营销部与财务部的联系

营销部与财务部的联系市场营销和财务两个部门可以说是一个企业及整个企业集团的左膀右臂，但两个部门有时会因为业务和预算等产生决策冲突,解决两个部门的矛盾，使他们友好协调、均衡发展，成为总经理或董事长的首要问题关键词市场营销财务协调市场营销与财务部门的关系两者均是现代企业的重要部门（少数企业除外），可以说是相互依存、相互发展的部门市场营销往往需要灵活的头脑和先进的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险财务人员需要的是严谨的态度和作风，有时会因为过于保守而失去市场机遇为了使两者都不因为自己的缺点造成损失，扬长避短，财务应为营销提供决策依据，营销为财务提供及时的市场信息，使两者紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳，更有利于企业的发展，市场营销与财务部门的矛盾可以说，市场经济越完善，越需要现代化高素质的营销队伍和营销组织例如日本出现了专业营销公司和职业营销人员，他们与厂家签约负责产品的销售，这样使厂家节约营销费用，同时使社会分工更细而在中国，各厂家要负责各自的营销，各自的营销理念和思维模式都不一致有些部门或行业（如超市）面对直接消费者，这里一般存在友好的服务态度，从服务中渗入许多人性因素，恰倒好处的微笑及对人生每日一思的祝愿放入顾客的购物袋中，可以说是比较时尚的营销理念计划经济时代是产品至上的年代，市场营销，只要能生产就能卖出去，不存在什么营销在销为财务提供成果，两者密不可分，谁离开谁都不能单独运作，否则只会加大风险或财务成果不太令经营者和股东满意只有两者有机结合，协调起来，如同同时使用经营杠杆和财务杠杆构成复合杠杆使企业发展的更快一样只有把营销与财务管理结合起来，使两者发挥得淋漓尽致，才能把企业做大做强

三、销售预算定义

1.单位成本弹性预算企业只对制造费用或产品总成本编制弹性预算，而对单位成本预算则采用固定预算方法编制其实，单位成本同样随业务量变动而变动在当前市场供需多变，企业以销定产，产销随市场变动的情况下，采用弹性预算方法编制单位成本预算，有益于加强成本控管及其绩效考评单位成本弹性预算是在实行制造成本法计算产品成本时，按单位变动成本和不同产销量下单位产品应分摊的固定成本汇总编制的不同产销量下的单位成本预算单位成本弹性预算与总成本弹性预算都是在成本分解为固定成本和变动成本的基础上按不同产销量编制的成本预算.特点由于总成本与单位成本在产销量变动下的成本性态表现形式不2同，因此，单位成本弹性预算所反映的不同产销量下的成本变动呈现出不同的特点在总成本弹性预算中，固定成本不随产销量变动而变动，变动成本则随产销量增减而成正比例变动，总成本随产销量增减而增减，但变动比例低于产销量增减变动比例在单位成本弹性预算中，固定成本随产销量增减而成反比例变动，变动成本不随产销量变动而变动，单位成本则随产销量增加而减少，随产销量减少而增加，但变动比例低于产销量变动比例应用3单位成本弹性预算单位成本弹性预算可以按相关业务量和所反映成本的范围不同，分作与产量相联系的单位制造成本弹性预算和与销量相联系的单位销售成本弹性预算、单位营业成本弹性预算单位制造成本弹性预算该预算反映制造过程中单位产品成本在不同产

1.量下的耗费水平，主要用于制造过程的成本控制和成本分析、单位销售成本弹性预算该预算反映在产品销售利润形成中单位产品2在不同销量下的耗费水平，它不但用于产品销售成本的控制和分析，还可用于产品销售利润弹性预算的编制单位营业成本弹性预算该预算反映在营业利润形成中单位产品在不

3.同销量下的耗费水平，它不但用于营业成本的控制和分析，还可用于营业利润弹性预算的编制编制单位成本弹性预算需要在成本性态分析的基础上，按弹性产销量下单位产品成本计算公式计算不同产销量下的单位成本这些公式是弹性产量下单位制造成本二单位变动制造成本+弹性产量下单位固定制造费用弹性销量下单位销售成本二一定产量下单位制造成本+单位销售税+单位变动销售费+弹性销量下单位固定销售费弹性销量下单位营业成本二弹性销量下单位销售成本+弹性销量下单位管理费+弹性量单位财务费.意义:

4.为编制弹性利润预算提供依据，促进企业增产增销，提高规模效益1依据单位成本弹性预算，在价格一定的条件下，可以编制不同销能下的弹性利润预算由于单位产品成本（含单位制造成本、单位销售成本、单位营业成本）中固定成本具有与产量（销量）增减成反比例变动的特点，因此，可以通过增加产量（销量）来降低单位产品中固定成本，从而降低单位产品成本，在价格不变的条件下实现效益的提高依据单位成本弹性预算编制的利润弹性预算，能为经营者准确提供每增产增销一定幅度由于单位成本降低使企业效益提高的数额，这无疑将促进企业努力增产增销，提高规模效益.为企业目标利润预测提供依据，提高目标利润预测的科学性目标利2润可以用多种方法预测，但经营者从把握销售与利润关系、有利企业经营管理角度出发，更愿意采用“销量单位产品盈利额二目标利润”的计X算公式进行预测问题是，实践中经营者往往忽略“不同产销量下单位成本不同因而单位产品盈利额不同”这一事实，从而影响了预测的准确性单位成本弹性预算和依据单位成本弹性预算编制的利润弹性预算，则为联系销量科学地预测计划期一定销量下的利润提供了可能为不同产销量下的单位成本水平提供标准，有利于企业加强产品成本控

