苏宁易购与京东商城价格战

款守易购与京东商城的价格战能跌的火焰线『可是徐守易购三周耳疾用，教守构乂号201275到空号，展开衣达天的切款商品蕤极零完购便於活6劭国此，左月号上午朦东育城首席执行官则强东3在其新浪微博上逢发条消息…3于不平衡心态，对于制度所持有的逆反心理，以及不惜违反制度却试图逃避惩罚的侥幸心理，制度的权威面临着多方面挑战这不能不说是企业内部制度建设的悲哀

4.经营理念“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”有人曾对企业下国这样的定义所谓企业就是通过对相关要素（资源）的利用形成新的要素组合形式苏宁电器的企业经营理念则是对这一定义的合理引申

5.在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释

6.“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在

7.价值观

8.“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享;树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”

9.苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段

一、个人的利益定位是为了个人和家庭；

二、群体利益定位是为了员工和朋友；

三、社会责任定位是为了社区和国家；

四、职业志向定位是为了成就一项事业这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程

10.人才观

11.“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”

12.首先，我们可以回顾上文所引述的张先生的观点；其次，苏宁电器对风头正劲的职业经理人问题持有独到的见解苏宁电器孙卫民副总裁在一篇文章中进而提出用人要疑,疑人要用的人才使用观点孙先生说用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，难在用人者要有雅量；疑人用之，难在被用者要有雅德；同时，孙先生还谈到疑人不用，企业将错失发现人才的机会；用人不疑，又让企业的发展押注在被用人非常有局限能力和人品之上那么，我们就不难理解苏宁电器人才使用的四项原则了在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现

13.服务观“服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因竞争观和苏宁企业精神苏宁电器的竞争观“创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”“执著拼搏，永不言败，是我个人的个性，也是我最想强加给企业的东西”苏宁电器张近东总裁如是说在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道准则VI.

1.苏宁员工职业道德、营销人员准则、管理人员准则、服务人员准则

2.苏宁员工职业道德

1.维护企业利益，严禁包庇纵容；

2.上缴往来礼品，严禁索贿索酬；

3.做人诚实守信，严禁欺瞒推委；

4.做事勤俭节约，严禁铺张浪费

5.苏宁营销人员准则

6.待人热情礼貌，切忌诋毁同行；

7.谈吐有理有节，切记独断专行；

8.交往互敬互惠，切忌损人利己

9.苏宁管理人员行为准则

10.管理就是服务，切忌权力本位;

11.制度重在执行，切记流于形式;

12.奖惩依据结果，切忌主观印象

13.苏宁服务人员行为准则

14.微笑发自内心，切忌虚情假意;

3.服务体贴入微，切忌敷衍了事；

4.技能精益求精，切忌得过且过VII.作为苏宁企业文化的子系统，苏宁员工职业道德标准和三大人员准则，则无不体现了苏宁企业文化的一贯性也是对企业文化的一种具体化、对象化的全面阐释同样具备一般企业文化和制度所不常见的制度约束力和转化力小结VIII.

2.总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可便是最显著的证明分析SWOT

3.SWOT

①京东分析优势

1.独特的经营模式京东是利用互联网颠覆苏宁1和国美的销售模式;在这个专业领域已经经历的年的磨练，在各方面要远比后来的跟进者具有5更大的优势京东月销售破亿这就是一个有力2的佐证，京东在逐渐成熟，在各个方面雄厚的资金优势年京东商城获得了来自今207日资本千万美元的融资年底，今日资本、2008雄牛资本以及亚洲投资银行家梁伯韬先生私人公司共计万美元的联合注资年初,京东21002010商城获得老虎环球基金领投的总金额超过亿

1.5美元的第三轮融资在同行业中获得的投资VC数额之大，令同行艳羡啊这都将有助于京东度过目前行业的寒冬，并且一般在商业模B2c VC式和体制流程等方面会给与很多专家级的建议，同时会在很多资源方面给与共享赢得供应商目前，京东库存周转率已经从II.3年的天降到天促使库存周转率

200812.611提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低比如，随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准确度不断提高，因此安全库存水平也就随之下降；同时，规模的增加改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，从而进一步降低库存随着规模的扩大已经和供应商签订合约物流规模初见成效尽管京东物流体系的打造属III.4于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的远低于品牌商自建电子商务后台体系6%,12%的成本〜18%劣势IV.网站的方式满足不了用户的消费心理消费

1.B2C者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑此外，消费者也不可能在虚拟商店里体验到任何购物氛围，与传统商场相比，看不到滚滚人流、眩目的娱乐和休闲设施，也听不到明快的背景音乐的B2C网站几乎千篇一律，太单调，商业模式没有走出新的空间几乎都是通过页面显示内容，降低价格来吸引消费者，商业模式太单薄、单调对于定价方式、送货方式甚至沟通方式等商业模式的创新性不强.诚信制度尚未完善电子商务远程交易的复2B2C杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系这显然远远超出电子商务企业的承受范围，而需借助于第三方和政府的力量到目前，只有上海等少数城市建立了比较完善的地方性诚信公司，对公用事业交费、银行贷款等个人信用资料进行收集、处理而在更多的城市，诚信制度还是一片空白，因而网上购物信誉度迟迟难以确立过分关注价格，影响了企业的利润，减V.

3.B2C弱了企业对其他环节的关注程度现在的定B2C位不是太准确,大多数定位在低价格，减少B2c了利润的空间应该定位在增值服务上面B2c去如果定位在低价上面去，可能永远走不出困境今天的客），大多数在岁以B2C CO®20上岁以下,受过高等教育，他们关注的第一个50问题并不是价格，或者不仅仅是价格，而是便利、节省时间，因此仅仅定位在低价格上面，没有更好的增值服务，难以吸引其B2c消费群.物流配送不完善，资金匮乏，周VI.4转困难我国的企业一般投资较少，没有建B2c立自己的物流配送体系，我国物流配送水平落后，使得物流配送成本过高，造成了成功的法宝B2c“价格优势”并不能够体现除了专门化的网上商店外，消费者普遍希望网上商店的商品越丰富越好，为了满足消费者的需要电子商务企业不得B2c不花大量的资金去充实货源而绝大多数B2c电子商务企业都是由风险投资支撑起来的，往往把电子商务运营的环境建立起来后账户上的钱已所剩无几了除了上述通病之外，京东网上商城作为以产品3C为主营的网购平台还面临这些劣势伤，由于缺乏尸体渠道这一库存缓VII.B2C冲带，为了避免滞销带来的不京东商城与款守易购的超源与或展简介

1.

