于不断学习的组织L实现员工的组织化在
8、具有创造能量的组织
6.实现员工发展与组织发展的统一
1、H:5W1H1发
四、学习型组织的构建（五项修炼）
7.实现员工能力和潜能的发展
2、为什么
1.自我超越
8.促进企业事业的长久发展
3、做什么
2.改善心智模型；
二、组织职业生涯管理原则
4、何时
3.建立共同远景；L利益整合原则
5、何人
4.团队学习；
2.机会均等原则
6、何地
5.系统思考；
3.协作进行原则
7、如何
五、组织学习力的培养
4.时间梯度原则四组合技发L对未来的警觉程度，洞察是否准确
5.发展创新原则
1、具体步骤
2.对事物的认知程度、掌握认知能力
6.全面评价原则
2、有目的地选择一个主体
3.对信息的传递速度，沟通是否畅通;
4、组织职业生涯管理中的角色
3、运用缺点列举法全面分析主体的缺点对变化的调整能力，应是否及时
1.组织最高领导者组织发展战略由最
4、运用希望点列举法，对主体提出种种高领导人企业定并指挥实施希望第二节创新能力培养
2.人力资源部门开发和管理部门测评，缺乏准确的信息反达量员工特点的方法人员素质测评技术、
3.职业生涯委员会为战略的制定和实
2.尽早向新员工分配由其负责的、有意绩效考评技术；施而设置的部门义的工作
4.绩效管理是薪酬调整的依据；
4、职业生涯指导顾问在人力资源部门
3、组织与新员工都不能完全相信彼此交
三、绩效管理系统设计或职业生涯委员会部门内,由德高望换的信息，造成心里上的隔阂组绩效管理的方法体系主要有重的专业人员担任负责招聘和管理，织和员工达成心里契约目标管理（MBO）、也是员工职业生涯的顾问
4.将相互接到过程建立起的的心理契约关键绩效指标（KPI）、
5.直接上级固化平衡计分卡（BSC）
6.直接下级
（一）目标管理
7、同级
六、员工职业生涯中期的组织管理
（一）1954年德鲁克在《管理的实践》提出“目标管理和自我控制”
1.目标管提拔晋升，职业道路顺畅
三、组织职业生涯发展规划制定应注
1.职务提拔；理的基本思想意的问题
2.转变职业；
（1）以目标为中心，明确的目标是有
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡为员
3.承担重要的技术项目或任务；效管理的首要前提；
（2）强调系统管理，目标的实现有赖工考虑新的或非传统的职业通道；
（二）安排富有挑战性的工作和新的工
2.应该使跨越不同的部门、专业和岗位于组织的各分目标的实现，强调目标的作任务整体性一致性；的职业通道得到拓展；
（三）实施工作轮换；
（3）重视人的因素，是一种参与式的、
3.为所有的员工提供均等就业与发展的
（四）继续教育和培训民主的、自我控制的管理模式；
2、目标机会；
（五）赋予员工以良师益友的角色,提管理的过程，分为以下四步
4.注重员工个人发展需要的满足；供事宜的职业机会
（1）建立目标体系；
（2）组织实施；5•通过横向与纵向工作的变换而提供的
（六）改善工作环境和条件，增加报酬
（3）考评结果；
（4）新的循环；在职培训来改善业绩福利
（二）关键绩效指标（KPI）三个层面
6.确定培训和发展需要的方法
（七）实施灵活的处理方案愿景、战略、战术
七、员工职业生涯晚期的组织管理L愿景或使命是表达企业成立以及
四、职业生涯路径设计（-）做好细致的思想工作存在的最基本原因；
1.传统职业生涯路径；（-）做好退休后的计划和安排
2.通过战略目标的实现，达到企业愿
2.网状职业生涯路径；
（三）做好退休之际的工作衔接景；可以运用各种管理技术（如价值
3.横向职业生涯路径；第四章绩效管理链分析、SWOT分析、PEST分析）将
4.双重职业生涯路径；第一节企业绩效管理系统设计运行其识别第一单元绩效管理系统设计的
3.战术目标是战略目标更具体化的表述
五、职业生涯早期阶段组织管理基本内容是关键成功因子（CSF）、关键绩效指
（一）相互接纳的表示；标（KPI）预算目标，三者之和；L新员工接纳组织有信号发出
一、绩效管理系统的定义KPI的精髓是指企业绩效指标的设置a.决定留在组织
（一）组成要素必须与企业的战略挂钩，解决最主要问b.发挥高水平的内激励和承诺
1.考评者与被考评者；题c.关注组织发展，具有团队意识和参与
2.绩效指标；KPI的弱点没有能进一步将绩效目标意识
3.考评程序与方法；分解到企业的基层管理与操作人员；没d.接受不合意的工作、报酬、或较低的
4.考评结果；有提供一套完整的对操作具有指导意义职务等级
（二）结构方式横向分工与纵向分解的指标框架体系
5.组织对新员工的接纳（按照部门分工，层层进行落实）
二、
四、企业绩效管理系统的结构设计a.正面的实绩评定绩效管理系统与人力资源其他子系统之
1、按照前后顺序可划分三个子系统b.分享组织中的“机密”间的关系绩效指标体系、考评运作体系、结c.流向组织内核
1.工作分析是绩效指标设定基础;绩果反馈体系；d.提升效指标体系包括关键绩效指标、岗位绩效指标体系已增加薪资职责指标、岗位胜任特征指标；
2.绩效
（1）按照重要性的大小分为关键绩f.分配新工作过管理为员工培训提供依据；效指标、岗位职责指标、工作态度指标、g.一是活动员工培训需求的来源工作分析、绩岗位胜任特征；
（二）相互接纳的问题与解决效管理；
（2）按照企业层级可分为企业指1,对新员工的第一次正面的实绩考察与
3.绩效管理为人员配置提供依据;测标、部门指标、班组指标、岗位指标；
2.考评运作体系【能力要求】的资格条件等事物所作出的统一规定；
3.结果反馈体系
三、关键绩效指（KPI）标体系的设计一
3、因说明对象不同可分为岗位工作说
五、绩效管理系统设计的具体步骤:5步工具明书和部门工作说明书；L前期准备工作；
（一）战略地图
（1）明确企业的战略目标；
1.战略地图是用来描述企业如何创造价
五、工作态度指标的设计（WAD
（2）进行工作分析形成工作说明书;
1.工作态度指标（WAI）；值；
（3）在工作说明书的基础上进行岗位
2.作用
（1）可以建立起企业的关键
2.工作态度是工作能力向工作业绩转换胜任特征模型设计；的中介；绩效指标，把企业战略分解为一
2.指标体系设计；代号:岗
3.工作态度考评要剔除本人以外的因素系位职责指标…PRI岗位胜任列的“战略性衡量项目
（2）提炼企业层和条件；特征指标…PCI面的KPI；
4.工作态度考评不管岗位高低、能力大
3.绩效管理运作体系设计；
3.四个层面小，重点是工作的认真度、责任度、努
4.绩效考评结果反馈体系设计；
（1）财务层面营业收入增长战略力程度、热情忠诚度等等；
5.制定绩效管理制度；和生产力提升战略；
六、岗位胜任特征指标的设计（PCI）:第二单元绩效考评指标体系设计
（2）客户层面
1.岗位胜任特征指标（PCI）是指胜任
（3）内部流程层面岗位工作、创造优异绩效的能力素质指
一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标
（4）学习与成长层面标；
1.4M体系评价指标、理念体系、激励
（二）任务分工矩阵
2.PCI是针对人员所设定的指标；制度、管理体系；
（三）目标分解鱼骨图（5M1E）六个方
七、否决指标？（NNI）
2、EVA的核心思想基于均衡价值观之面管理、人、方法、物资、机械、环1,是根据企业的实际情况而设定的最关上谋求股东价值最大化，在理论上等于境；主要步骤有键的指标；净现值（NPV）；L确定部门战略性工作任务确定哪
2、对企业来说，这类指标是绝对不能出
二、绩效棱镜O些因素与企业战略目标有关；现异常情况的；（-）绩效棱镜含义
2.确定业务标准定义关键成功要素，
八、绩效指标库I、绩效测量棱镜的五个棱面利益相关满足业务重点所需的策略手段
1.编号；者满意、利益相关者贡献、战略、流程、
3、确定关键业绩指标通过“企业
2.名称；能力；一部门一班组一岗位”的层层分解、互
3.定义；（-）绩效棱镜原理为支持的方法；
4.设定目的；
1.要对组织绩效有全面了解，必须有绩
（四）确定关键绩效指标的原则
5.责任人；效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视（SMART原则）
6.数据来源；角；
1.明确性；S
7、计算方法；
2.绩效测量棱镜理论的出发点是利益相
2.可测性；M
8、计分方式；百分率法、区间赋分法、关者；
3.可达成原则；A0-1法、减分考评法、说明法；
（三）绩效棱镜设计
4.相关性;R
9、考评周期；
1.突出优点是考虑到组织的所有利益相
5.时限性；T关者；
（五）关键绩效指标（KPI）第三单元绩效管理运作体系设计
2.首先考虑什么是利益相关者想要的和的内容指标的编号、名称、定义、设需要的；定目的、责任人、数据来源、计算方法、
一、考评组织的建立
1.