3.制单位成本预算在执行标准成本制企业里就是标准成本西方财务成本预算中的单位成本往往只按变动成本编制，而我国在实行制造成本法产品成本既含变动成本又含固定成本的情况下，标准成本用固定预算法编制，并只强调其是正常情况下（“已达生产技术水平”和“有效管理”条件下）应该达到的单位产品目标成本，忽略了不同产销量下标准成本也应有所不同的事实成本预算的单位成本只按变动成本编制，是因为企业用变动成本法进行成本计算在变动成本法下，产品成本只包括变动成本，而单位成本中变动成本在不同产量下是一定的，即不随产量变动而变动，所以，单位成本预算（即标准成本）不需按不同产量弹性编制我国目前成本计算实行“制造成本法”，产品成本不仅包括变动成本,还包括固定成本，这样，在产销量变动时，单位成本（含单位销售成本、单位营业成本）就将随产销量变动而变动如果仍用固定预算方法编制单位成本预算（标准成本），在实际产销量与计划产销量不同时，预算产销量的单位成本与实际产销量的单位成本就将失去可比基础，因而，不利于产品成本的控制使用弹性预算方法编制弹性单位成本（弹性标准成本），则可剔除产销量变动的影响，为单位成本的控制提供不同产销量下多种成本标准，因而会在事前规划各项成本支出限额上限制不合理开支，事中检查纠偏上使成本控制更加科学有效.相关案例5为不同产销量下成本分析提供正确对比标准，提高企业成本分析的准确性对企业报告期成本进行分析，有一个单位成本与所属产销量的配比问题例如，进行可比产品制造成本降低情况分析时计算单位成本变动影响值，进行产品销售利润分析时计算单位销售成本变动影响值，以及进行主要产品单位成本分析时计算预算与实际差异，单位成本弹性预算所用的预算单位成本与实际单位成本必须同属一个产销量（即实际产销量）如果不是这样，就要影响分析结果的准确性单位成本弹性预算（标准成本弹性预算）为产销量与成本的配比提供了可能，从而提高了分析的准确性例如，上述企业报告期产量原计划销5000T,售单位销售成本实际销售单位销售成本4800T,

143.11,3600T,

145.00,在进行产品销售利润分析时传统方法是:实际销售利润二3,600X200-145=198,000计划销售利润二4,800X200-

143.11=273,032销售利润实际与计划差异二[3,600X200-145]-[4,800X200-

143.11]=-75,032其中销量减少影响二3,600-4,800X200-145=-68,268单位成本升高影响二成3,600X

143.11-145=-6,4该例对单位成本升高减少销售利润的评价中销量为而单位成本有3600T,两个，一个是时标准成本一个是时实际单位成本4800T

143.11,3600T因此，这是一种不同销量基础上的单位成本对比,如得出“实际销

145.00,量时由于单位成本升高造成利润减少元”的分析结论显然是3600T6804难以使人信服的，必将不利于企业成本控管及其绩效考评鉴此，企业可利用单位成本弹性预算补充分析如下

①因该实际单位成本低于同销量下标准成本所以，实际3600T

147.78,单位成本升高属合理升高；145-

143.11

②实际销售利润下降完全是由销量下降引起的如按实际销量的标准成本计算,销售利润应为元而由187992[3,600X200-

147.78],于实际单位成本低于同销量下标准成本，使企业实际销售利润增3600T加元此属降本增效，应予肯定评价综上所述，10008198,000-187,992,企业编制单位成本弹性预算有益于加强成本控管及其绩效考评，故应将其纳入弹性预算体系

四、销售预测、收入预测1什么是销售收入预测销售收入预测是企业根据过去的销售情况，结合对市场未来需求的调查，对预测期产品销售收入所进行的预计和测算，用以指导企业经营决策和产销活动通过销售预测可以加强计划性，减少盲目性，取得较好的经济效益销售收入预测与预算的关系预测和预算是两个性质不同但是存在密切联系的范畴，预测的结果是得到预测值，预算的目的是得到预算表，前者是一个数学范畴，后者是财务范畴前者给后者提供技术支持，为后者目标的实现提供基本素材销售收入预测的基础工作要做好销售收入才预测，首先须做好相关的基础工作销售收入预测的基础工作主要包括以下几个方面确定预测对象

1.预测对象即预测的具体要素销售收入的预测对象主要有销售数量、销售结构和销售单价等由于预测对象不同，其所需资料以及运用的具体方法也不尽相同因此，为使预测工作能够有效进行，首先需确定预测对象.明确预测时间2预测时间包括实施预测的时间和预测期涵盖的时间两个方面一般而言，实施预测的时间通常应安排在编制销售计划之前,以便能为计划编制提供依据预测期涵盖时间则需根据预测目的确定，若预测的目的在于编制年度计划和年度盈余预测，则预测期的涵盖时间通常为一年；若预测的目的在于评估企业销售的发展趋势，则预测期的涵盖时间应相对较长，如年、年等此外,在确定预测期的涵盖期间时，还应考虑环境的稳35定性和资料的充分性若环境稳定、资料充分，则涵盖期间可相对较多，反之则不宜太多，以确保预测的相对准确性和可靠性.搜集相关资料3销售收入预测的相关资料包括（）历史资料，即企业的历史产量、1销量、结构、价格等（）潜力资料，主要包括且的内部能力及外部企业2开拓能力两个方面（）环境变化预测资料，3包括企业内部环境的变化预测和外部市场环境的变化预测两个方面销售收入预测的步骤预测一般应按下列步骤进行

①预测销售收入销售收入预测是企业收益预测的关键，以企业经营战略分析、会计分析、财务分析为基础，并要注意与企业的以往表现、行业的历史情况相符合，从统计分析来看，很少有企业能较长期的在增长率上超过竞争者，并且大多数企业在较长期后销售增长率与行业增长率相接近如果企业增长率高于行业平均水平很多，持续时间较长，就要注意进行合理性检验这些既是预测过程中需要做的工作，也是在检查核对时的基本要点或出发点

②预测营业项目，如企业的营业成本、流动资金、土地、厂房和设备等固定资产把这些项目与销售收入联系起来销售收入的预测是其他营业项目预测的前提，因为其他流量都与销售量有关或依赖于销售量

③预测非营业项目，如利息收入、利息支出、对非关联企业投资和利润

④预测所有者权益所有者权益应等于上一年的所有者权益加上净利润和发行的新股减去股利分配数额

⑤报表内的项目之间的关系验证销售收入预测的方法销售收入预测的方法主要有时间序列法、因果分析法和本量利分析法等时间序列法，是按照时间的顺序，通过对过去几期实际数据的计算分析，确定预测期产品销售收入的预测值由于计算程序的不同，这种方法又可分为历史同期（季）平均法、滚动（或加权）平均法、基数加平均变动趋势法因果（相关）分析法，是利用事物内部发展因果关系，并着重研究影响事物发展变化外因的作用，来预测计划期事物发展变化的趋势这种方法一般适用于销售量直线上升的企业本量利分析法，是在成本划分为变动成本和固定成本的基础上，根据销售成本、销售量与利润三者之间的内在联系，假定已知其中两个因素，来推测另一个因素，以寻求最佳方案运用这种方法，既可以预测保本点销售量和销售收入，也可以预测为实现目标利润需要达到的销售量和销售收入、成本预测2销售费用的控制同样是个非常困难的环节由于涉及的范围广，每