①京东简介

1.

1.1998年6月18号，刘强东在中关村创业，成立京东公司自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续五年增长率均超过200%京o东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务，目前，“京东价”已经成为国内3c销售领域的价格风向标2,京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种目前京东商城拥有超过1000万的注册用户,日订单处理量突破7万单现在，京东商城已经成为中国消费者选购3C产品的重要途径良库存，普遍采用小批量多批次的采购策略B2C但在代工厂的新品起订量这道铁门槛面前，B2C们一开始只能选择工厂的现货，尾货，质量自然无法保障另外由于直接采用成品采购制，而没有向实体公司那样，原料采购和代工两权分立，由于成品的单品采购量少，就算们有心，也B2C做不到面料直购，因为成本会大幅攀升，们B2c在平衡和毛利的矛盾时，很容易想到把成本压力转嫁给生产商，生产商一旦无利可图，自然会偷工减料并且作为网购商城，线上线下的3C巨大差价，是品牌商最不想看到的，因为这种差价足以冲垮品牌商的既有零售体系为了不受经销商以话柄，品牌商往往采取的是“不肯定，不否认，不参与”这也给经销商可乘之机，目前的商城上的品牌商，相当一部分B2C就是从经销商手上流出去的，于是样品，退货品，翻新品，甚至假货时有发生我们从不断增加的产品差评就可以看出京东正在不断经历消费者的质量拷问服务脱节，京东一直在扩张，这也意味着其服VII.2务的范围和内容在不断加大这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大实际上，年，京东因为供应商2009不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达万元，累计损失合计万元然40001700而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权万元额度，在万元以内不需要任何44批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题威胁VIII.和实体企业相比，产品，品牌，成本不具备IX.B2c优势唯一能和实体的竞争的就是市场反应速度，实体领域，从产品量产到零售，起码需要个月当消费者有信息反馈时再到产品调整3又需要几个月时间，也就是说，是供应满足需求，而不是需求指导供应则完全不同，B2c市场信息完全是实时的，企业通过销售数据，消费的声音，可以在第一时间调整产品供应策略，以确保我们的供应就是消费者想要的东西，这种对市场需求的高速反应能力，是实体的领域无法企及的机会X..目前大多企业，都没有给消费者提供方1B2C便、快捷的信息反馈渠道实时互动通讯工具的出现及应用，不仅能够缩短与消费者之间的距离，第一时间掌握消费者的需求，还能降低成本提高效益阿里旺旺、的、拍拍等ebay skypeQQ IM（专指通讯）工具的应用，打通了电子商务B2C企业与消费者的沟通渠道还有第三方支付厂商的加入、银行与企业的合作，给网上支付及B2C支付安全问题提供了保障

②

2.经营方式上，灵活经营、特色经营如饭桶网、云网、腾讯、九钻网等电子商务企业，在产QQ B2c品和服务上下功夫，灵活经营，寻找特色，在B2c电子商务里面找到了一条合适的盈利道路目前B2c电子商务的商品形式多样，能满足消费者不同的需求随着网上娱乐休闲的发展，虚拟商品也大行其道虚拟商品特殊的存在形式，避免了电子商务诸如配送等方面的瓶颈，为电子商务企业带来个B2c更大的机遇

③

3.各种形式的电子商务联盟出现，能使资源不多的电子商务企业更有效的使用现有核心资源，换B2C取所需要的资源，不断强化本身的竞争优势B2c电子商务企业在价值链上所处的位置仅有销售和售后服务的部分，本身并没有从事商品研发、生产及配送等过程，当它与消费者进行商品交易时，需要与价值链上其他的企业进行“资源交换”联盟的形势能使电子商务企业B2c专注于本身的核心事业，强化竞争力SWOT

④苏宁分析优势I..规模优势规模优势造就强大的议价能力作1为规模最大的家电连锁企业,全国多家的连1000锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”.物流优势苏宁在全国物流中心达多个，极280大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业属苏宁核心竞争力之一.信息化优势第四代信息化系统系统，3SAP/ERP有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的属苏宁核心竞争力之一.人才储备优势苏宁电器的人才储II.4备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自年苏2002宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的工程，到目前大量人力储备已经开始发挥1200作用、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定III.5性是一种绝对优势另外,苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势、服务优势苏宁建立了自己的售后服务中心IV.6和服务队伍，统一着装，统一标准这是国美等其他竞争对手不具备的这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因劣势V..主要竞争对手国美在规模上更具优势,在香港1也更具备融资优势要看国美下步的稳定程度.国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，2百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁、国美构成一定威胁、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘3踞

三、四线城市，占据了当地较大市场份额苏宁在区域竞争中处于相对劣势、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成VI.4了较大规模，拥有了比较稳定的客户群国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾VII.

5.机会VIII.规模继续扩张在年控制之后,年重L20092010启扩张战略，年开店将达家以上，预计到3002020年，网络规模将突破家特别是

三、四级城3000市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位.家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了2家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润.国际化的机会在香港扩张规模逐步加快，日3本开始了扩展的第一步个人倒是认为，LaoX国际化战略不要过快加速要在国内取得绝对地位，建立老牢固的大本营之后，才更加有益.电子商务苏宁易购上线后，发展速度超4出预期，特别是现任总裁金明，将网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标.产品多元化在收购日本之后，将IX.5LaoX乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售、营销模式的深化由初期的渠道商逐步X.6转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变转变后，一般可单店提高毛利率个百分点左右

5、发展空间目前国美加苏宁仅占全国零XI.7售市场份额的仍然具备发展空间20%,威胁XII.其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头L的进入、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最2大的、随着家电行业在某些城市的相对饱和,将3导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损家电行业属于耐用品行业,苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题.通货膨胀带来的成本上升4二,.地产价辂上升带来的运营戚本上升三，京5东商减与款守易购营运模式比簌模式研究

1.