（四）、绩效棱镜包含相互关联的五计分方式、考评周期等；
1.考评组织部门的建立个方面
（六）关键绩效指标的分解
（1）绩效管理委员会；
2.利益相关者的满意--利益相关者以及
1.所制定的指标都属于年度KPI；
（2）绩效日常管理小组；他们的愿望和要求2•按照周期不同可分为季/月/周
2.考评的组织实施
3.利益相关者的贡献一组织对利益相关
（1）横向分工；
四、岗位职责指标的设计（PRI）
（2）纵向组织者的要求1,岗位职责指标根据部门和岗位的工作
二、考评方式与方法设计
4.战略一所采取的战略要能够满足利益说明书中的岗位职责、工作内容提炼的（-）考评方式与方法相关者要求的同时，也满足自己的指标；
1.根据指标类别不同选择适合的考评方要求
2.工作说明书是对各类岗位的性质和特式
5.流程一能够执行组织战略的流程征、工作任务、职责权限、岗位关系、
（1）考核考量+核算；
6.能力一能够运作组织流程的能力劳动条件和环境，以及本岗位人员任职
（2）评议评价+议论；
2.基本绩效考评的薪酬调整；
2.根据考评者和被考评者的关系不同选第五单元择考评方式绩效管理系统的诊断与维护
（1）上级考评；
一、绩效管理诊断的内容
（2）360度考评;L对管理制度的诊断
3.KPI与PRI考评2,对绩效管理体系的诊断
4.PCI考评
3.对绩效考评指标体系的诊断
5.NNI考评
4.对考评全面全过程的诊断
三、绩效合同与绩效考评表格设计
5.对绩效管理系统与人力资源管理其他
1.绩效合同；系统的衔接的诊断
2.绩效考评表格；
二、绩效管理调查问卷设计
四、绩效考核的程序内容包括基本信息、问卷说明、主体部
1.确定考评指标、考评者和被考评者;分以及意见征询
2.确定考评的方式和方法；
3.确定考评时间；第二节平衡计分卡的设计与应用
4.进行考评；5,计算考评的成绩；
6.绩效面谈与申诉；
7、制定绩效改进计划；第四单元绩效考评结果应用体系设计
一、绩效考评结果反馈体系设计
1.绩效反馈面谈的程序⑴为双方营造一个和谐的面谈气氛；、⑵说明面谈的目的、步骤和时间；⑶讨论每项工作目标考评结果；⑷分析成功和失败的原因；⑸与被考评者讨论考评的结果并达成共识；
（6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出需求；⑺对被考评者提出的问题给予支持和帮助，提出建议；
（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字；
2.绩效反馈面谈的技巧
（1）考评者要摆好自己的位置；
（2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处；
（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；
（4）鼓励被考评者参与，并提出看法与意见；
（5）针对结果和被考评者协商，提出未来工作目标与发展计划；
二、绩效考评结果的应用L基于绩效考评的培训开发；
一、平衡计分卡的产生及其背景5,战略的评估与控制；
1.传统的绩效评价体系2,企业绩效评价理论与实际的变革
六、平衡计分卡的运用3•平衡计分卡的产生-是由罗伯特・卡
（一）应用的前提普兰与大卫,诺顿创建的；
1.企业战略目标能层层分解并一致；
2.四个方面（财务、客户、内部流程、学
二、平衡计分卡的内容习与成长方面）之间存在因果驱动关系；
（一）四个方面财务方面、客户方面、
3.内部配套制度比较健全；内部流程方面、学习与成长方面；（-）设计与应用平衡计分卡的障碍L财务方面
1.技术上的障碍财务绩效指标包括收入增长指标；
（1）指标的创建和量化；成本减少或生产率提高指标;资产利
（2）所包含各个指标数值的确立；用或投资战略指标；
（3）各指标的权重如何设置；
2.客户方面市场份额；客户保留；客
（4）如何体现学习与成长重要性；
（5）户获取率；客户满意度；客户利润如何处理企业与部门级关系；
（6）如贡献率；何实现组织与个人考评衔接;
3.内部流程方面评价企业创新能力;
2.管理水平的障碍评价企业生产经营绩效；评价企业售后
（1）组织与管理系统方面的障碍；服务绩效；
（2）信息交流方面的障碍；
4.学习与成长方面评价员工能力；评
（3）对绩效考评认识方面的障碍；
七、价企业信息能力；评价激励制授权与协企业实施平衡计分卡的步骤1,建立企作；业愿景与战略；
（二）平衡计分卡四方面关系
3.建立平衡计分卡；
1.财务指标是根本，其他三个方面的指
4.数据处理；标最终都要体现在财务指标上；
2、四个
5.将指标分解并对比指标与目标，发现方面不是相互独立的，存在着相互的因因果关系；果关系；
5、预测并制定绩效衡量指标的数字,并与计划和预算结合；
三、平衡计分卡的特点6•实施平衡计分卡；
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡；
八、利用平衡计分卡设计企业绩效指标2•期望成果和产生动因之间的平衡；体系
3.定量衡量和定性衡量之间的平衡；4•
1.建立企业愿景与战略；短期目标和长期目标之间的平衡；2•平衡计分卡的设计；
3.部门平衡计分卡的建立；
四、作为绩效管理工作的平衡计分卡
4.岗位（个人）平衡计分卡设计；
1.平衡计分卡成了新战略管理过程的动
5.企业KPI库的建立；作体系；
九、平衡计分卡数据处理
2.平衡计分卡是一组关键衡量指标的
1.定性数据的处理；组合；
2.定量指标的处理；
3.平衡计分卡还注重于驱动性指标；
4、3,确定平衡计分卡评价指标的权重；平衡计分卡将关键性衡量指标分为结
4.数据综合处理；果和驱动性/财务和非财务/内部和外部；
5.数据的比较分析；
五、作为战略管理工具的平衡计分卡
1.建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；
2.对企业所处的内外部环境分析；（SWOT/PEST/价值链等分析方法）
3.制定企业战略目标；
4.战略执行与跟踪；第五章薪酬管理体系必须服从并服务于企业经营战略，才能达到薪酬分配的根本目的；第一节目企业薪酬的战略性管理第一单并与企业发展总方向和总目标密切地
（2）制度层面制度是战略与理念元整体薪酬战略的制定与实施结合起来因此，不同的经营战略会落实的载体在战略指引下，制度设计
一、薪酬的含义具体化为不同的薪酬制度，不同的发的方向更加明确，制度的存在才有意义
1.广义角度薪酬指员工作为劳动关系展战略要求有不同的薪酬制度体系相薪酬系统设计的最终目标是实现企业中的一方，从用人单位一企业所得到的配合的战略目标、提升企业的外部竞争能力、各种回报，包括物质的和精神的、货币
五、薪酬战略的目标效率、公平、合促进内部组织的均衡发展的和非货币的法可以作为衡量薪酬制度成功与否
（3）技术层面技术是制度设计时采
2.一般意义薪酬指劳动者付出自己的标准用的方法而不是出发点如果没有技术的体力和脑力劳动之后，从企业一方所1,效率目标可以分解为
①劳动生产率很难设计出能够有效运作的制度，也会提高的程度；
②产品数量和质量、工获得的货币收入，以及各种具体的服务给制度的落实带来困难作绩效、客户满意度等；
③劳动力（人和福利之和
八、薪酬战略设计的技术工）成本的增长程序
二、薪酬的形式薪酬内部一致性策略的推行往往从工作
6.公平目标体现在三个方面对外薪酬主要包括4中形式基本工资、绩岗位分析开始的公平（薪酬总水平）、对内的公平效工资、短期和长期的激励工资、员外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，（一岗一薪、同岗同薪）、对员工的工福利保险和服务参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而公平（多劳多得、少劳少得、不劳不
1.基本工资企业支付给员工的基本现确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略得）金薪酬反映了员工的工作岗位或技能
九、交易收益与关联收益
3、合法目标准守各种全国性和地方性的价值，但往往忽视了员工之间的个体四种交易模式宗教式（高薪■高责任）、的法律法规差异雇佣式（高薪.低责任）、家庭式（低薪
六、薪酬战略的构成
2.绩效工资是企业根据员工过去工作-高责任）、商品式（低薪-低责任）
1.内部一致性指在同一企业内部的不行为和已取得的工作业绩，在基本工资
十、构建企业薪酬战略的基本步骤同岗位之间或不同技能水平员工之间之外增加支付的工资，绩效工资往往随
1.评价整体性薪酬战略的内涵的比较内部一致性影响着三个薪酬员工的工作表现及其业绩的变化而调整
2.使样本战略与企业经营战略和环境目标
3.激励工资和业绩直接挂钩，但具有相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应
2.外部竞争力指企业参照外部劳动力一定的弹性，可变性薪酬，可以是长期
3.将企业整体性薪酬战略的目标具体市场和竞争对手的薪酬水平，给自己的，也可以是短期的；可以与个人业绩化员工的薪酬水平作出正确定位的过程挂钩，也可以与员工的团队或整个企业
4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环外部竞争力直接影响着企业的效率和的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企境之间的适应性内部公平业混合为一体的业绩挂钩
十一、影响薪酬战略的因素分析3,员工的贡献率战略指企业相对重视
（1）短期激励工资通常采取非常特