1.一个客户、每一个联系人、每一个部门、每一个业务员、每一个商机的销售阶段、每一次拜访活动都有可能产生费用，而且这批费用的产生具备很大的不确定性这样认为,企业费用增长幅ERP-U8度远超过收入增长，究其根源是缺乏有效的费不完全的市场经济条件下，企业的销售焦点在于市场份额重视销售额这一指标也成为理所当然的事，他们认为企业产品市场的成功自然会带来利润的增长为此，直到现在，许多企业把市场份额看得太重财务作为出谋划策、提供决策依据的部门，时常认为营销部门的大量营业费用和预算用于广告、市场开发、促销和销售人员，用于市场的钱到底取得多大效果，到底能获得多少投资利润率，概念十分模糊他们认为营销部门根本没有考虑到整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上甚至还认为营销人员工作不力，时常就折价销售，未考虑到折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，甚至为收不到货款而发愁，影响收益水平营销人员认为财务人员过于死板，把钱抠得太紧，限制用于市场开发的投资，常常因他们过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，主要原因是回避自己应承担的风险，甚至认为提供的定价根本脱离市场不易实际操作，迫使他们只好凭经验办事，凭一些理论法则去•判断产生矛盾的原因这是由两者的关系决1定的大家似乎都很努力地工作，然而效果却与当初计划相差甚远，财务成果也不让人满意，双方相互抱怨，双方都承认有效的财务支持是成功营销的前提为什么会这样呢？它们之所以矛盾重重就在于缺乏沟通与合作，两者之间没有相互信任、相互依赖的平台，充满的是相互间的排斥产生矛盾主要有以下几点原因业绩评价用控制手段因止匕,系统强调，每一笔费用，按照支出的ERP-U8明细项目都将归结到每一处部门和每一个环节在销售端的控制上，用友专注于两方面，销售成

2.ERP-U8本控制和客户成本控制具体说来，在销售成本控制上，用友在销售价格控制、销售费用控制和信用控制上都已经形成ERP-U8了自身独特的解决方案客户成本控制层面，用友通过运ERP-U8用金字塔管理、销售漏斗管理和服务成本控制这三大手段，使客户成本降到了最低点了解公司年度及月度销售额；

3..了解公司目前的业务框架以及核心客户每月/每季度/年度在各2个客户点所花的费用；.悉知公司发展在销售上的业务拓展以及在拓展业务时所做的财3务计划；根据以上三点分析了解就可以核算出公司整体的销售成本！、利润预测3什么是利润预测利润预测是对公司未来某一时期可实现的利润的预计和测算它是按影响公司利润变动的各种因素，预测公司将来所能达到的利润水平，或按实现目标利润的要求，预测需要达到的销售量或销售额目标利润就是指公司计划期内要求达到的利润水平它既是公司生产经营的一项重要目标，又是确定公司计划期销售收入和目标成本的主要依据正确的目标利润预测，可促使公司为实现目标利润而有效地进行生产经营活动，并根据目标利润对公司经营效果进行考核公司的利润包括营业利润、投资净收益、营业外收支净额三部分,所以利润的预测也包括营业利润的预测、投资净收益的预测和营业外收支净额的预测在利润总额中，通常营业利润占的比重最大，是利润预测的重点，其余两部分可以较为简便的方法进行预测利润预测的方法利润预测的方法主要有本量利分析法、相关比率法和因素测算法本量利分析法全称为“成本-业务量（生产量或销售量）-・

1.利润分析法”，也称损益平衡分析法，主要根据成本、业务量和利润三者之间的变化关系，分析某一因素的变化对其他因素的影响可用于利润预测、成本和业务量预测本量利分析法是以成本性态研究为基础的成本性态是指成本总额对业务量的依存关系成本按其成本性态可分为变动成本、固定成本、混合成本变动成本是指随业务量增长而成正比例增的成本・K固定成本是指在一定的业务量范围内，不受业务量影响的成・本混合成本介于变动成本和固定成本之间，是指随业务量的增长而增长，但不成正比例增长的成本，可将其分解成变动成本和固定成本两部分本量利数学模型有三种・损益方程式・利润二销售收入-总成本二销售收入-变动成本-固定成本息税前利润=（单价-单位变动成本）销售量-固定成本X边际贡献方程式・边际贡献是指销售收入与相应变动成本之间的差额，也称贡献边际、贡献毛益、创立额边际贡献二销售收入-变动成本单位边际贡献是单位产品的销售价格减去产品的单位变动成本的差额边际贡献率是边际贡献在销售收入中所占的比率，反映了每元销售1收入所提供的边际贡献变动成本率是指变动成本在销售收入中所占的百分比边际贡献率+变动成本率二1利润二边际贡献-固定成本本量利图盈亏临界图、损益平衡图・保本点是指企业利润为零，即不盈不亏情况下的业务量保本点可以用保本销售量和保本销售额来表示目标销售量是指实现目标利润的产品销售数量.相关比率法2根据利润与有关指标之间的内在关系，对计划期间的利润进行预测的一种方法常用的相关比率主要有销售收入利润率、资金利润率等利润二预计销售收入销售收入利润率X利润二预计平均资金占用额资金利润率X因素测算法

3.是在基期利润水平的基础上，根据计划期间影响利润变化的各项因素，预测出企业计划期间的利润额以本量利分析法的基本原理为基础影响利润的主要因素有销售量、销售价格、变动成本、固定成本总额、所得税税率等计划期利润二基期利润土计划期各种因素的变动而增加或减少的利润总结售预测准确率低是众多营销管理者非常头疼的问题销售预测准确率低，造成生产计划无所适从一一按计划生产出来的产品届时可能由于某些条件不满足而不能发货，造成库存，按计划没有生产的产品可能由于客户急需而又不能按时供货一一这不仅让生产部门叫苦不迭，同时也降低了销售的竞争力因此，有效解决销售预测准确率低的问题是每个营销管理者必须面对的严峻课题这里以大客户销售为例，对提高销售预测准确率的方法进行探讨这里所说的大客户是指一定时期内能够为企业带来较大销售额或较大利润或较大市场效应的客户根据本人的营销管理经验，提高销售预测准确率必须从以下三个方面着手

一、建立专业化的营销管理体系专业性强是大客户采购的主要特点针对这样的特点，大客户的营销管理体系也必须高度专业化一一专业分工的组织结构、专业的市场运作、专业的销售队伍、专业的销售支持队伍、专业的销售运作管理和专业的客户服务队伍等专业化的营销管理体系是提高销售预测准确率的基石没有营销管理的专业化，再好的方法也难以奏效