①纵观西方国家的电子商务发展历史来看，销售额占据了全美网购市场的份额,而B2c80%只占同时在线零售排名前十位中有一半C2c20%,是实体连锁企业运营的网站，它们凭借其品B2C牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩可以预见，我国网络购物市场的发展最终主导将是且实体连锁企业进入市场将具有B2C,B2c不可比拟的优势而当前，我国家电网购虽取得了一定的B2c发展，但仍处于行业发展的初级阶段，在采购管理、平台技术、物流体系、

3.目标做中国最大，全球前五强电子商务公司

4.使命让购物变得简单、快乐

5.价值观诚信、客户优先、激情、学习、团队精神、追求超越

6.八字箴言诚信、顾客、执行、创新

7.核心企业文化

8.诚信内部坦白、诚实、守信

9.客户为先客户利益第

一、为客户着想、为客户多做事

10.激情积极、主动、勤快、向上

11.学习谦虚、好学、进步、用脑

12.团队精神合作、诚信、步伐一致II.追求超越创新、竞争/环节III.

1.采购环节京东商城的供应商全部是生产商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品京东商城的采购业务主要集中在北京和广州两地的采购中心IV.销售环节目前京东商城零售业务的销售环节主售后服务、盈利模式要依靠其B2c网站进行，消费者可以登陆网站下等方面仍需要不断探索完善为此，我们中国电子商务研究中心针对当前业界普遍关注的家电网购领域两类模3c式代表，即“实体+网销”模式的苏宁易购与“网上商城”模式的京东商城，进行深度分析比较

②采购管理方面

③以京东商城代表的网上商城模式的出现，由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，导致传统渠道商利益受损，更甚至损害了厂商的利益，一度受到了3c家电企业对产品网销渠道的屏蔽但家电网购的诱人发展前景与网上商城规模的日益庞大，就京东商城拥有的620万固定用户群足以吸引各品牌厂商避求部分利益损失而与其建立长期稳定的直接合作伙伴关系但就整体而言，网上商城也存在通过不正规渠道、非正常手段获取商品等问题，且由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2c网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升而“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化

④平台技术方面

⑤对于京东商城，其从3c家电类逐步向百货类转型，以

28.7%的市场份额领先网购市场，目前平台前端技术经过几年的积累已经从各方面较完善，但后端整个供应链系统仍需要大量的资金投入开发而对于仍深耕细作的垂直类网站而言，从产品展示、订单管理、支付等方面仍具有一定的漏洞与不足,另后端的订单产生到实施均无标准化体系，如与供应商的系统在与B2c平台互接问题上，也没有一套完善的体系给予支持苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟同时易购凭借苏宁电器成熟而强大的供应链系统，可以有效的将上下游产业链集结，为易购提供一个成熟的技术环境与支持

⑥物流服务方面

⑦京东商城将近期融资的L5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升其计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房；同时还规划在全国范围内建立1520个二级库房届〜时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房京东商城宏伟的物流配送体系，看似解决了B2C电子商务企业仅依托于第三方物流的被动局面，然其几近无限量的资金投入不是每家B2C企业能效仿的大多企业仍只能依靠第三方物流来解决燃眉之急纵观国内第三方物流企业，信息化、规范化程度远不达标，更没有真正的一套适合解决电子商务物流的全方案物流的发展水平跟不上电子商务发展步伐,从而出现了一系列的亟待解决的问题，如企业间资金周转可控性难以保障；物流配送作业成本高；用户对配送时间过长、货物损坏、快递人员服务态度等投诉持续上升；包装无标准化与回收制度使可利用资源存在浪费问题而作为传统业介入的苏宁易购，则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将成为最大的优势之一，并根据苏宁的三年规划，2009年至2010年苏宁仅区域性物流基地就将完成60座在近两、三年内，这些优势是目前网上商城模式企业不具备的，是苏宁易购与京东商城类网上商城角逐的一大“祛码”同时，受到苏宁品牌的影响力感召，线下用户中的网购群体对苏宁易购的认知度将会提高，通过完善的物流服务网络，认同度与依赖度也将不断加强

⑧售后服务方面

⑨家电产品具有较高技术含量并且相对耐用的特性，消费者在购买后，容易产生专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求，因此提供长期、专业、便捷的售后服务至关重要目前以京东商城为代表的网上商城虽逐渐重视售后服务，且深耕这一环节，但其能够提供的便捷售后服务网点有限，各网点也无统一的服务标准，往往出现退换货不能及时高效处理，维修时间一拖再拖等问题，致使用户投诉抱怨声一片而苏宁易购凭借传统业务下的3000多个售后服务网点、完善的连锁门店等优势，能较好解决用户售后服务保障问题，在近两、三年内，这是纯网上商城模式的B2c企业所不能及的⑩盈利模式方面2,京东商城一直在烧钱，这亦是当前网上商城模式的通病目前部分企业仍没有真正从零售行业的核心和本质出发，更多站在虚拟经济角度，通过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，没有建立起可持续发展的盈利模式苏宁电器虽是近期才推出易购平台，但已经过了一年多时间的试水易购平台在一个相对成熟的电子商务环境下，融入传统业态成熟的运营体系，盈利方面将会有一定的成长空间平台评测

3.为此，我们针对以京东商城为例的“网上商城”模式与以苏宁易购为代表的“实体+网销”模式，对这两大平台从的典型产品抽样与平台服务两个角度，分别展开评测比较通过以下表格，/