1.企业文化与价值观员工的业绩水平殊的绩效标准
2.社会、政治环境和经济形势4•薪酬体系管理
（2）长期激励工资把重点放在员工
3.来自竞争对手的压力
七、基于战略的薪酬体系多年努力的成果上如高层管理人
4.员工对薪酬制度的期望
1.基于战略的企业薪酬分配的根本目员或高级专业技术人员的股份或红利、
5.工会组织的作用的经营者年薪制、股票期权、期股、员
6.薪酬在整个人力资源管理中的地位
①促进企业的可持续发展；（价值分工持股计划等和作用配中的三个内在矛盾现在与将来
4.员工福利保险企业薪酬的一种重要
十二、薪酬战略及其竞争力的检测和判的矛盾、老员工与新员工的的补充形式，大约占企业人工总成本的断矛盾、个体与团体的矛盾）30%o
1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企
②强化企业的核心价值观；
5.其他形式各种名义的赞扬、表彰和业创造价值
③能够支持企业战略的实施；嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创
2.企业薪酬管理体系与经营战略之间
④有利于培育和增强企业的核心能力；新性的工作和学习机会等是否相互适应中、相互促进、相互影响
⑤有利于营造响应变革和实施变革的
三、制定薪酬战略的意义确立科学的
3.企业薪酬体系与人力资源其他模块之文化薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，间的适应性和配套性
2.从战略、制度、技术层面看企业战略采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业
4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠薪酬设计赢得并保持人力资源竞争的优势性
（1）战略层面人力资源战略必须
四、薪酬战略与薪酬制度的关系
十三、薪酬战略的正确定位与企业的发展战略和价值导向匹配，只P324图薪酬体系与企业战略、企业文化和价值有从战略的高度来系统化设计薪酬制度企业薪酬战略的基本前提是薪酬制度观紧密地联系起来，对外部环境和内部
一、激励理论模式、Y模式员工的需求作出灵敏反应,最大限度地
1.需要层次论生理需要、安全需要、
2.实行年薪制的范围调动员工的积极性，不断增强企业核心社会需要、自尊需要、自我实现需
四、经营者年薪的支付形式与构成的竞争力要
1.经营者年薪的支付形式（三种）
2.经第二单元薪酬外部竞争力薪酬水平的
2.双因素理论营者年薪的结构模式（三种具体模式）控制
3.需要类别理论成就需要、权利需要、
五、经营者基本年薪的确定
（一）分类定级综合指标模式
一、现代西文工资决定理论亲和需要
1.边际生产力工资理论
4.期望理论
1.F模式一当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之
2.均衡价格工资理论
二、分享理论和，再按照企业类型增加倍数小
3.集体谈判工资理论利润分享的具体形式
4.人力资本理论
1.无保障工资的纯利润分享型企业1倍、中性2倍、大型3倍2:B模式先按照去哦也规模进行评价人力资本投资是多方面的有形
2.有保障工资的部分利润分享分类，分类标准是企业的总资产、实现支出一直接支出无形支出一机会
3.按利润的一定比重分享利润、销售收入3项指标按照4:3:3成本心里支出一精神成本
4.年终或年中一次性分红的比重进行评价；其次对企业经济效益
二、对劳动力供求模型的理论修正
三、企业激励措施
1.对劳动力需求模型修正的三种理
1.内部激励进行评价定级，定级指标包含总资产利润率、工资利润率、人均利润额，所论
2.外部激励A薪酬差异理论、
四、企业各类人员薪酬分配的难点占比重:4:2:
4.B效率工资理论、
1.研发人员的薪酬3Y模式“四位一体”根据企业前两C信号工资理论
2.高级主管的薪酬年的总资产、所有者权益、销售收入和
2.对劳务力供给模型修正的三种理
3.销售人员的薪酬利润总额四项指标的移动加权重平均数定六个档次，上年占70%、当年占30%；论
五、企业薪酬制度的评价A保留工资理论、
1.评价薪酬制度的目的再按照经营者年薪的一定比例确定B劳动力成本理论、
2.优化薪酬制度的特征
3.单一企业规模类型系统模式C岗位竞争理论
4.以单一所有者权益指标确定岗位系【能力要求】
三、工资效益理论指工资投入所产生
六、薪酬制度的评价数模式的直接经济效益
1.员工薪酬满意度调查
5.单一企业规模倍数模式
1.每百元工资产品产量
2.调查分析6,单一企业净利润指标模式
六、经营者
2.每百元工资产品产值
3.对工资方案进行评价效益年薪的确定
3.每百元工资利润额
七、薪酬制度的完善与创新
1.G模式认为经营者的效益收入即是
四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义第二节各种薪酬激励模式的选择与设计其经营的风险收入
1.薪酬水平指企业支付给不同岗位员工第一单元经营者年薪制的设计
一、经营
2.S模式各类薪酬之和的平均数者年薪制的概念
3.Y模式
2.薪酬外部竞争力指不同企业之间的经营者是指具有法人代表资格的企业厂
4.WH模式薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相长、经理
5.WX模式比所控制和达到的薪酬水平经营者年薪制是以年度为单位确定经营
七、经营者年薪的支付与列支渠道
五、四种薪酬策略者的基本收入，并视其经营成果分档激
1.S模式
1.跟随型薪酬策略力图使本企业的动支付效益年薪的工资制度
2.WH模式薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬
二、经营者年薪制的特点
3.J模式成本
1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益
4.N模式
2.领先型薪酬策略强调高薪用人、突同本企业利益相分离，以确保资产所有
八、风险抵押金出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬者的利益
1.G模式企业每年从经营者风险收水平增强企业薪酬的竞争力
2.能够从工资制度上突出经营者的重入中提取50%作为风险基金留存企
3.滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于要地位，增加经营者的责任感,强化责任、业，存入经营者专户经营者未完或者落后于市场的薪酬水平及其增速生产经营成果和应得利益的一致性成核定的利润基数，在风险基金中
3.能够较好地体现企业经营者的工作扣除相同的比例
4.混合型薪酬策略根据不同的员工群特点
2.N模式实行年薪制的企业，风险体制定不同的薪酬策略
4.使经营者的收入公开化、规范化
三、抵押金为基础年薪标准的50%o第三单元薪酬内部公平性薪酬制度的年薪制的范围和对象
3.Y模式经营者上岗时，必须按照完善与创新
1.何种企业可以实行年薪制S模式、N基本年薪的2倍缴纳风险抵押金获受人的具体范围由董事会选择
五、的对象对象主要是懂事长和总裁、
4.WX模式完成比目标值下降幅度股票期权的行权价总经理但各自承担的责任必须以合约超过20%的，扣除全部风险抵押金1:低于现值一现价有利法形式明确规定
5.J模式没有规定经营者缴纳风险2:高于现值一现价不利法
七、期股激励的主体:B模式激励的3:等于现值-现价等利法
六、股票期权行主体是公司的股东会或出资人而S、B、抵押金使期限期权的行使期限一般不超过10年，J模式均规定对经理期股激励的主题
九、企业领导班子其他成员的工资收入强制持有期为3-5年不等是公司董事会
八、期股的形成
1.N模式
七、股票期权赠与时机与授予数量
九、经营者期股的获取方式和数量
十、
2.Y模式
1.赠与时机经理人一般在受聘/升职经营者期股红利兑现及用途
十一、期股
3.J模式和每年一次的业绩评定的情况下获赠股变现或终止服务的处理第四单元员工持
4.T模式票期权通常在受聘时与升职时获赠股股制度的设计
一、员工持投制度的产生第二单元股票期权的设计票期权数量较多和发展
二、员工持股计划的原则
一、股票期权的概念
2.授予数量
①利用B lack-Scholes
1.广泛参与原则股票期权，又称购股计划或购股选择权，模型，根据期权的价值推算出期权的份
2.有限原则即企业赋予某类人员购进本公司一定股数
②根据要达到的目标决定期权的数
3.按劳分配原则份的权利，是指买卖双方按事先约定的
三、员工持股的分类量
③利用经验公式，并通过计算期权价格，在特定的时间内买进或卖出一定L福利分配型员工持股价值倒算出期权数量数量的某种股票的权利经理股票期权（E S0）特指公司赠与
八、股票期权行权所需股票来源两个途2•风险交易型员工持股径一是公司发行新股票；二是通过留风险交易型员工持股可分为三种情况经理人员的一种权利，持有这种权利的存股票帐户回购股票A:日本模式经理人可以在规定时间内以行权价格购
九、股票期权的执行方法1现金行权、B:美国模式买本公司股票2:无现金行权、C:合作制企业的员工持股
四、员工持股
二、股票期权的特点3:无现金行权并出售十对股票期权计计划的效果国外大量企业研究的结果表1股票期权是权利而非义务，即经营者划的管理第三单元期股制度的设计
一、明，员工持股制只有与员工参与管理结买与不买完全享有自由，公司无权期股的含义指企业出资者同经营者协合在一起，才会对企业效率产生重要的干涉商确定股票价格，在任期内由经营者以影响2:这种权利是公司无偿“赠送”的，实各种方式（如个人出资、贷款、奖金转