二、多渠道、高频度获取销售信息所谓兼听则明，营销管理者不仅要通过管理报表、销售例会、随访观察、述职谈话等方式从销售渠道（销售人员、区域经理、分销商等）来了解销售项目的进展情况，而且要通过同样的方式从市场渠道（市场人员、产品市场人员、产品部负责人等）来了解项目的进展情况，甚至在可能的情况下，要从同行、从竞争对手处来了解项目的进展情况另一方面，由于销售项目的进展情况是时刻发生变化的，因此，为了能够及时得到准确的进展信息，提高信息收集的频度是极其必要的常见的信息收集频度是周，即每周更新一次进展信息多渠道、高频度获取的丰富且及时的销售信息，是准确判断销售项目状态的前提条件

三、建立统一的销售项目状态评估标准及销售预测方法有了丰富且及时的销售信息，还必须建立统一的销售项目状态评估标准，否则即使是同样的信息，不同背景和水平的人得出的结论可能会有较大的差异项目进展评价模型”是较为成熟的销售项目状态评估方法，“C931可以作为销售状态评估标准使用项目进展评价模型”中的是英文的缩写，意思0931“C”“Confirmed”是该评价模型是一个需要对个（一搞清）、个（一搞定）“9C Clear3F First和个（一搞死）”进行逐一确认并找出下一步工作方向的过程1W Win应用项目进展评价模型”，我们可以:“C

931.清楚地了解项目的进展情况；

1.发现项目跟踪的不足之处；

2.推动销售人员尽快采取措施弥补差距；

3.可以推动项目的前进步伐；

4.提高项目的可控性，提高赢单率5个（一搞清）”是指销售人员、市场人员及营销管理人员“9C Clear必须对以下个关于项目的属性了如指掌

9.必须明确我们操作同类项目和操作该项目的推进流程和关键1占・

八、、，.必须了解该类客户和该客户的采购流程和关键点以及该客户2的采购进度表；.必须明确该客户对于该项目的采购组织、组织的结构、组织中主3要成员、组织成员各自的权责范围、每个成员的个人倾向、他们对项目的影响力、他们的性格特点和相互关系；.必须明确该客户的决策模式；

4.必须明确客户的确切需求，即明确客户采购产品的定位（如产品5的档次，价格定位等等）和客户关注的焦点；、必须明确客户的资金状况，客户期望的付款方式；

6、必须明确竞争者、竞争者向客户所推介的产品；

7、必须了解我们与竞争者在品牌、产品、价格、服务、付款方式、8客户关系等方面的分析结果；SWOT、必须明确我们的销售策略——产品策略、价格策略、服务策9略、关系推进策略、进程推进策略等等个（一搞定）”一一是指对于项目的掌控应该力求做到以“3F First下三个“第一”.决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们在众多的候选供1应商中的综合评价是排在第一位的；.决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们产品的性价比是2最高的，是第一位的；、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们与他们的关系是3最密切的，是第一位要考虑的个（一搞死）”一一是指胜券在握的意思，此时采购的关键决“1W Win策者已经选定我们的产品甚至已经主动协助我们策划赢取项目了尽管销售预测十分重要，但进行高质量的销售预测却并非易事在进行预测和选择最合适的预测方法之前，了解对销售预测产生影响的各种因素是非常重要的一般来讲，在进行销售预测时考虑两大类因素.外界因素1）需求动向1需求是外界因素之中最重要的一项.如流行趋势、爱好变化、生活形态变化、人口流动等，均可成为产品（或服务）需求的质与量方面的影响因素，因此，必须加以分析与预测企业应尽量收集有关对象的市场资料、市场调查机构资料、购买动机调查等统计资料.以掌握市场的需求动向）经济变动2销售收入深受经济变动的影响，经济因素是影响商品销售的重要因素，为了提高销售预测的准确性，应特别关注商品市场中的供应和需求情况尤其近几年来科技、信息快速发展，更带来无法预测的影响因素，导致企业销售收入波动因此，为了正确预测，需特别注意资源问题的未来发展、政府及财经界对经济政策的见解以及基础工业、加工业生产、经济增长率等指标变动情况尤其要关注突发事件对经济的影响）同业竞争动向3销售额的高低深受同业竞争者的影响，古人云“知己知彼.百战不殆”为了生存，必须掌握对手在市场的所有活动例如，竞争对手的目标市场在哪里，产品价格高低，促销与服务措施等等）政府、消费者团体的动向4考虑政府的各种经济政策、方案措施以及消费者团体所提出的各种要求等.内部因素2）营销策略1市场定位、产品政策、价格政策、渠道政策、广告及促销政策等变更对销售额所产生的影响）销售政策2考虑变更管理内容、交易条件或付款条件，销售方法等对销售额所产生的影响）销售人员3销售活动是一种以人为核心的活动，所以人为因素对于销售额的实现具有相当深远的影响力，这是我们不能忽略的）生产状况4货源是否充足，能否保证销售需要等销售预测的作用.通过销售预测，可以调动销售人员的积极性，促使产品尽早实现销1售，以完成使用价值向价值的转变、企业可以以销定产，根据销售预测资料，安排生产，避免产品积压2销售预测的程序销售预测可以看作是一个系统，是由有关信息资料的输入、处理和预测结果的输出所组成的信息资料转换过程对于复杂的预测对象，有时要把它进行分解，对分解后的子系统进行预测，在此基础上再对总的预测目标进行预测销售预测是一项很复杂的工作，要使这一复杂工作有条不紊地进行，就必须遵循一定的程序销售预测的基本程序如下确定预测目标