①我们不难分析得到以下几点结论和预测

②产品价格指标

③在中国电子商务研究中心随机挑选的三款常用典型产品进行了价格比较，发现苏宁易购与京东商城产品品牌、型号差异化较大在价格方面通过上述三类产品的比较，苏宁易购的价格优势比较明显”4苏宁易购依托苏宁电器千家连锁门店、300余座城市物流配送网络有效的覆盖了全国一二三线城市，更甚至四线以下城市，苏宁电器通过易购这一辅助台阶将进一步扩张全国市场在自提货方式中的同城免费送货方面郊区除外,凭相关订单直接到苏宁线下门店提货均是其特有的物流配送服务可见，此方面对于目前京东商城而言，短期内是无法赶超的

⑤支付方式指标

⑥京东商城较苏宁易购方式丰富，这与线上运营的经验不可分割但其中门店支付是苏宁作为线下零售商与其它网上商城独有便捷且安全的支付方式，可覆盖用户群体更为广泛

⑦呼叫中心指标

⑧两者差异在于在线客服，在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题

⑨售后与特色服务指标

4.苏宁易购借线下无可比拟的售后服务网络优势是目前京东商无法超越的在特色服务方面，京东商城推出了商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机等；苏宁易购推出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等，两者差异性较大京东商城较为实用性，服务较人性化，是售后的延续,但苏宁易购服务更为新颖，不仅是售后的延续，如V-World会员俱乐部还加强了与用户的互动性研究建议

5.

①品牌与影响力

②苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展家电类网上3c商城近两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在充裕资金前提下，利用互联网来进行线上品牌宣传而京东商城目前大部分都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式来进行推广，由于品牌影响力、投入资金相对有限，推广也非常有限，品牌影响力无法与苏宁抗衡

③产品品类与价格

④苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下产品品类与价格差异化问题苏宁易购要避免与实体店自我相残与线上B2C企业的同质化竞争,就必需在这方面创新，最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户调研中，中国电子商务研究中心发现苏宁易购将除了推出白电、黑电及3c数码产品外，还将网购产品销售拓展到了家居、生活等诸多领域，推出比实体店品类更丰富的产品，如香水、化妆品，还有此前只有在日本LAOX商店、香港镭射电器店里才能看到的进□乐器、陶瓷刀具居家实用产品等此外，苏宁易购还将通过差异化的促销，来平衡部分产品的价格而网上商城模式的京东商城虽号称拥有固定的620万会员数，但在品牌、产品、品类不及苏宁丰富,在此前提下，低价竞争、大打“价格战”便成为其维系用户与吸引新用户的法宝近日，更是高调称，将融资获得的

1.5亿美元一半用于产品低价销售策略中国电子商务研究中心认为，在当前线上产品趋于品类丰富化、价格透明化的环境下，企业对用户实时需求的把握是平台被选择的关键因素，而用户的价格敏感度决定了该产品购买与否京东商城利用低价策略虽能吸引用户眼球，但网购用户对B2c平台的依附度不高、易转移，所以低价能短期内扩大注册用户数，但很难提高重复购买率因此，京东商城要更大规模的发展，还是需要探索一条符合自身的可持续发展的模式，合理有效利用手头资金，避免再度融资，进一步稀释产业团队的股权

⑤物流与售后服务四，球、守易购通过有数整合俵干物漪服务网络、育有的物流配送中，

0、售后服务网络形感俵上依下合理资源共享是其较京东甯檄的景大优势所在，对于用户，更是解决了其量忧虑的配送、售启服务、到俵而无处投诉的顾虑，从另一角度观察，传统家电赛场进军网上零售更是对网购用户规模的一次穆劲大劲，是对网络购物发展的一次“突乞整进式”的快迸除上，中国电商务研究中，伏名,易购需嗡数开发利用珠守电器30诸多优势，加快推进自身电商务平台建筏、完善、运营易推广，将现有3铁下资源进行合理整合，移植到筱上屋面札界吸取其他优送服务商B2c的运营经脍，系新创新原市商业模式，加而加快咬足于市场，并获得B2c更，市场修领我们补名:传统家电零售回具教守的介入将会给家电网购业带来B2c新的气息，同时，也於构会对京东商城类模式的依上企业造戚一些冲击B2C便似也劣瑞家电市场，系仇困而市场“刚嘏需求”强劲，而且各袱政府给3c给出台现金补贴政策鼓励“家电下夕”，加上国嗡单订购，也可以通过电话订购京东商城在北京总部以及2个分公司分别建立了呼叫中心，为客户提供实时的帮助和导购服务京东商城为所有商品提供详细发票，以保证售后服务的顺利进行V.支付服务京东商城目前提供货到现金支付、货到银行卡支付、在线支付、银行电汇、邮局汇款以及公司转账等多种支付方式其中在线支付服务由支付宝、财付通、环迅支付和网银在线四家第三方支付服务商提供另外，京东商城还提供在广州地区提供工行牡丹国际信用卡、牡丹贷记卡的有息分期付款服务VI.配送环节京东商城提供快递运输、邮局普包、特快专递EMS、公路运输、中铁快运等多种配送方式在北京、上海、广州市区的配送由自己组建的配送体系来完成，其余地区由外包物流公司提供，另外还在北京、广州、上海三地设立多处自提点，向本地用户提供自提服务京东商城在各地高校设置校园代理，高校学生订货免费由代理在校内送货运营模式、管理方式VII.