五、企业内部员工的持股计划企业内部质上是赠送股票期权的“行权价”化等）获取适当比例的本企业股份，在员工股特点3:股票不能免费得到，必须支付“行权兑现之前，只有分红等部分权利，股票1,内部员工股一般不可以流通、上市、上价”将在中长期兑现的一种激励方式柜、继承、赠送4期权是经营者一种不确定的预期收入，
二、期股的特点
2.内部员工持股自愿原则这种收入是在市场中实现的，企业
1.期股是当期（签约时或任期初始）的3,内部员工股同其他股份一样同股同权没有现金支出，有利于降低企业激购买行为，股票权益在未来兑现同利，坚持“风险共担、利益共享”的励成本，因此也受到企业投资人的
2.期股既可以出资购买得到，也可以通原则欢迎过赠与、奖励等方式获得
六、员工持股的内容或基本步骤5股票期权的最大特点在于，它将企业
3.经营者被授予期股后，在到期前是不
1.员工持股计划可行性研究的资产质量变成了经营者收入函数能转让或兑现的，因此，期股既有激励
2.对企业进行全面价值评估中的一个重要变量，从而实现了经作用，又有约束作用
3.聘请专业咨询机构参与计划的制订营者与投资者利益的高度一致
三、股票期权与期股的区别
4.确定员工持股的份额和分配比例【能力要求】1购买时间不同
5.明确员工持股的管理机构
三、股票期权的产生和发展情况股票期2:获取方式不同
6.解决实施计划的资金筹集问题权的设计，实际就是制定股票期权的赠3:约束机制不同7,制订详细的计划实施程序予计划过程赠予内容一般包括授予4:适用范围不同
8.制作审批材料，履行审批程序
七、员一获受人；行权；赠予的时机和数目；【能力要求】工持股试点企业的条件按照我国企业主行权价的确定；权利变更及丧失；执行
四、经营者期股的政策含义和原则
五、管部门关于建立现代企业制度的要求，方法；行权所需股票的来源渠道；计划期股的适用范围国有企业要进行员工持股计划的试点，管理S、B模式限定在经改制的国有资必须经过企业主管部门的批准，并且目
四、股票期权的参与范围产控股企业和国有独资企业；J模式限前仅限于实行股份制改造或产权管理清一般来说，E S0的主要对象是公定在已经改制的国有独资企业、股份晰的竞争性企业司的经理有限公司和有限责任公司
六、期股激励
八、持股人员的参与范围与企业有长期相对稳定的劳动关系离3,几种不同外派类型的薪资定价方式价退休人员、短期合同制员工、试用工、
三、管理人员的薪资制度设计
2.明确企业的主要任务；临时工，不宜列入参与范围
1.管理人员的薪酬构成
3.分析企业外部环境和条件；
九、员工持股比例和股份认购
2.高层管理人员的薪酬管理
4.掌握企业内部资源状况；
1.合理确定员工总股金及其占总股金的
3.高层管理者的薪酬管理策略
5.设定企业战略总目标和分目标；比例A:将高层管理人员的薪酬与经营风险
6.为完成每一项目标制定行动方案;在资本密集型企业和大型企业中员工持
7、贯彻实施行动方案；联系起来；有股份在初期一般占5%o在劳动密集型B:确定正确的绩效评价方法；
8、对实施过程进行监控，保证行动方案企业，员工持有股份占到C:实现高层管理者和股东之间的平等；的落实25%以上，甚至超过50%D:更好的支持企业文化
2.认购股份的数量必须有上下限的限
六、人力资源战略规划设计的要求
4.管理层与员工之间薪酬沟通的重要制
1.三个主要环节的统一性
十、股金来源
（1）人力资源战略规划设计与形成,
（2）
四、销售人员的薪资制度设计
1.员工个人出资购买战略规划的实施，
1.销售人员薪酬方案举例
2.历年工资储备金节余或公益金节余
（3）战略规划的评价与控制，
（1）销售人员薪酬方案纯
3.企业担保员工个人贷款
2、企业人力资源管理战略规划设计
（1）佣金制、
4.用企业的奖励基金和福利基金直接信念是企业文化的内涵，属于精神范畴基本薪酬没有
（2）远景是企业发展的宏伟蓝图奖励给优秀员工佣金上不封顶
5.科技人员科技成果折股
（3）任务是企业所肩负的责任和义务，
（2）销售人员薪酬方案基第五单元特殊群体的薪资制度设计
一、以及对社会和客户的承诺本薪酬+佣金专业技术人员薪资制度设计
（4）目标是对企业发展的长期、中期基本薪酬有
1.专业技术人员薪资制度设计的原则和短期目标的定位佣金上不封顶
（1）人力资本投资补偿与回报原则
（5）策略是实现战略的具体措施和办
（3）销售人员薪酬计划基
（2）高产出高报酬的原则法本薪酬+奖金、
（3）反映科技人才稀缺性的原则
（4）
七、企业人力资源内外部环境分析基本薪酬有竞争力优先的原则1•外部环境分析的目的是全面了解和奖金上封顶
（5）尊重知识、尊重人才的原则掌握外部环境的状况及其变化的发展趋
（4）销售人员薪酬计划基本
2.专业技术人员的薪资模式一是收势，并揭示企业在未来发展中可能遇到薪酬+佣金+奖金入水平高；二是重在激励,鼓励科的机会和威胁基本薪酬+奖金、基本薪酬有技创新，三是激励方式结合本企
2.分析内容包括社会环境分析、劳动佣金按销售额的比例每月发业实际，形式灵活、重实效力市场的环境分析、对劳动力市场功能放
（1）单一的高工资模式的分析、通过劳动力市场进入本企业的奖金按比例每季度发
（2）较高的工资加奖金各类劳动力供给来源的分析、产业结构
2.销售人员薪酬方案的设计步骤
（3）较高的工资加科技成果转化提调整与变化对本企业人力资源供给与需
（1）评估现有的薪酬计划成制求的影响分析、同行业各类劳动力供给
（2）设计新的薪酬方案
3.科研项目工资制技术人员的工资与需求的分析、竞争对手的分析
（3）执行新的薪酬方案列入科研项目费，实行费用包干
3、人力资源内部能力分析是从企业人
（4）评价新的薪酬方案客户方面、产
4.股权激励优先股份购买权、持有较力资源的现状出发，通过全面深入的分品方面、成本与生产率指标
五、成熟曲多的股份、赠送干股、科研成果折股、析，了解并掌握企业在未来发展中的优线在专业技术人员薪资体系设计中的应长期激励股票期权、兼有激励与约束的势和劣势，为人力资源战略的确定提供用期股依据；
1.双通道职业阶梯一是管理阶梯的晋
二、外派员工的薪资制度设计
4、内部能力分析包括企业人力资源的升；二是技术阶梯的晋升
1.企业国际化的不同阶段以及外派政策现状分析、各类专门人才的需求情况分
2.成熟曲线反映的是专业技术人员报
2.外派员工的定价方式析、人员素质结构的分析、员工岗位适酬与劳动力市场上年限之间的关系合度与绩效情况的分析、企业组织机构
（1）谈判法
3.成熟曲线的应用分析、人力资源管理规章制度以及相关
（2）当地定价法
（1）明确企业工资水平的市场地位的劳动人事政策的分析、企业文化的分
（3）平衡定价法
（2）决定员工的工资等级析
（4）一次性支付法
（3）工资调整
八、企业人力资源战略的决策
（5）自助餐法
六、如何进行企业薪酬系统竞争力的评LP32页的SWOT分析图A内部优势一外部威胁多样型
4、能够很快形成在国际市场中竞争的实B内部优势一外部机会扭转型力，具有维护国家经济主权的战略作用C内部劣势--外部威胁防御型
四、企业集团的独特优势D内部劣势--外部机会进攻型
1.规模经济的优势
2、从六个方面做出评析和平衡
2.分工协作的优势
（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式
（2）
3.集团舰队的优势个体与组织绩效管理的重点
（3）员工4,垄断的优势薪资/福利与保险制度设计
（4）员工
5.无形资产资源共享优势教育培训与技能开发类型
（5）劳动关
6.战略上的优势系调整与职业生涯发展
7、迅速扩大组织规模的优势
（6）内部组织整合/变革与创新思路
九、
8、技术创新的优势企业人力资源战略规划的实施
1.认真做
五、企业集团的产权结构到组织落实企业集团的产权结构式企业所有者的结
3.实现企业内部资源的合理配置构，也就是企业股东的组成结构
4.建立完善内部战略管理支持系统
1.企业的产权结构可以分为
5.有效调动全员的积极因素
（1）法人股东和个人股东间的结构,
（2）6,充分发挥领导者在战略实施中的核心法人股东内部的结构和导向作用
2.产权结构设计的目的L为了对公司
十、企业人力资源战略规划的评价与控进行控制制
3.为了选择公司的治理结构
1.确定评价的内容
六、企业集团的治理结构
2.建立评价衡量标准
1.狭义的企业集团的治理结构是指有关
3.评估实际绩效董事会的功能、结构、股东的权力等方
4、根据分析结果采取行动，对战略决策面的制度安排进行必要的修改调整
2.广义的公司治理结构是指有关公司第二节企业集团组织规划与设计
一、企的控制权和剩余索取权、分配权等一整业集团的概念套法律、文化和制度的安排企业集团是在现代企业高度发展的基础
3.企业法人治理结构的内容上形成的一种以母子公司为主体，通过包括
（1）股东大会、董事会、监事产权关系和生产经营协作等多种方式，会和经理班子的建立及权力分配的制度由多个法人企业组成的经济联合体安排卡特尔-契约式垄断销售联合体辛迪加-
（2）股东对董事会、经理人员和一般供、销联合体员工工作绩效监督和评价的制度安排托拉斯一通过组建大公司掌握全部企业
（3）对经理人员的激励和约束机制的的活动，按照股权分利康采恩一企业联设计及实施办法合体，垄断组织
二、企业集团的基本特
（4）企业出现危机时，法人股东的行征为方式
1.企业集团是由多个法人企业组成的企治理结构的内容业联合体
（1）股东大会是依照公司法和公司
2.企业集团以产权为主要联结纽带章程规定设立的、由全体股东或股东代
3.企业集团是以母子公司为主体表所组成，对公司的经营管理和股东利
4.企业集团具有多层次结构益进行决议的公司最高权力结构，享有