2.销售预测是以产品的销售为中心的，产品的销售本身就是一个复杂的系统.有关的系统变量很多，如，市场需求潜量、市场占有率、产品的售价等等而对于这些变量进行长期预测还是短期预测，这些业绩评价有很多方法财务指标、非财务指标、平衡记分卡、沃尔评分法等，在这里仅就对市场营销部门的业绩进行评价，略谈一二由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题，并不是一个很好的高素质的营销队伍，能对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩正如营销新理念，它需要让顾客满意的产品和深入人心的人性化服务因此，对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区有些管理当局仅以市场份额、销售收入、营销费用等指标来限制他们通常给营销部门下达各种硬性指标，如一年内要把市场份额、销售收入达到多少多少，同时销售费用又不能超过多少等这种做法很容易引起营销人员的反感，甚至使他们想到离开薪酬分配错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理有时业绩不好时，营销人员得不到工资，相反管理者却是大把的钞票这种反差使营销人员感到极为不公平不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪，有时对工作不负责任，损害了公司的利益，久而久之，进入恶性循环失败责任的归咎一个营销计划和业绩的成功与否，都有一定的责任归咎问题这时的营销部门很容易受到指责财务说它不够谨慎，营销说财务保守这种现象很常见，这种一环扣一环的积怨，使财务和营销的矛盾逐渐升级矛盾的解决相互变量对预测1资料的要求，预测方法的选择都有所不同所以.预测目标的确定是销售预测的主要问题.收集和分析资料3在预测目标确定以后，为满足预测工作的要求，必须收集与预测目标有关的资料，所收集到的资料的充足与可靠程度对预测结果的准确度具有重要的影响所以，对收集的资料必须进行分析，并满足这些条件）资料的针对性即所收集的资料必须与预期目标的要求相一致1）资料的真实性即所收集的资料必须是从实际中得来的，并加以核2实的资料）资料的完整性资料的完整性直接影响到销售预测工作的进行.所以，3必须采取各种方法，以保证得到完整的资料）资料的可比性对于同一种资料，来源不同，统计口径不同，也可4能差别很大所以在收集资料时，对所得到的资料必须进行分析，如剔除一些随机事件造成的资料不真实性，对不具备可比性的资料通过分析进行调整等，以避免资料本身原因对预测结果带来误差销售预测的方法.定性预测方法1一般来说，在销售预测中常用的定性预测方法有四种高级经理意见法、销售人员意见法、购买者期望法和德尔菲法）高级经理意见法1高级经理意见法是依据销售经理（经营者与销售管理者为中心）或其他高级经理的经验与直觉，通过一个人或所有参与者的平均意见求出销售预测值的方法）销售人员意见法2销售人员意见法是利用销售人员对未来销售进行预测有时是由每个销售人员单独作出这些预测，有时则与销售经理共同讨论而作出这些预测预测结果以地区或行政区划汇总，一级一级汇总，最后得出企业的销售预测结果）购买者期望法3许多企业经常关注新顾客、老顾客和潜在顾客未来的购买意向情况,如果存在少数重要的顾客占据企业大部分销售量这种情况，那么购买者期望法是很实用的这种预测方法是通过征询顾客或客户的潜在需求或未来购买商品计划的情况，了解顾客购买商品的活动、变化及特征等.然后在收集消费者意见的基础上分析市场变化，预测未来市场需求）德尔菲法4德尔菲法又称专家意见法，是指以不记名方式根据专家意见作出销售预测的方法至于谁是专家，则由企业来确定，如果对专家有一致的认同则是最好不过的德尔菲法通常包括召开一组专家参加的会议第一阶段得到的结果总结出来可作为第二阶段预测的基础.通过组中所有专家的判断、观察和期望来进行评价，最后得到共享具有更少偏差的预测结果德尔菲法的最大优点是充分民主地收集专家意见，把握市场的特征但是，德尔菲法一般只能得到企业或行业的预测结果，用此方法所求得的地区、顾客、产品分类等预测结果就没有那么精确了.定量预测方法2用来进行销售预测的定量预测方法可以按照不同类型分成两大类；时间序列分析法、回归和相关分析法）时间序列分析法1时间序列分析法是利用变量与时间存在的相关关系，通过对以前数据的分析来预测将来的数据在分析销售收入时，大家都懂得将销售收入按照年或月的次序排列下来，以观察其变化趋势时间序列分析法现已成为销售预测中具有代表性的方法）回归分析法2各种事物彼此之间都存在直接或间接的因果关系.同样的，销售量亦会随着某种变量的变化而变化当销售与时间之外的其他事物存在相关性时，就可运用回归和相关分析法进行销售预测

五、目标收益、成本、利润、目标收益1目标收益是指一个厂商希望用成本加成的方法所获得的合意的收益率案例分析在商场开加盟店预计每月可实现利润元，而在生活区开加盟店6744为元；从投资回收期来看，在生活区开加盟店的投资回收期需要九5393个半月，而在商场开加盟店投资回收期则只需要八个月多一点从投资所获利润总额和投资回收期来看应该选择在商场开加盟店，但由于两个方案所投入的资金不同，用利润总额的大小来判断采取哪个方案不太恰当根据张先生的预算，在生活区开设加盟店的投资总额是元，244000即包括（）首期进货资金元；（）加盟金元;1180000210000（）销售管理软件元；（）装修费元；（）营业设备元；33000423000510000（）开业费元；（）首期租金元；（）门面押金元以投6500073000810000资报酬率计算，该项目投资报酬率二预计年利润额投资总额=♦64716+244000=

26.52%在商场开加盟店需要投资总额元主要项目包括（）首期4890001进货资金元；（）加盟金元；（）销售管理软件元；（）300000210000330004装修费元；（）营业设备元；（）开业费元；（）商场28000510000650007压款元以投资报酬率计算，该项目投资报酬率=预计年利润额133000♦投资总额二80928+489000=

16.55%0从上面的比较可以看出，由于在商场开加盟店投资总额要比在生活区开加盟店高出许多，其年投资回报率只有比在生活区开加盟

16.55%,店年投资回报率低将近个百分点如果以投资报酬率的高低作为判断10方案的优劣好坏的标准，则应该选择在生活区开加盟店更合适这两个地点开加盟店各有千秋在生活区开加盟店的好处是，客源稳定，投资相对较少，是张先生的经济实力所能够承受的范围，从上面的资料来看，张先生预计在生活区开席殊书屋加盟店的投资额为元244000在商场开加盟店虽然投资总额较大，但由于商场的客流量很大，销售收入会比较高，且容易树立良好的市场形象，提高书屋的知名度关键是张先生的自身实力能否支撑在商场开加盟店由于需要的投资额超过了张先生的经济实力，如果以张先生目前的财力来做该项投资的决策的依据，无疑应该选择在生活区开加盟店为好除非张先生能够解决这个资金缺口，比如能借到款或找到一个合作伙伴共同投资该项目，否则在商场开加盟店可能会导致失败在张先生能够解决资金缺口的情况下，在这两个可供选择的地点中选择哪个点开加盟店主要要考虑三个因素第一个要考虑的是这两个方案中哪一个方案能够使投资者财富最大化投资者进行投资的目的是为了扩大自己的财富，即实现其财富最大化我们来分析一下两个方案给张先生的收益带来的影响加盟店开在生活区的方案根据张先生所做的预算，在生活区开加盟店预计可以为他一年带来元的利润，假设张先生没有其他投资渠道，存款年利率则张