1.资本模式一一永远的风投年月日获得来自今日资本、雄牛资2009112中国家港普遍面临全套家电射公换代，在送存的宏觇背晟下，我困家立网购业市场无疑是广阔的因此，在近两年巾，各类商业模式的企业之间更，的“竞合笈展”、共同碓劲我国家电我为市B2c场的规模，将整个产业做得更大五，价格战的晨国探析与对策研究.价格战产生的原因1

①国内宏观层面原因价格战是市场经济的必然产物

1.纵观改革开放多年来，我国经济由传统的计划经20济体制向市场经济体制转轨,市场也逐渐从卖方市场向买方市场转变随着市场供求格局的变化，卖方之间的市场竞争也日益加剧，来自市场竞争的压力引发了价格战的爆发价格战是我国经济体制改革的必然产物II.首先，价格战是对计划经济下经济结构的否定由于长期行政性分权和利益的条块分割以及经济决策的随意性，盲目投资、低水平重复建设致使行业结构严重趋同其次，价格战是市场机制发挥作用的正常结果最后，价格战是对实际价格水平的回归价格战爆发的企业原因III.

②首先，产品结构的雷同为价格战的爆发埋下了伏笔消费需求具有绝对差异性，这要求企业必须根据消费者的差异性需求提供不同的产品.其次，缓解产品库存压力是企业发动价格战的直接动力过量的库存积压了企业资金、支出了大量库存管理费用最后，销售渠道控制不力纵容了价格战的爆发对渠道控制不力会造成价格失控的危险销售商侃价实力的逐步走强进一步激化了价格战

③经济学层面的原因价格是把“双刃剑”，使用得当，将有助于I.企业抢占市场，扩大销售量，加速资金周转，树立物美价廉的良好形象，增强竞争力；运用不当，不但不能达到预期的目的，反而还会使企业遭受损失从经济学角度来分析，企业在运用“降价”策略时，会考虑一下几个因素产品需求价格弹性II.EpIII.产品需求价格弹性表示为Ep=|AQ/Q/A P/P I其中Ep为需求价格弹性为需求变化量;4P为价格变化量;Q为需求量;P为产品价格当需求富有弹性Epl时，降价策略能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性（Ep〈l）时-，若实行降价策略，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略，通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的因而降价的可行性条件:产品的需求弹性大于1市场结构与行业特征IV,市场结构与行业的特征也是价格战产生的原因，因为并不是每一个行业都适合于打价格战的，容易发生价格战的行业一般具有以下一些特征

2.

1.市场增长潜力巨大相对稳定的市场容易形成临时均衡状态,如果市场预计或者正在扩张，那么其它行业的企业或资金就会寻找机会进入现有的企业为了阻止新企业的进入可能采取建立价格屏障的办法，使市场的价格定位于新企业的成本以下也可能是新企业本身实力雄厚，采取低价策略一上来就打乱原先相对稳定的价格秩序

3.

2、市场壁垒前低后高市场壁垒是指企业进入或者退出该市场的成本如果进入壁垒很低，企业很容易加入竞争行列，竞争对手增加，价格竞争就会加剧如果退出壁垒很高，使得本想退出的企业不得不留下背水一战，这样的企业可能不会考虑收回固定成本而只求收回变动成本这种行为必定影响正常的价格秩序

4.

3、产品差异性不明显产品的差异性使竞争者之间背叛合作的一方无法从降价中获得预期的收益由于消费者对不同产品认同的差异，使单纯的价格下调难以改变消费者的价值认知，降价者缺乏相应的利益动力，因此在产品差异性较大的行业一般不易发生价格战反之，产品差异性较小，价格的高低就成为消费者选购的重要标准，降低价格就有可能增加销售，也就会给降价者带来收益因此，产品差异小的行业容易发生降价竞争的现象价格战的利弊分析

5.