三、企业集团的主要作用处理公司事务的一切权利
1.企业集团是推动国家产业结构调整，
（2）董事会是股东大会闭会期间促进产业升级的主导力量
2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体
3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争
1.诊断法
2.企业发展目标
2.满意度调查
3.员工队伍的特点
3.招聘结果调查
六、灵活性福利制度一一弹性福利计划
4.骨干员工流失率调查
1.提供什么样的福利
七、企业薪酬设计技巧举例
（1）了解国家立法
八、案例解读解读鞍钢的“按岗位价
（2）开展福利调查值付酬”
（3）做好企业的福利规划与分析
（4）
九、案例讨论朗讯的薪酬激励实例讲对企业的财务状况进行分析解
（5）了解集体谈判对于员工福利的影第三节企业福利制度的设计响
一、福利的含义和特点
2.为谁提供福利福利就是企业向所有员工提供的,用来
3.福利管理一一福利沟通创造良好工作环境和方案员工生活的间
4.福利管理一一福利监控接薪酬
5.弹性福利计划制订的基本内容与方福利的特点法
1.稳定性
（1）了解员工需求
2.潜在性
（2）对所有的福利项目进行明码标价
3.延迟性
（3）除了政府规定的必须设立的福利二福利的作用项目（如养老保险、医疗保险等）是人
1.满足员工的某些需要人都有的之外，其他福利项目并非无限
2.增加员工对企业的认同感、忠诚度度供给，而应依员工的职等制定每人福
3.塑造良好的企业形象，提高企业的利费用的预算，职等越高福利越高知名度
七、案例讨论:Astra Zeneca公司的弹
三、福利的种类（要求会区4）性福利方案
1.非工作日福利无薪非工作日、带薪非工作日
2.保险福利《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有
（1）员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助
（2）员工非因工负伤、残废、死亡保险
（3）员工的医疗保险
（4）员工养老保险
（5）员工生育保险
3.员工服务和额外津贴
（1）住房福利
（2）交通福利
（3）饮食福利
（4）文艺休闲福利
（5）培训和教育的福利
（6）其他福利
四、福利总量的选择福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例
五、福利构成的确定
1.总体薪酬战略第六章劳动关系管理第一节我国争议处理制度的部分新规定
（二）争议主体的团体性劳动合同与劳动争议处理立法的新发展（-）《劳动争议调解仲裁法》的程序
（三）争议内容的特定性知识要求性与公法性
（四）影响的广泛性
一、劳动合同制度的新规范（-）《劳动争议调解仲裁法》的任务能力要求劳动争议处理制度的新规范
（三）关于劳动争议处理新的制度设计
一、集体劳动争议处理的程序劳动争议的解决机制包括四种方式
1.强化劳动争议调解程序特点1:自力救济
2.规定部分案件有条件的“一裁终局”1:3日内作出受理或不受理决定2:社会救济制度2:3人以上的单数仲裁员组成特别和议3公立救济3,对申请劳动争议仲裁时效期间作了仲裁庭4:社会救济和公立救济相结合更为科学的规定一年3:劳动者推举代表参加，人数由仲裁委
4.缩短了审理期限收到仲裁申请45决定【能力要求】日内作出仲裁决定.4重大案件，县级向市级上报处理；受
一、《劳动合同法》关于劳动合同制度
5.合理分配举证责任理，以通知书或布告形式通知当的部分新规定
6、减轻了当事人的经济负担不收费事人；不受理，应当说明理由（-）关于劳动合同的订立、内容和期515日内结束，延期期限不得超过15限第二节集体协商的内容和特征日
1.订立劳动合同的原则遵循合法、公知识要求
二、6:就进就地处理平、平等自愿、协商一致、诚实信用的
一、集体协商的内容
三、7:结果及时汇报当地政府原则集体谈判的范围论（-）团体劳动争议处理的程序
2.建立劳动关系，应当订立书面劳动
1、集体谈判双方坚持点的确定取决
（二）因签订或变更集体合同发生争合同于议的处理程序
3、劳动合同的内容包括法定条款和
2、劳动力市场供求状况
1、当事人协商约定条款
3、宏观经济状况
2、由劳动争议协调处理机构协调处理
4、劳动合同的三种不同期限固定期限、
4、企业货币工资的支付能力劳动行政部门作为团体劳动争议协调无固定期限和以完成一定工作任务为期
5、其他工会组织的集体谈判结果的处理机构协调处理的程序限影响效应1申请和受理
5.劳动合同的无效
二、效率合约2劳动争议协调处理机构在调查了解
（二）关于劳动者的权利和义务（-）集体谈判的约束条件政府和市争议情况的基础上，针对争议内容制定
1.同工同酬的权利场协调处理方案，提出解决问题的具体办
2.及时获得足额劳动报酬的权利
（二）工会弱化约束的努力法
3.拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险
1、效率合约3向政府报告情况并提出建议作业的权利
2、在约束条件下工会效用最大化4:协调处理
4.要求依法支付经济补偿的权利
3、效率合约模型
（三）5:制作《协调处理协议书》
5.劳动者的诚信义务
（四）6此类争议应自决定受理之日集体协商的特点谈判本身不确定性和
6.劳动者的守法义务起15日内结束，延长谈判未来的不确定性
（三）用人单位的权利和义务期最长不得超过15日能力要求1,依法约定试用期和服务期的权利集体协商的策略（2010年5月真题第二
（五）当事人的和平义务（2010年5月
2.依法约定竞业限制的权利卷大题2）真题122题）3,依法解除劳动合同的权利
三、履行集体合同发生争议的处理第三节集体劳动争议和团体劳动争议
4.在尊重劳动者知情权的义务
1.当事人协商知识要求
5.在招用劳动者时不得扣押劳动者的
2.劳动仲裁委员会仲裁
一、集体劳动争议的含义指有共同理证件和收取财物由、劳动者一方当事人在10人以
3.法院审理6•劳动合同解除或者终止后对劳动者上的劳动争议第四节重大突发事件管理的义务
二、集体劳动争议与团体劳动争议的区知识要求
（四）劳动行政部门的法定职责别（2010年5月真题79题）
（一）劳工问题及其特点
1.监督检查的责任L当事人不同；（-）劳工问题与劳工阶层
2.不履行法定职责和违法行使职权的
三、
2.内容不同劳工问题是伴随着劳动关系现象的出
四、
3.处理程序不同现而同时出现的问题劳工阶层与劳工法律责任
（一）团体劳动争议的特点问题紧密联系
二、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动
（三）劳工问题的特点的管辖范围和程序
4.结社自由和集体谈判权
1、客观性
六、重大突发事件处理对策；
5.歧视
2、主观性（-）重大突发事件的必然性
6.惩戒性措施
3、社会性（-）坚持劳动权保障
7、工作时间
4、历史性
（三）强化工会职能的转换
8、工资报酬
二、突发事件的表现形式
9、管理系统
（一）重大劳动安全事故第五节和谐劳动关系的营造第一单元工
1.重大工厂安全技术事故；会组织与企业社会责任运动
七、企业社会责任国际标准
2.矿山安全事故能力要求（SA8000）的意义
3.建筑安装工程安全事故
一、工会的定义和组织建设
八、企业社会责任国际标准（SA8000）（-）重大劳动卫生事故对我国的影响保障
（三）重大劳动争议
（一）积极影响定义工会是职工自愿结和的群众
（四）劳资冲突1有利于促进构建和谐的劳动关系组织，其宗旨是代表职工的利益，
（五）其他突发事件2:有利于企业可持续发展战略的实依法维护职工的合法权益
三、突发事件的特点组织保障体现在施（-）突发性和不可预期性1组织建设保障
（二）3:有利于落实科学发展观
（二）群体性2:工会干部保护
（三）消极影响
（三）社会的影响性
二、3:工会经费保障（企业出职1产品出口受阻或被取消供应商资
（四）利益的矛盾性工工资2%向工会拨款）格【能力要求】
三、我国工会组织的职能2:降低出口产品的国际竞争力4一）突发事件处理一般对策
（一）维护职工合法权益的职能3降低我国国际贸易的比较优势（-）集权化的突发事件管理机构1:工会帮助、知道职工与企业单位签突发事件预警订劳动合同能力要求1风险分析和评估2:企业、事业单位处分职工，工会认
一、应对企业社会责任国际标准的主要
（1）:风险分析为不当的，有权提出意见措施
（2）:风险评估3企业、事业单位违反劳动法律法
1.充分认识其客观存在性儿重要性2:企业突发事件预警信息
2.完善我国立法规，侵犯职工劳动权益的工会应
（三）3:突发事件预警传导
3.积极改善国内劳动条件当代表职工进行交涉,要求改正；突发事件处理
4.加快经济增长方式的转变如企业、事业单位拒不改正的，1突发事件处理的准备、
5.积极树立企业社会责任意识工会可以请求当地政府依法处理2:突发事件事件确认、6•加快现代企业制度建设
（1）:克扣职工工资的3:突发事件控制、第二单元国际立法的主要内容
（2）:不提供劳动安全卫生条件的4:突发事件解决
（3）:随意延长劳动时间的（-）二重大劳动安全卫生事故处理
一、知识要求
（4）:侵犯女职工和未成年工特殊对策
二、国际劳动立法的含义权益的
（二）基本前提
三、泛指由若干国家或国际组织共
（二）
（5）:其他严重侵犯职工劳
（三）针对事故可能性进行事前评估同制定的，为各国劳动立动权益的6条（2010年5月真题23题）法提供的规范的总和工会的其他职能
（四）企业出现重大劳动安全卫生事
四、特点
四、
1.建设职能
2、参与职故的处理程序和要求
四、
1.事故报告
2.