647162.5%,先生的万元资金一年合计可以为其带来4064716+156000X

2.5%=68616元的收益加盟店开在商场的方案:根据张先生的投资预算，将加盟店开在商场的年收益预计可以达到元但张先生存在资金缺口假设张先生的资金缺口已经有途径可80928以解决一是向银行贷款，年利率为张先生需要借款万元；另外，6%,9李某愿意出资和张先生共同成立一家公司，以公司的名义来设立加盟店张先生出资万元占的股份，李某出资万元，占的股份张4080%1020%先生需要权衡采用哪种方式筹资最为合适采取向银行借款方式下，张先生共借款万元，年投资收益9二元；采用吸收投资者共同出资，则张先生年80928—90000X6%=75528可获得收益二元80928X80=64742根据以上分析可见，以投资者财富最大化为目标的决策依据，则张先生应该首选借款融资并将加盟店开在商场的投资决策，以获得投资收益最大化，其次选在生活区开加盟店，这可以减少资金的压力第二个要考虑的因素是风险因素这两个方案最大风险是销售业绩是否能够如意，两个方案可承受的最低销售水平是多少，张先生对两个方案进行了盈亏平衡分析和安全边际分析生活区加盟店盈亏平衡分析根据预算，在生活区开设加盟店的成本包括固定成本和变动成本两项，其中固定成本主要有店面租金、员工工资、营运费用、推广费用、税金和折旧费用几项，每月合计元，9967变动成本率为销售收入的假设加盟店收取70%,100+

0.9X63%的会员费属于固定收入，设盈亏平衡点下的营业额为则根据数据可以X,计算出在生活区开加盟店的会计盈亏平衡点X-

0.7X—9967+1110=0,根据上式求得元X=29523即在生活区开设加盟店每月必须保证营业额达到元才能不亏29523损安全边际率二安全边际!正常销售额二小47500-2952347500=

37.85%O在商场开加盟店的固定费用种类与在生活区的固定费用类似，但不存在固定不变的租金，员工工资、营运费用、推广费用、税金和折旧费用几项合计为元，变动成本率为销售收入的800686%1004-

0.不考虑其他因素情况下，在商场开加盟店的会计盈亏平衡9X63%+16%,点销售额计算如下X-

0.86X—8006+1450=0根据上式求得元X=46829即将加盟店开在商场情况下，每月营业额只要不能低于元，就46829不会发生亏损，商场安全边际率二95000-46829+95000=

50.71%o但由于商场规定张先生年营业额不得低于万元，所以在考虑了保80底销售因素后会计盈亏平衡点的计算应该是X-

0.86X-66667-X X

0.16-8006+1450=0求得值为元X57409即考虑保底销售的因素情况下，张先生每月的销售额至少应该有元才不会亏损，商场加盟店的安全边际率二5740995000—574094-95000=

39.57%O根据以上分析，由于开在商场的加盟店的安全边际率要比开在生活区的加盟店的安全边际率更高，所以，从安全边际率来看，在商场开加盟店要比在生活区开加盟店会更加安全，如果预测的营业收入比较准确的话张先生应该尽可能选择在商场开加盟店另一个要考虑的因素是对未来营业业绩走向的把握如果判断业绩将会逐渐上升，则在生活区开席殊书屋加盟店有可能会比在商场开加盟店更为有利，这是因为在商场支付给商场的租金是根据营业收入的一定百分比来计算的，这意味这营业额越高，支付给商场的租金就越多，而在街铺开设加盟店在营业额上升的情况下，利润上升的幅度要比在商场设立加盟店的利润增张幅度要大的多例如，假设营业收入都增长则在生活区开设加盟店所实现的利润计40%,算如下营业收入=元，实现利润二・47500X1+40%=6650066500—66500元，利润增长的幅度为二

0.9X63%-9967+1110=1109311093—5393投资报酬率为-4-5393=106%,

54.56%在商场开设加盟店的情况下，当营业收入增长即达到元时，40%,133000则可实现利润=133000—133000+

0.9X63%-133000X16%-元，其利润增长的幅度为二小8006+1450=1206412064—67446744=

78.投资报酬率为88%,

37.21%明，亚洲的企业依靠削减成本生存由于目前国际市场需求增长缓40%慢，出口商品如不降价较难找到出路出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重甚至的制造行60%90%业，往往能收到立竿见影的效果但是，安达信顾问公司的经理先生指出，“成本措施Charles Chun并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量这正是丰田、富土胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观公式一价格=成本+利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台公式二利润=价格一成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投学习加深了解对方的工作和知道对方的难处财务部门要学习国外先进、具有时代气息的营销理念和营销理论，使每个人都体会到市场营销是一份十分辛苦的工作，并不是每个人都能做到的营销人员也要学习财务知识提供他们相互学习的机会，把每个人的思想和理念统一起来，只有达成共识，才能减少矛盾实现营销与财务的友好沟通和合作共同致力于企业的市场开发感悟和整体企业价值的提高，特别是营销费用和营销预算的制定，更需要两部门的协作成功的营销应是市场份额和企业价值的提高和统一在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，盈利为目标，收款为保障财务部门应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他业务的了解与合作，利用自己的各种财务知识对固定资产更新、投资可行性分析，对潜在市场进行合理预测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本的高低、价格的制定，新产品的开发与购买专利权之间的平衡、市场营销预算、存货控制成本等各方面进行调查研究，在此基础上进行科学管理拿定价策略来说，财务人员往往根据自己的专长，采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价，这里都有一定的比率作为高于成本的差异，往往会脱离市场；相反，市场营销人员根入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法

一、公司目前目标成本管理存在的一些问题目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成rm--------mn-------nm明确目标成本流程第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率虽然我们已经做了上些工作，但还很不够第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物一一产品来看，运作成本已沉淀要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大

二、目标成本管理走向预算目标管理观念上的调整L公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是目标成本一产品设计一计划成本一成本预算成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以,拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”.制定控制目标要恰当，应该是多少成本2当然，这个控制目标要符合客观及可能一一市场、达标、供应等……我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素工程供需链目标成本管理体系哈佛大学教授罗宾康帕尔说“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为元，然后回头去努力实现这一目标，X实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗这种思维方式称为“反求工程”.目标成本的定位应是未来市场3的一位财务预算专家安雄其伊说“我们深知竞争对手也在准NEC备以较低的价格推出更好的产品”因此，制定目标成本不仅参考NEC现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见因此,:初的成本预算结果也许高出目标成本的或更20%,行妥协和利益权衡后,最终产生出与最初制定的目标成本最为高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作