①适度“价格战”的有利方面

②对企业而言，提高了三大电商的知名度

③对于消费者而言，价格战增加了消费者福利，刺激消费需求

④过度的价格战将引起以下不良反应恶化市场环境II.减少行业利润i,损害消费者和企业利益III.过度的价格竞争也削弱企业的品牌管理与IV,品牌培养.价格战的对策研究6以非价格竞争手段取得市场优势差异化竞争策略I.所谓差异化就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象采用差异化竞争策略能诱发消费者新的需求，增加产品的销售量和市场占有率，也可避免与竞争对手进行针锋相对的竞争而造成伤害这几年来我国许多产品所发生的价格战就是由于各个企业所生产的产品缺乏差异性只好通过降价来增加销量或对抗竞争对手实行差异化竞争策略关键是寻求差异的着眼点差异化可存在于产品、服务、品牌和创造价值的全过程中1产品差异化通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争价格战的起因之一是因为产品同质化太过严重因此重整产品对顾客的价值，对产品进行差异化创新，是应对价格战的有效利器之一其主要方法有采用新技术改进产品的质量、性能、包装和外观式样等2服务差异化顾客在购买产品时，除了希望得到物质上的满足还要求精神消费前者主要体现在产品的质量方面后者最重要的内容就是服务除了质量、价格等因素外，服务需求同样决定着消费者的购买与消费II.3品牌差异化品牌不同于一个产品或一项服务，它是触摸不到的.存在于消费者的脑海中，消费者往往被品牌带来的附加价值所吸引，而淡化价格的重要加之有很多商品消费者无法自己判断其质量如家电，很难从外观或用料上看出其寿命，名牌商品更为市场所肯定.有效地避免了价格战III.4企业创造价值活动的全过程都可能使企业形成差异化的竞争优势原材料的采购和投入会影响最终产品的性能并由此对企业别具一格优势的形成产生影响.如肯德基强调它们售卖的鸡食品的原材料是美国的农场鸡.这种独特的原材料的投入就形成了企业差异化的优势销售渠道差异带来竞争优势的例子也很多.美国雅芳公司根据化妆品的特点.采用上门直销的独特方式.从而取得非凡的经营业绩.再如国内一些奶制品销售商每天早上送牛奶到顾客家门.即使它们的价格比商店里的高出一点点.顾客也乐意接受集中性竞争策略IV.V.由于消费需求的多样化.服务于多个细分市场的企业面临着这样的难题不同档次之间的协调成本增加.且缺乏适应不同市场需求的灵活性针对一个或少数几个细分市场的集中性经营.既可以获得成本上的领先.也可以获得差异性经营的收益如美国米勒啤酒的崛起.就是因为该公司市场细分后.瞄准了那些想喝低度”啤酒的消费者.开发了“低度啤酒”这一产品.取得了很大的成功集中性战略就是只做一部分.不做全部谋求竞争优势不是“大小通吃”.而是要有选择地做.因为有选择.你就可以把你的精力集中在某些点上.从而做得比别人强.当然也就避免了价格战当然.如果细分市场上无特殊要求.采用集中性战略的意义就不大了企业必须根据细分市场的状况.针对竞争对手的特点.集合自身的优势.才能采用集中性战略.并使所获得的竞争优势得以保持风险企业的目标市场选择错误.或者更有竞争能力的对手进入市场.或者消费者的需求发生转移.都可能给采用集中性策略的企业带来很大的风险建立战略联盟VI.VII.部分企业发动价格战原因是生产能力过剩.企业希望充分利用闲置的生产能力.或要清理库存.回笼资金如果企业能找到更多的销售渠道.扩大销售网络.问题就能够得到解决.同时化解一场恶性的战争.于是很多企业相互之间结成了联盟联盟是指一个企业与某方面实力较强的另一企业形成合作关系.互取长补短如有的公司具有较强的技术开发能力.但是生产能力不足；有的公司有强的生产能力但不能组织有效的营销活动;有的公司销售网络布天下.却没有真正受消费者欢迎的产品.这样的公司往往受短处制约.发展速度很慢建立战略联盟.就能联合开展生产经营活动.形成强大的整体优势.既增强竞争力又能抵御风险VIII.战略联盟的方式多种多样.除此之外.管理、技术、物流、供应链等也都可以互补建立战略联盟在商战中.只有永远的利益.没有永远的敌人.与竞争对手合作的例子比比皆是例如麦当劳与肯德基虽然竞争激烈.却共同使用同样的第三方物流配送和采购体系.目的是降低成本.增强市场核心竞争力与顾客建立良好关系IX.X.有些消费品.如商住房、汽车等.大部分人一生中只会购买12〜次.就算再购买也不会买跟原来一模一样的.这些购买活动几乎等同于一次性消费而另外一些商品则是顾客经常或阶段性需要的.如食物，VCD.电话服务、干洗服务等.如果能让一部分顾客长期光顾.那商家就算不做广告，不促销也能维持利润.实证研究表明.争取一个新顾客要比保留一个顾客成本高.忠诚，持久而稳定的顾客群成为企业最宝贵的资源企业营销的关键是争取和留住顾客、满足消费者个性化的需求.因此.与客户建立一种稳定的信任和合作关系.就能超越了单纯的价格问题.使企业拥有持续的优势坚持”以顾客为中心”.不断提高消费者对企业忠诚度.建立起企业与消费者之间牢固的情感纽带.是摆脱价格战的有效选择核心专长竞争XI.对于目前无论在国内还是海外市场许多中国企业都以价格为主要竞争手段.一些专家认为.那是因为这些企业不注重研发.缺乏核心技术.热衷于模仿.在低端产品市场打滚.依仗的只能是价格战世界上许多成功企业的商战实践表明.随着市场竞争的日益激烈.核心竞争力发挥着越来越重要的作用XII.核心专长是指拥有别人所没有的并能为公司带来竞争优势的资源或能力.如人力、技术、企业文化、营销能力、决策能力、应变能力等如佳能公司的光、图像、微处理一体化的能力.索尼公司的微缩能力.本田公司的发动机能力等仅仅靠打价格战争夺来的客户不可能有很高的忠诚度我们能看到消费者对苹果、索尼、IBM、三星等厂商品牌的忠本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬的私人公司共计2100万美元的联合注资

2.2010年，京东商城获最新一轮

1.5亿美元的融资

3.2011年4月京东商城获得俄罗斯投资者数字天空技术DST、老虎基金等共6家基金和社会知名人融资共计15亿美元，这是中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资

4.技术模式“我们都是自己做的，我们京东没有一行代码是买别人的，我们的程序员已经达到200多人,今年年底会超过300人”——刘强东1京东运营中枢:ERP系统通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单、由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等2客户在购物时客户可以随时查询到所订购商品的具体状态，这为京东客服部门省去了很诚度，但是这些厂商为培养用户品牌忠诚度做了多年、全方位的准备和努力.决不是通过价格战吸引用户培育起来的即使是在价格战中暂时声名大噪的厂商要想真正树立自己的品牌.还需要价格战手段之外的长期市场培育.价格战只是一种短期的市场行为只有那些最终经受住市场和消费者双重考验的品牌厂商.才能成为最终的赢家XIII.核心专长有如下几点特征

（1）有价值核心专长能够被企业利用去抓住机会或者减低威胁而创造价值的能力

（2）稀有如果一种能力很有价值.但是却可以为许多竞争对手所拥有则只能产生竞争均势而不是优势.核心专长是只为一个或者几个目前和潜在的竞争者所拥有的能力

（3）模仿和学习成本很高

（4）不可替代的能力正是核心专长的以上几特征.使拥有它的企业能成功避开价格战小结XIV.大，价辂竞多是形成合理价格的■致迷役.它迫使企业降低感衣期来就使经

4.济致率梃裔便是过盛的价辂竟多只会导致企业数盍下峰.医此.企业应谖采取策略避免悲但价珞然的或生至采取何种策略.要根据竞多对手和4市场的实际情况.魔要是应根据自身的资源状况和管理犍力来考虑.也可q多种策略将合无粉采取何种策略避免或对抗价格战.企业景栋都要杉鼠自己的核芯竞全力.才犍使企业获得持久的优势价格竟多凡是市场竞争初秋阶段，质量、服务、创新才是企业要为/数的刷胜之道七，价格战产生的原国、经过、秸累、影响原因L