1、国际劳动公约以保护雇员为能
3、教育职能事故调查
3.事目的，兼顾国家和雇主利益，但
五、企业社会责任（2010年5月故处理其总的指导思想是保护各国劳真题83题）
五、重大集体劳动争议或团体劳动争议动者经济、法律、伦理三方面责处理对策
2、国际劳工公约覆盖覆盖劳动任
1、自觉并积极参与劳动争议处理机关系各个方面
六、企业社会责任国际标准（SA8000）构的调解、仲裁活动或人民法院
3、既有原则的坚定性，又有措施的的主要内容的的诉讼活动灵活性，便于各国参照实施
1.童工
2、积极参与因签订集体劳动合同而
4、对公约批准国发生效力，对其会
2.强迫性劳动产生的团体劳动争议的协调活动员国劳动立法有规范指导作用
3.健康与安全
3、准确掌握劳动争议协调处理机构
5、某些国际劳工公约偏离了会
（三）交互作用模式力集中到目一方面，然后转移到其他方员国的政治结构、政治体制的
二、压力的来源与影响因素面，系统的紧张和放松，由于将精力集特点（-）环境因素中与放松状态，故让员工能够达到深度
6、国际劳工公约的作用随着经（-）组织因素放松济全球化的发展越来越突出
1.角色模糊；第二单元员工援助计划
五、主要内容
2.角色冲突；
一、员工援助计划（简称EAP）的含义包括基本人权、就业、社
3.任务超载；
1、对象所有员工及其家属；
4.任务欠载；会政策、劳动行政、劳动
二、目标改善员工工作生活质量，
5.人际关系；关系、工作条件条件、社终极目标提高组织的工作绩
6.企业文化；会保障、特殊群体就业以效和促进员工个人成长；
7、工作条件及各类劳动安全技术卫生
三、实质提供组织层面的心里咨询
（三）个人因素标准等服务
1.家庭问题；
2.经济问题；
3.生活条
六、国际劳工公约的分类
四、员工援助计划（EAP）的历件；
4.员工个人特点
七、
1.基本人权；
2.就业与失史沿革最初为解决酗酒
三、工作压力产生的后果业；
3.工作时间和休息时
（一）工作压力的积极作用使人集中间；
4.工资；
5.劳动安全注意力、提高忍受力，增强机体活力，卫生标准
6.女工保护；
7、减少错误发生童工和未成年工保护
8、
（二）工作压力的消极作用社会保障；
9、劳动关系；
10、劳动行
1.生理症状；
2、心里症状；
3、行为政与检查；
11.其他，适用症状
四、工作压力的管理于特殊类别雇员（-）个体水平压力管理的主要策略
八、主要劳工公约的内容
（一）强迫或强制劳动公约；
1.压力源导向；
2.压力反应导向；
3.个
（二）废除强迫劳动公约；性导向
（三）准予就业最低年龄公约;
（二）组织水平上的压力管理策略
（四）禁止和立即行动消除最恶劣形1工作任务和角色需求；式的童工劳动公约；
（1）控制组织气氛
（五）同酬公约；
（2）:提供控制能力
（六）就业和职业歧视公约
（3）:提供社会支持
（4）:强化员工正式的组织沟通
九、国际劳工立法与我国的
（5）目标设置:当员工的工作目标比较关系具体又有挑战性，而且能够及时得到有
十、中国是国际劳工组织创始成员国之一，是常任关情况的反馈时，员工会做得更好利理事国之一，批准23个公用目标设定可以减轻工作压力，增强员约工的工作动机如果目标比较具体而且国际劳动立法的程序可以达到的，就会有助于降低员工的工第一阶段，确定立法主题；第二阶段，形作绩效的不确定性这样能够相应地减成拟议草案；第三阶段，审议通过第轻员工的受挫感、角色模糊感和压力感六节工作压力管理和员工援助计划
（6）:工作再设计第一单元工作压力管理
2.生理和人际关系需求
一、工作压力的概念（模式来界定）（-）
（1）弹性工作制有利于降低缺勤率，以反应为基础的模式；（-）以刺激为提高生产率，减少加班费用开支、减轻基础的模式员工对管理人员的敌意、从而增加员工工作中压力源主要有的满意度，减少工作压力
1.工作本身因素；
（2）参与管理如果管理人员让员工
2.组织中的角色；参与管理（工作目标、工作预期、上级
3.职业发展；对自己的评价）决策，就能够增强员工
4.组织结构与气候；的控制感，帮助员工减轻角色压力
5.组织中的人际关系
（3）放松训练通过引导员工将注意问题（-）员工援助计划的分类
（二）根据实施时间长短，长期EAP（数月或更长）和短期EAP（应急性的）；
五、根据服务提供者，内部EAP和外部EAP
六、员工援助计划的意义
七、个体层面提高员工工作生活质量
八、组织层面成本减少，收益增加
（一）员工援助计划的操作流程
（二）问题诊断阶段
（三）方案设计阶段
（四）宣传推广阶段
（五）教育培训阶段
（六）咨询辅导阶段
（七）项目评估反馈阶段行使职权的机构，是公司常设权利机构盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能
十三、企业集团组织结构模式选择和经营管理决策的领导机构是公司治用该企业积累的利润后备金弥补，则由1横向结构型企业集团理结构的中枢和管理中心,对外是公司的母公司来平衡，但母公司不承担子公司2纵向结合型企业集团又可以分为企业系代表和权利象征，对内是公司的决策者欠第三者的债务3对有利润上缴协议的列和控股系列和指挥者，决定公司的一切重大问题子公司，母公司和子公司可以成为一个
十四、企业集团职能机构的形式
（3）经理班子是由高层经理人员组纳税单位，子公司在经济、财物和组织
1.依托型的职能机构成的公司执行机构经理人受聘于董事上并入母公司，只是保留在法律上的独
2.独立型的职能机构会，在董事会的授权范围内有对内公司立地位
3.智囊机构及专业公司和专业中心另的管理权、负责日常经营活动最后子公司在母公司的统一领导下，有企业集团职能机构的职权
（4）监事会是公司经营管理活动的相对独立的经营自主权，按照母公司的1根据集团负责人的布置，为协商议事机监督机构，直接对股东或股东大会负责，经营方针和经营计划，子公司可以制定构进行战略决策和其他重大决策的磋商由股东大会选举产生对董事会或经理符合本公司情况的经营方针和经营计划，提供信息或备选方案人员的业务情况是否得当拥有检查、监相对独立的自主经营2拟定集团中长期计划、年度生产经营计督权利，有权提出罢免意见2集团本部•一事业部型企业集团内部集划和其他专题计划，经集团协商议事机
七、企业集团管理体制的特点权与分权构决定后，分工合作，负责组织实施
1.管理活动的协商性首先集团本部对事业部实行集权集3根据协商议事机构的决策，集中人力物2,管理体制的创新性团本部对事业部的控制措施主要有力财力，开展公关活动，包括重大技术
3.管理内容的复杂性1资金控制2计划控制3分配控制4人事改造、基本建设、科研实验、新产品开
4.管理形式的多样性控制其次事业部具有较大的自主权十发、新市场开拓5,管理协调的综合性
一、企业集团的组织结构的含义
1.组织4根据协商议事机构的决策，从实现本集
6.利益主体多元性和多层次性是指为了达到某些特定目标，有分工与团的经营战略需要出发，打破成员企业
八、企业集团管理体制内部的民主决策合作以及不同层次的权利和责任制度构大而全，小而全的格局，对成员企业的与监督制衡机制的基本原则成的人的集合生产经营进行优化组合5对成员企业的生
1.坚持等价交换原则
2.组织结构可以被看做是一个组织内部产、技术工作和经营管理进行协调和指
2.坚持共同协商、适当让步原则各个构成部分和各部分之间所确立的关导，同时抓好集团的经济或从分析，不
3.坚持集团整体效益和成员企业利益相系形势是企业集团的组织意识和组织断解决集团在生产经营上的薄弱环节和统一的原则机制赖以存在的基础关键问题，提高经济效益
4.坚持平等互利的原则
3、企业集团的组织结构式指企业集团内6抓好成员企业不能单独处理的有关业务
九、国外企业集团管理体制的特点部各个成员企业相互发生作用的联系方工作
1.组织严密性式和关系形式，或者说企业集团组织结
十五、企业集团组织机构有效运行
2.因地制宜性构是指集团内部各成员企业和各部门的
1.对组织中的各个职能部门和业务部门
3.重视人的作用人员构成以及这些企业、部门和人员之功能的执行情况进行检查国外企业集团管理体制的类型间的关系形势
4.企业集团组织结构的
2.对各级组织机构的工作效率进行评定欧美型层次
3.对组织中纵向管理与横向管理的协调母公司…子公司一工厂集团本部一事业
（1）核心企业关系进行定期或不定期的监督检查部一工厂日本型a资本参与b人事结合c提供贷款⑵第三节企业集团人力资本战略管理
一、经理会公司一工厂控股子公司垂直/水平/混合；人力资本的含义与特征韩国型
（3）协作企业
1、人力资本是能够带来现在或未来收益集团会长--运营委员会-子公司-工厂
十、a企业系列化b人事参与c提高协作企业的存在于人体之中的人的知识、技能、企业集团内部集权与分权的关系
1.母子的素质健康等综合的价值存量，是体现在人力公司型企业内部集权与分权首先，为了
5.企业集团组织结构的联结方式资源身上的以人力资源的数量和质量表实现整个企业集团的发展战略和整体利
（1）层层控股型
（2）环状持股型
（3）示的一种非物质资本益，集团内的母公司对子公司的投资决资金借贷型
2.人力资本的基本特征策权高度集中O其次，母公司统一领导集
十二、组织结构的影响因素
1.人力资本是一种无形资本团下属子公司的经营决策和经营活动外在因素
2.人力资本具有时效性再次，母公司承担的经营责任主要分为
（1）市场竞争
（2）产业组织政策
（3）
3.人力资本具有收益递增型三种情况1对一般控股企业，母公司董反垄断法4,人力资本具有累积性事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，
2.内在因素
（1）共同投资
5.人力资本具有无限创造性违反规定且给子公司造成损失的，应承
（2）经营范围
（3）股权拥有
6.人力资本具有能动性担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的
3.变化趋势
7、人力资本具有个体差异性6）人力资本激励与约束机制
（一）、概念
二、企业人力资本的含义
（1）••人力资本的规划
1、胜任是对工作的卓越要求，不是一般
1.企业人力资本是企业全体员工投入
（2）一人员招聘要求到企业中的能够为企业现在或未来创造（
3.4・56人力资本的工作分析
2、胜任特征是潜在的、深层次的,即“水收益的人的知识、技能和体能等投入量
3、特点面下的冰山”有表象的、潜在的之分的价值1）企业集团人力资本的整合与协同效应（行为、知识、技能为表象的；价值
2.强调以下几点2）集团公司对成员企业人力资本的管理观、态度、自我形象、个性、品质、
（1）:能够为企业现在或未来创造收益主要是以产权控制为主的间接控制内驱力、社会动机为潜在的）的员工的知识和技能才是企业的人力资3）以母子公司之间的人力资本管理为重胜任特征必须是可以衡量和比较的,在不本点同的个体身上有不同的结果
（2）:企业人力资本是全体员工投入到4）人力资本管理具有多种层次结构胜任特征所指的可以是单个特征指标，企业中的人力资本的价值量之和
4、优势也可以是一组特征指标
（3）:企业人力资本是企业内部员工人1）可以在更广阔的领域获得和配置胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务力资本集体协调与合作的“整合”
三、2）可以发挥团队优势和整体实力或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者人力资本管理与人力资源管理的关系3）具有很强的吸引优秀人才的优势4）的潜在的、深层次的各种特质