三、提升“巨化股份”成本管理水平的建议从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面.企业之间长期稳固的协作关系1在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团,以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分这些都是可以努力的年我们在块煤供应上的“逆向趋势”,已02充分体会到协作关系的份量.投资和新产品开发的决策基础2据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性目标成本计算法对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何,像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润,甚至可以暂时亏本经营举例来说市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况.鼓励经理人员多在市场占有率上下功夫3通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可.开展成本层次规划工作4可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本的目标发挥创造力企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素,加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破.将目标成本与预算成本结合起来5）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导1力度）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）2）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水3平的优化及接近目标成本）倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各4产品成本要素

四、确定目标成本的方法根据预测和企业经营目标要求制定的，一定规划期内所要实现的成本水平它是成本管理中一定时期内的奋斗目标，比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的确定目标成本的方法通常有

①选择某一先进成本作为目标成本它可以是国内外同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平，还可以是按平均先进水平制定的定额成本或标准成本

②根据企业的历史成本结合未来的成本降低措施和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定、

③先制定目标利润，从产品销售收入中减去目标利润,3就是要努力实现的目标成本、目标利润4简介目标利润是指企业在未来一段时间内，经过努力应该达到的最优化控制目标，它是企业未来经营必须考虑的重要战略目标之目标利润是项目经营预期实现的利润目标，是根据拟投资项目的具体条件，在全面分析研究了项目开发收入与成本因素之后，经过充分的市场调查和反复的计算平衡确定的目标利润一经确定，便成为企业生产经营活动的行动依据，企业要根据目标利润来组织销售收入，控制销售成本的资金占用考虑因素