①疲软的经济

②此次价格战的发生有着深刻的经济背景这个经济背景是,2012年我国进入经济结构调整和发展方式转变时期，国民经济增长速度由“八九不离十”减缓到8%左右一方面，这使我国家电行业面临制造商供过于求的态势，销售市场疲软，家电库存增加，迫使销售商找到营销手段，完成惊险的一跳另一方面，近几年来，家电企业之间的竞争由线下传导到线上，许多传统家电厂商的打折、返券等促销手段被引用到网上，而且更加变本加厉，线上秒杀、“零价”的营销手段，使家电销售市场的竞争更加白热化这也为这场价格战的爆发营造了氛围疲软的经济使制造商充满了压力，他们需要销售商想出更有效的营销手段将产品销售出去

③争夺市场份额中国的网民超过5亿人，这群网民是消费最活跃、最时尚的消费群体三大电商巨头深知得网民者得天下已成为发展趋势于是国美兼并库巴网站，并与一些网站合作开设网店，苏宁建易购网站,2011年国美、苏宁分别实现网购销售额25亿元、59亿元，这让京东商城面临着挑战但是京东商城也不示弱，在传统家电零售商上网同时，京东商城也走下网站，建设自己的物流配送体系而最后的竞争结果是，京东商城自2004年以来一跃成为网上家电老大企业，连续7年增长200%以上，2011年超过100%多，京东商城由2008年的

13.2亿元迅速达到2011年的

309.6亿元，同时还在引进风险投资基金15亿元，并在全国建设“

12.11”物流配送网络与此同时，在2012年，国美电器由于内部管理的一度失控，也同样遭遇业绩滑坡，设置已发出盈利预警，第二季度的亏损将超过6739万元，是国美8年来的首次亏损这些事实让三家公司看到了争夺市场份额的重要性，也为这次价格战的爆发埋下了隐患

④为了争夺市场份额，各家公司也作出了2012年的交易计划，而各公司2012年的计划显然也是对立的如京东商城计划2012年达到1000亿元目标，易购计划达到200-300亿元目标，国美网上商城、库巴网计划达到80亿元目标，但是，在2012年经济条件下，销售面临着很大的困难，原计划2012年销售1000亿元，现改为2013年销售目标是300亿元现给出四大购物网站近年来的交易额数据

⑤因此，各大网站都面临着激烈着激烈的竞争实力强的公司欲进一步扩大自己的实力，实力弱的公司则想继续求生存家电三大巨头竞争难以避免，于是相互之间的摩擦变成了价格战

⑥资本博弈

⑦互联网专家方兴东说，这场价格战与其说是价格和利润的较量，不如说是互联网模式与传统模式“大决战”，而驱动两种模式“决战”的力量是资本京东此前已进行了三轮融资，2007年它获得今日资本千万美元投资，2009年今日资本、雄牛资本以及投资银行家梁伯韬的私人公司联合注资2100万美元2011年的C轮融资规模空前，DST、老虎基金等共6家基金和社会知名人融资共计15亿美元,这是中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资，融资几乎全部投入到京东的物流和技术研发方面面临这种境遇，京东需要更过的资本支撑它的成长而接下来最好的融资方式无疑是进入资本市场，但是投资机构股东要求，京东今年销售额业绩需达到450亿元，只有这样才有望获得新的融资机会，并为IP0（首次公开募股）冲刺做准备与此同时，苏宁线上业务经历过一季度的蓄势调整后，4月份开始持续发力，新页面改版、旗舰店上线、持续价格战等系列动作表明其决心显而易见的是，无论是上市融资还是日常经营，苏宁易购都是横亘在京东面前的一大对手因此京东发动这次价格战的意图非常清晰苏宁电器在此前增发时，将大量股票作为抵押物质押给了三家担保公司如果股价下跌到一定程度，担保公司会要求苏宁追加股票以保证担保物价值;否则，担保公司会强行出售被质押的股票因此，刘强东看准时机，对自身不到20%的大家电业务降价，逼迫该业务占比超过60%的苏宁应战;价格战导致投资者看空苏宁盈利前景，股价下跌；担保机构要求苏宁追加股票，否则平仓；无论哪种情况，都会造成苏宁资金链大出血这样，京东给阻碍在面前的对手以巨大的打击，对其在产品市场和资本市场上无疑都是有利的

⑧电子商务网站的同质化

2.这场价格战的根本原因是电子商务网站的同质化竞争首先是商品和服务的同质化从目前的市场行业竞争格局来看，除天猫这样的平台以外，打价格战的大部分都是为综合商场，也包含一些以3c家电为主的垂直B2C,这些购物网站上产品相似程度较高且服务水平差异不大它们经营的产品涉及到生活的方方面面，而过去存在的行业分工、业态分工全部被打乱，各网站都追求“红海战略”，而不去追求“蓝海战略”，必然会导致无序竞争再者，利润对象的同质化、利润源的同质化、利润杠杆的同质化、利润屏障的同质化也必然导致价格战经过

3.年月是苏宁易购三周年庆典月，苏宁将从2012815号到号，展开长达天的万款商品超级零元购促销206活动因此，在月号上午京东商城首席执行官刘814强东在其新浪微博上连发条消息、3刘强东表示，京东商城所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并“保证国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上:此外，京东将在全国招收名价格情报员，5000驻店核实大家电价格同时，京东大家电配送将在8月底前实现限时送达“211”当当网李国庆最先对刘强东的微博进行回应,指CEO其为噱头苏宁易购执行副总裁李斌于当日下午四点回应苏宁易购所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，会即时调价并赔付刘强东随后连发条微博回应京东所有大家电价格都比

4.6苏宁线上线下便宜！并且无底线便宜，如果苏宁敢卖1元，哪京东的价格一定是元！国美副总裁何青阳晚上点表态加入价格战国美从不

5.10回避任何形式的价格战，从月日点开始，国美电8159器网上商城全线商品价格将比京东商城低此外，还有5%o当当网，易迅网等电商加入其中.结果

6.发改委价监局对电商价格战展开调查，发改委价监局初7步调查认为，价格战过程中，有电商的促销宣传行为涉嫌虚构原价，欺诈消费者发改委将对此行为依法惩处，但目前还未有具体的结论及罚款数额月日下午，苏宁电器在南京的新品牌发布会上坦承