1.人力资源管理是经理人员对员工的管人力资本可在企业集团内部转移
七、企
（二）、含义理，而人力资本管理是物质资本所有者
1.胜任特征含有对个体或组织的基本要业集团的人力资本战略与人力资本所有者的有效合作方式，是
1.制定与实施人力资本战略的任务求作为个体应该具备完成工作岗位任为实现一定的企业战略目标，通过人力
2.制定企业集团人力资本战略作用务要求的能力，作为组织应该具备使组资本与物质资本的理想配置，人力资本
3.实施企业集团人力资本战略的基本原织目标得以顺利实现的能力所有者与物质资本所有者有效合作，双
2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平则方在企业经济组织内，通过双方合作为a适度合理b集权和分权相结合平，区分出表现较好和较差的个体或组社会提供高质量的产品和服务，从而各c权变原则织，有可衡量性和可比较行自获得最大收益
八、制定人力资本战略的基本方法
3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对
2、人力资本管理包括经理经理人员对员
1.双向规划过程；个体或组织的卓越要求工的管理------人力资源管理，也包括2,并列关联过程；
（三）、胜任特征模型的概念及内涵
1.物质资本所有者与人力资本所有者之间3,单独制定过程；概念胜任特征模型采用科学的研究方合作关系中的治理结构和制度安排法，显著区分某类人群中绩效优异与
一九、企业集团人力资本战略的实施
四、人力资本的范畴般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特
1.统一认识阶段广义的企业人力资本包括董事会成员
2.战略的计划阶段征，最终确立起来的与绩效高度相关的------董事的人力资本、经理班子成员
3.战略的实施阶段胜任特征结构模式的人力资本以及企业内部各个层级的技
2、胜任特征模型含义
4.控制与评估阶段术人才和所有员工所拥有的人力资本
（1）胜任特征模型是建立在卓越标准
十、人力资本战略实施的模式狭义的人力资本主要包括经理班子成员、基础之上的结构模型；
1.指令型高级管理人才和高级技术人才
五、企
（2）胜任特征模型是在区别了员工绩
2.变革型业人力资本包括集团公司以及成员企效优异组和一般组的基础上，经过深入
3.合作型业高层经理班子，高级管理人才，高级调查研究和统计分析而建立起来的；可
4.文化型技术人才，普通管理人才，普通技术人采用t检验、回归等数学分析方法
5.增长型才以及大多数员工和由集团公司或其他
（3）胜任特征模型是一组结构化了的
十一、人力资本战略实施的评价与控母公司派遣到子公司、控股公司、参股胜任特征指标可以通过数学表达式或制公司的董事等方程式变现出来
1、环境评价
六、企业集团人力资本管理
二、岗位胜任特征及其模型的分类
（一）、
2、问题确定
1、目的是使企业集团各成员企业以及岗位特征的分类
3.战略制定他们的人力资本自身收益最大化L按运行情境的不同，胜任特征可分为技
2、内容
4.行动计划/资源分配术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任1）人力资本的战略管理第二章招聘与配置特征2）人力资本的获得与配置第一节岗位胜任特征模型的构A.技术胜任特征包括方法、程序、使用3）人力资本的价值计量工具和操纵设备的能力等；建与应用4）人力资本投资B.人际胜任特征包括人类行为和人际过岗位胜任特征的基本概念及内涵5）人力资本绩效评价程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；【能力要求】
三、沙盘推演测评的特点C.概念胜任特征包括分析能力、创造力、
1.场景能激发被试的兴趣解决问题的有效性、认识机遇和潜在问
四、构建岗位胜任特征模型的基本程序
2.被试之间可以实现互动题的能和步骤
3.直观展示被试的真实水平2,按主体的不同，胜任特征可分为个人
（一）、定义绩效标准
4.能使被试获得身临其境的体验
（二）、选取效标分析样本
5.能考察被试的综合能力胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特
（三）、获取效标样本有关的胜任特征
四、沙盘推演测评法的操作过程征的数据资料（但一般以“行为事件访
1.被试热身
3.按内涵的大小，胜任特征可分为元胜谈法为主）
2.考官初步讲解任特征、行业通用胜任特征、组织内部
（四）、建立岗位胜任特征模型
（五）、
3.熟悉游戏规则胜任特征、标准技术胜任特征、行业技验证岗位胜任特征模型
4.实战模拟术胜任特征、特殊技术胜任特征六种类
五、构建岗位胜任特征模型的主要方法
5.阶段小结型
（一）、属于定性研究的主要有
6.决战胜负B、行业通用胜任特征是熟悉产业结构及A:编码字典法、
7、评价阶段目前发展知识，分析竞争对手战略运作B:专家评分法、【德尔菲法为主】第二单元公文筐测试法方面的能力，在行业中同其他公司形成C:频次选拔法
一、公文筐测试的含义合作和联盟的能力
（二）、进行定量研究的主要方法有:公文筐测试，也称公文处理，是被多
4、按区分的标准不同，胜任特征可分为A:t检验分析、年实践充实、完善并被证明是很有效的鉴别性胜任特征、基础性胜任特征B:相关分析、管理人员测评方法，是对实际工作中人
（二）、岗位胜任特征模型的分类L按C:聚类分析、员掌握分析各种资料、处理信息以及作结构形式的不同，胜任特征模型可以分D:因子分析、出决策活动的高级集中和概括为指标集合式模型、结构方程式模型E:回归分析测试在模拟情景中进行对被试的计
2.按建立思路不同，胜任特征模型可以第二节人事测评技术的应用第一单元沙划能力、组织能力、协调能力、沟通能分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、盘推演测评法
一、沙盘的起源力、预试能力、决策能力等作出判断与锚型模型A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游戏评价A.层级模型是先收集数据，找出某岗位B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者
二、公文筐的测试特点的关键胜任特征后进行行为描述,对于识
1.早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治
1.公文筐测试的适用对象为中高层别某个胜任水平的工作要求或角色要求疗管理人员来说很有效，有助于人与工作更好的匹2,沙盘游戏可以作为人事测评的重要手
2.公文筐测试从技能角度考察管理者的配段之一广泛应用于培训计划、预测、决策和沟通能力；从业务B.簇型模型是在确定某个岗位或职业的
3.沙盘推演测评法适用于针对企业高级角度考察公文材料及财务、人事、行政、胜任特征维度后，对每个大的胜任特征管理人员的测评和选拔市场等多方面业务维度用多方面的行为进行描述它关注
4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、
3、公文筐对评分者的要求较高，要求管的是一个职业群体的胜任特征，推广性计划能力、统筹能力、预测能力、分析理者了解测试的本质、通晓每份材料之较好能力、沟通能力、解决问题能力、团队间的内部关系、对每个可能的答案了如C、盒型模型是针对某个胜任特征左侧注合作能力指掌明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的
二、沙盘推演法的内容
4.考察内容范围十分广泛关于出色绩效行为的描述主要用于绩
1.在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地
5.情境性强效管理显示现金流量、产品库存、生产设备、
三、公文筐测试的不足D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度银行借贷等信息
1.评分比较困难给出一个基本定义，同时对每个胜任特2,每组六人，分别扮演企业的重要角色
2.不够经济征的不同水平层次给出相应的行为锚，（企业总裁、财务总监、财务助理、运
3.受书面表达能力的限制明确相应的行为标准实用性强，适用营总监、营销总监、采购总监等）
4.试题对被试能力发挥影响比较大【能于具体的工作模块,如培训和发展需求评
3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场力要求】价等需求预测和竞争对手的动向决定短期策
四、试题的设计程序
三、研究岗位胜任特征的意义和作用
（一）、略
1.工作岗位分析人员规划
4.按照规定流程运营
2.文件设计
（二）、人员招聘
5.编制年度会计报表，结算经营成果
6、
3.确定评分标准
（三）、培训开发
（四）、绩效管理讨论并制定改进与发展方案，继续下
一五、公文筐测试的具体步骤分为八条第年的经营运作三单元职业心理测试
一、心理测试及其相关概念方式的测试应用广泛的有代号
六、投射测试应用分为五种具体方法
（一）、心理测试的含义1:16种人格因素问卷-16PFQ
1.联想法心理测试是指在控制情境的情况下,向被2:人格特质量表---MBTI
2.构造法试提供一组标准化的刺激，以所引起的3:职业自我探索量表一SDS
3.绘画法反应作为代表行为的样本,从而对个人行
（五）、投射测试
4.完成法为作出评价是指给被试提供一些意义不明确的刺激
5.逆境对话法
（二）、人格特征与形成图形，让被试在完全不受限制的情形下
七、应用心理测试应注意的问题
1、人格也即个性，个性具有四个特征自由作出反应，使其在不知不觉中表露
1.要对心理测试的适用者进行专业训练
2、独特性每个人都有自己独特的个性，出人格特点
2.要将心理测试与实践经验相结合这种独特的个性是测评的理论基础投射测试的不足测试结果科学性有一
3.要妥善保管心理测试结果之一定考察；投射测试的信度较低；在研究
4.要做好使用心理测试方法的宣传
3、一致性指具有某种个性的特征的人，上未得出一致结论；在应用时存在不便第三节企业招聘规划与人才选拔
一、之处；评分缺乏客观标准，结果难以解在很多情境下将表现出一致的行为制订招聘规划的原则释，被试的反应更容易受施测的情影响稳定性所谓“江山易改，禀性难移”说
（一）、充分考虑内外部环境的变化
（二）、
四、心理测试的设计标准和要求的就是个性的稳定，不容易改变的确保企业员工的合理使用
（三）、组织（
一、）标准化特征性每种个性特征都可以成为对外和员工共同长期受益
1.题目标准化界刺激的一种习惯反应，因此个性具有
二、招聘规划的分工与协作2•施测标准化一定的特征性
（一）、高层管理者
3.评分的标准化人与人之间的个性差异主要取决于遗传高层管理者是指组织的主要负责人或人
4.解释的标准化因素、重大生活经历、环境因素
（三）、力资源的主管领导具体任务包括审
（二）、信度能力的含义核工作分析、制订招聘的总体政策、批
1.重测信度高能力是一种内在的心理品质准招聘规划、确定招聘录用的标准
2.同质性信度高
二、心理测试的特点
（二）、部门经理
1.代表行
3.评分者信度高作为空缺岗位的部门经理，应该掌握用
2.间接性
（三）、效度人需求，向人力资源管理部门提供本部
3.相对性测试效度是衡量测试有效的指标,证明测门空缺岗位的数量、类型和要求，参加试效度的方法主要有结构效度、内容效
三、职业心理测试的种类对本部门应聘者的面试、甑选工作度、效标关联效度
（一）、学业成就测试
（三）、人力资源经理
（四）、常模是对经过训练所获得的某种知识、技能人力资源管理部门将具体负责执行招聘常模是一组具有代表性的被试样本的测和成就的一种测试方法，其研究对象是政策，同相关部门负责人一起研究员工试成绩的分布结构，包括它的集中趋势比较明确的、相对限定范围内的学习结需求情况，分析内外不因素对招聘的影（用平均数表示）和离散趋势（用标准果响和制约，制订具体招聘策略和程序，差表示）常模是用以比较被试测试分
（二）、职业兴趣测试负责招聘的初选工作，还需对缺乏专业数的标准，它能够说明某一测试结果分主要测查个人在进行职业选择的价值取面试经验的部门招聘人员进行面试培训数相对于同类被试所处的水平向，目前大量应用于职业咨询和职业指
三、企业人员招聘的环境分析
五、选择测试方法时应考虑的因素导中
（一）、人员招聘的外部环境分析应用广泛的职业兴趣测试有
（一）、时间
1.技术的变化测试时间过长，容易引起被试的疲劳和代号技术变革与新技术的采用首先会引起人1斯特朗一坎贝尔兴趣调查一sen2:加反感，影响测试结果的稳定性和有效性，员需求的变化，一方面技术革新使人均利福尼亚职业爱好体统问卷-COPS还容易给测试的具体实施带来困难劳动生产率得以提高，对人员数量的需
（二）、费用
（三）、职业能力测试求可能会减少；另一方面技术变革使得以最低的投入取得最好的效果，这是测通过测试个人的非生活经验积累而形成新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘试选用时应该追求的B标的能力来预测被试在某一职业领域的发掌握这些新技术的人员
（三）、实施展潜能应用广泛的有代号2,产品、服务市场状况分析1一把能力倾向成套测试一GATB除非专业人员足够，应采用简单且易于
（1）、市场状况对用工量的影响2:鉴别能力倾向成套测试一DAT实施的测试
（2）、市场预期对劳动力供给的影响3:机械倾向测试一MAT
（四）、表面效度
（3）、市场状况对工资的影响所谓的表面效度不是指测试实际测量的4:文书倾向测试一CAT3•劳动力市场是什么，而是指测试看起来时什么
（1）、劳动力市场供求关系
（四）、职业人格测试
（五）、测试结果经济学把劳动力供给大于需求的市场称它是对于人的稳定态度和习惯化的行为为需求约束型劳动力市场；把劳动力需国际流动、国内流动，在国内又可分为
1、采用内部晋升制，重要有4种重要作求大于供给的市场称为资源约束型劳动企业之间的流动、企业内部流动按意用力市场愿可分为自愿流动、非自愿流动企业
2、由企业现有老员工接替高级别岗位的
（2）、市场的地域环境层次的流动可分为流入、流出、内部流工作，能节约一定时间和管理成本
4.竞争对手的分析动三种形式
3、企业可以构建完善内部员工正常的晋
（二）、人员招聘的内部环境分析
2.按照人力自愿流动的社会方向，可将升机制，激发员工的积极性、主动性和L组织战略人力资源分为水平流动和垂直流创造性，使他们不断学习新知识和新技组织战略是组织为自己确定的长远性主动能，更加努力工作要目标与任务，组织战略对招聘和配置
（1）、水平流动是没有直接发生社会地
4、科学合理的企业内部晋升制，可以使工作的影响非常大位变化的流动，可以是企业之间、部门企业各类人才的晋升路线保持顺畅
5.岗位性质之间、行业之间、国家之间通达，避免各类专门人才的流失，从
（1）、岗位的挑战行和职能
（2）、垂直流动是指员工在企业内职位而维持企业人力资源的稳定
（2）、岗位的发展和晋升机会阶梯位置上发生的变化，员工可能向上
5、企业内部晋升制还有利用保持企业工6,组织内部的政策与实践运动，所处地位上升即企业员工晋升；作的连续性和稳定性
（1）、人力资源规划也可能向下运动，所处地位下降即企业
三、员工晋升的种类
（2）、内部晋升政策员工的降职
（一）、晋升制度有内部晋升制与外部
四、企业吸引人才的因素分析3•人力资源流动还表现为聘用制
（一）、良好的组织形象和企业文化
（1）、国家之间的人力资源流动，即人
（二）、按照晋升的选择范围，企业员
（二）、增强员工工作岗位的成就感力资源在不同国家之间的流动工内部晋升制还可以分为公开型晋升和
（三）、赋予更多、更大的责任和权限
（2）、国家内部的人力资源流动，即人封闭型晋升
（四）、提高岗位的稳定性和安全感力资源在国家内部不同产业、行业和部
四、员工晋升策略的选择门之间的流动人力资源在不同行业和
（五）、保持工作、学习与生活的平衡
（一）、以员工实际绩效为依据的晋升部门之间的流动，主要是由于产业结构
五、企业吸引人才的其他途径和方法
（一）、策略变化而引发的向应聘者介绍企业的真实信息
（二）、以员工竞争能力为依据的晋升
4、从人力资源市场用人单和劳动者的角
（二）、利用廉价的“广告”机会
（三）、策略度分析，人力资源在企业内流动形成了与职业中介机构保持密切联系
（三）、以员工综合实力为依据的晋升企业内部人力资源市场,而人力资源在企
（四）、建立自己的人际关系网策略业外的流动即员工流入或流出企业，则
（五）、营造尊重人才的氛围
五、实施晋升策略应采取的措施
（一）、形成了企业外部人力资源市场
（六）、巧妙获取候选人信息
六、人才管理者应该强调企业内部晋升政策
（1）、企业内部人力资源市场是人力资选拔的程序
（二）、鼓励直线经理和主管允许有能源流动的另外一种形式特点发生在
（一）、筛选申请材料力的员工离开自己所负责的部门大中型企业；从外部进入企业的人口有
（二）、预备性面试
（三）、建立并完善企业工作岗位分析、限；通过职业生涯阶梯系统向上运动；预备性面试关注评价与分类制度薪酬随岗位的升迁而上升,同时也要求员A:对简历内容进行简要核对、
（四）、企业定期公布内部岗位空缺情工具有更高的技能；在晋升和裁减时以B:注意求职者仪表、气质特征、服饰况年功或绩效为标准;通过内部晋升来填补C:通过谈话考察求职者概括化的思
（五）、采取有效措施克服防止员工晋空缺维水平、升的歧视行为
（2）、企业员工流动的种类D:注意求职者的非语言行为（面部表情、
（六）、企业员工晋升过程的正规化
六、按照员工流出企业的意愿来划分,员工流手势、体态等）企业员工的晋升管理出可以分为E:与岗位要求的符合性
（一）、员工晋升的准备工作1）、自愿流出
（三）、职业心理测试
（1）、准备个人资料2）、非自愿流出
（四）、公文筐测试/结构化面试
（2）、管理者的资料3）、自然流出
（五）、评价中心测试
（二）、员工晋升的基本程序
二、晋升的定义和作用
（六）、身体检查
（1）、部门主管提出晋升申请书
（一）、晋升的定义
（七）、背景调查
（2）、人力资源部审核与调整晋升是员工在组织中由低级岗位向高级第四节人力资源流动管理第一单元员工
（3）、提出岗位员工空缺报告别岗位变动的过程晋升管理
一、人力资源流动的种类
（4）、选择适合晋升的对象和方法
（二）、晋升的作用L人力资源流动可以分为地理流动、职业
（5）、批准和任命晋升是一种承认和开发员工能力的重要流动、社会流动按照流动范围可分为
（6）、对晋升结果进行评估方法
七、选择晋升候选人的方法
（一）、配对比较法
（二）、主管评定法
（三）、评价中心法
（四）、升等考试法
（五）、综合选拔法第二单元员工调动与降职管理
一、员工调动的含义和目的
（一）、员工调动的含义员工调动是指员工在组织中横向流动
（二）、员工调动的目的
（1）、员工调动可以满足企业调整组织结构的需要
（2）、员工调动可以使晋升渠道保持畅通
（3）、员工调动可以满足员工的需要
（4）、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法
（5）、员工调动是活的不同经验的重要途径
二、工作岗位轮换
（一）、工作轮换的益处
（1）、单一的工作内容会令人厌倦,而岗位轮换制可以避免这一情况
（2）、岗位轮换是一个学习的过程,能使员工全面了解整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作意识
（3）、岗位轮换也可以增加员工就业的安全性
（4）、岗位轮换实际上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会
（5）、岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象
（六）、在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率
三、企业员工降职降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过程
四、员工调动的管理
（一）、对异地调动的管理
（二）、对跨国调动的管理
五、员工处罚的管理
（一）、员工不能按照规定上下班,如迟到、早退、无故缺勤
（二）、员工不服从上级领导，拒绝执行上级的正当指示获知有意蔑视上级意度以及个人发展预期等多个方的权威面对员工流动意向和实际情况作
（三）、严重干扰其他员工管理者正常出动态描述和比较分析,而不是仅工作，如打架斗殴，对同事、上级或下仅停留在对某一时点的静态分析属进行性骚扰等
（三）、成本收益分析法
（四）、偷盗行为
（四）、员工流动后果分析
（五）、员工在工作中违反安全操作规程的行为
（六）、其他违反企业规章制度的行为第三单元员工流动率的计算与分析
一、企业员工流动率统计调查的基本内容
（一）、企业工作条件和环境方面的因素
（二）、员工家庭生活方面的影响因素
（三）、员工个人发展方面的影响因素
（四）、其他影响员工流动的因素
二、总流动率的计算企业总流动率的公式员工总流动率二某时期内员工的总数/同期的员工平均人数*100%
1、按照流动原因和具体类型计算的流动率，有以下3种
2、主动辞职率二某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
3、被动离职率二某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
4、员工辞退率二某时期内因某种原因为辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%
三、员工留存率与流失率
1.员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%
2.员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%
四、员工变动率主要变量的测量与分析
（一）、对员工工作满意度的测量与分析评价
（二）、员工对其在企业内未来发展的预期和评价
（三）、员工对企业其他工作机会的预期和评价
（四）、非工作影响因素及其对工作行为的影响
（五）、员工流动的行为倾向
五、员工流动率的其他分析方法
（一）、对自愿流出者的访谈及跟踪调查
（二）、群体批次分析法优点可以从员工的感性认识、工作满。
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