8.95了自己在这场价格战中的一些错误随后，京东商城也发布道歉声明，称对未履行对消费者承诺的价格行为深表歉意.影响9

①对企业的影响

②价格战对企业的影响是双重的，首先看积极影响这场价格无疑提高了三大电商的知名度，刘强东和其他CEO仅仅用几条微博就主导了这次价格战，直接省去了各种广告费用2012年8月15日网易有道的数据显示，京东和苏宁易购的流量明显上涨京东稳坐流量第1位，苏宁易购则在9点和13点都超越了天猫登上流量排名第2名其中，苏宁易购的流量涨幅达惊人地706%；国美的涨幅同样不小，达到了463%；京东的涨幅虽然不如苏宁易购和国美，但也有132%的高涨幅这些都体现了这次价格战对各公司的营销有极大地促进作用，

③再者是消极影响，虽然提高了网上的交易量，但是这会给其线下的零售渠道的产品销售造成巨大冲击，甚至对中高端的品牌厂家的品牌形象造成负面影响因为某些产品降价了，就会给其他产品带来降价的压力与此同时,尽管交易量提高了，但是由此带来的物流配送以及人员工资的成本也会大大提高收入减少，成本却增加了，过度的价格竞争必然会导致竞争企业两年、三年的零利润、或者负利润

④对行业的影响

⑤近几年来以来，我国电子商务发展非常迅猛，网民超过5亿人，网商超过2亿人，2011年我国电子商务交易额达到

6.8万亿元，网络零售超过8000亿元，出现了多种电子商务类型，我国电子商务经历了引入期、中断期（2000年）、成长期，正在由成长期进入发展时期，但是惨烈的、过度的电子商务价格竞争必然会带来电子商务的新的灾难，有可能再次掉入“中断期”，影响我国电子商务发展的进程，阻碍中国电子商务由大国向强国的飞跃

⑥对供应商的影响

⑦京东商城和苏宁易购这些渠道企业促销和价格战从来都不是自己一个人的战争，他们一定会拉上供应商谈妥返点等共进退的措施其中受害最深的就是一些品牌溢价较低的供应商，他们面对渠道企业时具有极少的话语权京东苏宁所遭受的损失绝不可能让自己独自承担，这些供应商有会遭受极大的损失

⑧对消费者的影响尽管三大电商打的是价格战，消费者表面上看会从中受利，实则不然电商在宣称直降直减时，可是也频频爆出偷涨、缺货等问题与此同时，京东商城和苏宁易购的品牌及产品并不大量重复例如海尔空调，京东上共20款，苏宁有41款，其中相同的只有2款这2款中，苏宁和京东各有一个比对方便宜线上产品价格的下跌让消费者兴奋，不过线下实体店价格却并没有同步下调更重要的是，价格战只能够给少数人带来好处，低价并不可能由大多数人享受到果实，而是大多数人不可能得到实惠，同时，少数得到商品的消费者，也可能会因为数量巨大，价格便宜，从而在物流配送、结算上出现利益损失，如时间不及时，结算不及时，甚至出现商品质量问题等所以，以上种种现象都说明，三大电商都有采取欺骗手段、虚假的价格信息来欺骗消费者的嫌疑消费者并没有从中受利，反而因为种种虚假信息而使自己的利益受损大一部分工作3完备的信息系统可以预测到将来15天之内每天的销量

5.组织结构的管理

6.电子商务的管理模式是从组织上提供的为保证系统正常运行和发生意外时能保护系统，恢复系统的法律、标准、规章、制度、机构、人员和信息系统等结构体系，它能对系统的运行进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策从组织形态上看京东商城所欲纯电子商务企业，没有实体店相依托，京东CEO刘强东强调“京东永远不会开实体店”

7.供应链管理

8.在京东，厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费免去各种费用之后，京东销售利润率比通过传统渠道销售的要高很多此外，国美给厂商的返款周期为3个月,京东只需要20天库存管理全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7天T0天京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结

9.配送管理京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城市在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立了城市配送站

10.“211限时达服务承诺:当日上午11:00前提交现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），当日送达；夜里1100前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），第二天上午送达（14:00前）

11.目前开通地区北京、上海、广州、成都、苏州、昆山、无锡、嘉兴、绍兴、杭州、天津、深圳（上午10:00前下单）、佛山十三城市中由京东自营配送的区域

12.客户关系管理

（1）京东承诺在运输“保价费”上永久免费，在配送环节上承担保险费用，运输过程的风险一律由京东承担，客户收到货物如果有损坏、遗失等情形，只要当场提出声明，京东立即发送全新商品先行予以更换体现的京东“以人为本”的服务理念，使顾客购买商品时更加放心2“211限时达”服务使顾客在较短的时间内收到货物

13.3“售后100分”激素服务“自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完您的一切售后问题！”解除了顾客的后顾之忧

14.信用模式发展理念先人后企

15.经营理念合作、诚信、交友

16.京东在发展上秉承先人后企、以人为本的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是京东的道德规范

②客户关系维护体现的京东“以人为本”的服务理念，使顾客购买商品时更加放心

③技术支持在支付业务上，与第三方支付进行合作，同时拥有子强大的技术团队进行信息维护，为用户提供

④苏宁苏宁基本法I.II.“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”苏宁基本法企业理念、观念III.

1.管理理念

2.“制度重于权力，同事重于亲朋”

3.有令不行，令行不止，员工缺乏执行力，甚至反企业反文化的行为屡屡发生，成为众多企业老板和高阶管理者最为头痛的问题中国几千年来的官本位，“权力大于法”的文化惯性，可谓无处不在制度制定者公然蔑视制度的权威，可是无人敢于主张违规者应该付出什么样的代价；不合理的制度,员工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成为制度致命的软肋；受制于制度的员工基。