①企业持续经营的需要；

②资本保值的需要；

③内外环境适应的要求目标利润的规划程序3

①考察上期利润计划的执行情况，分析下期影响利润变动的因素；

②确定初步的利润目标；

③通过综合平衡，最终确定目标利润确定目标利润，是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一项至关重要的工作，目标利润一旦被确定就成为管理的导向,并对执行预算的全过程产生制约作用目标利润制定的适当与否直接关系到模式的实施效果，目标利润制定得过低，难以激发企业潜力，容易给企业带来大量无效成本，企业不能创造出最佳的经济效益；而目标利润制定得过高，又会使执行者觉得高不可攀，望而却步，失去实现目标据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价，同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧；而生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价这！种定价如何结合起来呢？这要根据市场营销人员提供的信息，财务人员随时改变加成比率来确定，同时也不能把价格定得太死，给予市场营销人员在不同条件下选择价格的权力，这样就把他们的根本利益协调了起来营销部门得到财务部门的协助，有了一定的财务依据，知道他们的做法对财务成果产生了何种影响，根据财务数据与市场机遇权衡利弊，从而迅速作出有价值的市场营销组合策略因此，营销与财务应该努力协调,使这种状态进入良性循环，在共同的目标中致力于市场份额，使企业价值和利润最大化，风险最小化要想实现这种良性循环，必须加强营销人员对财务知识的培训和新营销理念的建立，对财务人员进行营销培训和实际操作同时，财务部门启用新的财务工具和理论，支持影响企业全局的营销工作由于市场营销的业绩很难控制和评价，往往会为预算出现偏差，使营销人员挥霍资金或限制市场的开发因此，定期的市场营销审计和沟通预算审计是对市场营销人员业绩评价和市场人员向财务人员提供利润的信心因此，确定合理的目标利润是实施以目标利润为导向的企业预算管理的一个关键环节企业确定目标利润时，应对企业所处的市场环境、自身的战略能力进行分析，明确企业在市场中的定位，合理地预测出预算期内的销售额以及与确定目标利润相关项目的目标利润率，如销售利润率、资本净利率、成本利润率等企业有了这些预测数据，就可以确定目标利润注意事项需要注意的是，降低成本、费用是企业管理的经常性工作，目标利润的实现也不单纯是执行销售预算、生产预算，管理上的改善能使企业的管理成本趋于最小，对预算来说，管理成本的降低是企业获利润的增加，企业应该通过技术创新、管理创新等途径来降低管理成本此外，在市场竞争条件下，企业还应积极寻求、把握一些潜在的投资机会，利用扩大企业规模、改善经营结构、开发新的产品、进行资本运营、引进先进技术等手段，将企业引向一个个新的领域或降低生产成本，促使企业创造出更多的利润这些都是企业在确定目标利润时应加以考虑的因素就成本而言，无论是生产成本还是管理成本，企业应把握同一项目的预算在预算期至少要保持本期水平或比本期水平更低的原则确定方法确定目标利润最常用的方法主要有四种，企业应根据自身特点，选用与企业经营环境相适合的确定方法:量本利分析法量本利分析法是一种利用产品销售量、销售额、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标利润进行预测的方法运用量本利分析法应建立在对市场进行充分调查研究的基础上,通过对市场的调查分析，首先对产品的销售量或销售额作出科学预测，然后再分析预测企业的固定成本、变动成本、贡献毛利率等，最后确定目标利润相关比率法与目标利润相关的比率主要有销售利润率、成本利润率、经营杠杆率及资本净利率等，管理者可根据分析，先对这些比率进行预测，根据预测来确定目标利润简单利润增长比率测算法利润增长比率测算法也是企业确定目标利润的一种常用方法它主要适用于稳定发展的企业用该方法确定目标利润，即根据企业历史最好利润水平、上年度达到的利润水平及过去连续若干年特别是近两年利润增长率的变动趋势与幅度，结合预测期可能发生的变动情况，来确定预计利润增长率，然后测算出目标利润标杆瞄准法标杆瞄准是以最强的竞争企业或同行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业产品、服务和管理措施等方面的实际状况与基准进行定量化评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略，并在企业连续不断地反复进行，以改进和提高企业绩效的一种管理方法，其应用的范围十分广泛，企业可以全方位、全过程、多层面地进行标杆管理，也可以就企业的某一项经济活动进行标杆管理目标利润一经确定，就要保持相对稳定，修正目标利润的情况并不经常发生，只有执行过程中出现了新问题，遇到了出乎预料的新情况，如国家经济政策的调整、市场环境的变化、重大灾害的影响等，并且这些新问题、新情况对目标利润的影响程度较大，使目标利润变得不甚合理，才对目标利润进行修正，以保持目标利润的先进性和合理性目标利润的修正事关企业全局，必须严格按照程序进行修正目标利润修正的程序与预算的编制基本相同总之，不是遇到突出问题和特殊情况，企业管理者尽量不要对目标利润进行修正案例分析:摘要企业的目标是利润最大化，对于利润微薄的制造型企业更应该注重边际收益、边际成本和产量三者的关系文章通过对海立股份相关数据的分析，得出海立股份获得最大利润的产量，建议海立股份决策者应该减少产量、控制生产成本关键词边际成本边际利润产量引言有人说，海立股份是中国空调压缩机业的一个奇迹生产的产品销往世界多个国家和地区，全球市场占有率为连续年位于国内第一，16015%,12目前居于世界第三在国内空调压缩机销售总量中，自主“海立”品牌已占到了以上，并于年获得了商务部“中国75%2007最具市场竞争力品牌”的称号年来，海立集团空调压缩机产量从当16初的万台，扩张到了年的万台，并于年月日252007120020071219发出公告，股东大会通过了控股子公司上海日立投资设立中部工厂的决议，建成后该工厂将实现年产万台空调压缩机的产量这样，海立股份在600未来两三年生产空调压缩机的产量将达到万台以上1800产能的扩张，真的能带来利润的增长吗？其实不然根据管理经济学理论，任何企业都无法扩张成为世界上独一无二的巨大企业，这是因为企业组织是有成本的要保持企业利润的持续增长，就应当控制生产成本，根据市场机制供给产量，从而实现企业利润最大化的目标实现利润最大化的条件企业要实现利润最大化，就必须考虑边际成本与边际收益［］的关系,只有1当边际成本等于边际收益时，企业的利润才是最大的为进一步分析利润最大化，拟定了图图中曲线有三个可以2—1,描述大多数企业的特征边际成本曲线说明企业随着产量的增加，其边际成本也是1MC,逐渐增加的；平均总成本曲线说明随着产量的增加，企业逐渐形成规模，平2ATC,均总成本逐渐减小，企业利润增长，企业看到了该产品的前景，继续增加产能，从而使平均总成本又不断增加；及时市场信息的重要体现鉴于我国企业的市场营销人员的现状,若没有对市场营销体系的评价和审计是可怕的很容易产生这样一种极为不和谐的情况营销预算缺乏依据，或依据不可靠，过多的预算争取到手后，不用到关键点上，很容易挥霍资金，企业增加过高的成本负担有效的财务审计体系可以避免这一点，对营销绩效进行有效监控，包括评估每个营销活动与利润的关联度，通常以市场投资利润率来衡量公关、市场调研常以费用标准来衡量,对每个未达成的目标进行深入分析，提出修改意见，同时反馈产品质量及市场潜力的水平这一过程中，财务部门起到不可替代的作用，营销人员应积极配合企业预算沟通方面有量入为出、销售百分比、竞争、目标任务，这些都根据审计意见进行及时修改市场营销审计中最重要的是市场效率审计，这种活动应全面系统定期进行，出具的审计意见和市场反馈出的信息及时向管理当局汇报，建立敏感反应机制建立一套健全的标准成本制度是十分重要的，它有利于分析企业产品的实际成本与标准成本的差异情况和差异原因，以及实际费用与标准费用之间的差异及其原因，有利于对费用进行动态控制和静态管理可以从两方面展开工作！综合标准成本财务部门在对市场营销进行审计时，提供及时的营销控制中心所必要的财务报表和相应的财务分析信息，取消影响营销效率的项目，根据产品成本、营业费用等要素，随市场及时更新标准作业成本的金额根据销售反函数，使营销支出对利润的影响随时明了也可根据收支平衡确定销量的增减，从而确定促销费用对利润的影响从而由以前的凭经验办事，简单评估带来营销决策的失误，用现今的数学模式来代替，这时财务很好地支持着市场营销”预算和预警控制企业每年全面预算首先从营销人员对市场前景的预测开始，预测与实际的偏差直接影响企业的全面计划和下一年的安排，包括采购、工人工资、生产预算等这时最为重要的一环是，营销人员和财务人员相互沟通来确定营销预算，在两者共同努力下根据市场分析，按产品、人员、客户、销售区域等进行事中控制，及时将审计业绩与预算比较，提出建议和改进措施只行这样，全面预算才有使用价值，提供的经营计划才能更适合于企业的来年工作会计核算与财务分析是很重要的会计通常被认为是经营管理的有效工具，会计程序、记录和报表内容在实用准确的同时，要时刻立足市场，不但要做传统的工作，还要结合企业营销管理的需要，提供相应的财务资料和理性的财务分析随着市场经济的不断完善，会计也需要新的内涵，应加大它的核算领域和准确度尤其一些与市场挂钩的资产，我们必须去努力地做这样的工作，学会考虑和评价账面价值和市场价值的差异，如无形资产、商誉、顾客对企业的印象、与竞争者和合作者的关系、渠道的畅通程度、网络宣传等这些看不到市场价的东西这些无形资产对加速企业的资金流动和提高企业价值具有非常重要的意义与竞争者的价格相抗衡，形成竞争壁垒如竞争者丧失这些无形资产，产品价格就低而拥有这些无形资产，即使价格高一些，顾客也会接受虽然这一点会计人员很难做到，但根据时代的发展趋势，这些信息有可能比有形资产重要得多例如可口可乐公司，若现在倒闭，但它的生产线和品牌足以让它起死回生，这就是很好的品牌效应对上述无形资产和人力资源的会计计量是今后会计工作者应该努力的方向营销人员的业绩评价系统有待进一步完善，薪酬分配有待进一步合理化，管理趋向人性化业绩评价和薪酬分配是人事和财务共同制定的，市场份额和销售收入并不是越大越好，营销费用也不是越小越好，销售收入和市场份额并不是一个人完成的，它掺杂着很多因素（社会关系和背景）需要考虑企业的长期价值和潜在的市场价值营销人员的工资应有一定的底线，一般和会计人员差不多，然后有一定的销售提成来作为对营销人员的激励，刺激他们的工作热情，扩大企业的业绩作为领导要在人格魅力上征服人，使营销人员产生敬佩，愿意承担任务，要尊重营销人员遇到难题可以通过开会的方式来解决，形成人性化的管理模式建立自己的企业文化并强化执行任何矛盾都是没有共同目标所致，为了达到共同目标，企业文化确实是一种不失时代潮流的解决矛盾的典范综上所述，营销与财务矛盾的解决，能使企业积极向上，形成良好的团队组织和精神营销中有一个重要的角色,就是公关，它可以说对企业利润的影响是空前的，它可能比巨额的广告费更有实效，曾有人估算公关的成功与否对利润产生好几倍的差距也许中国是古代的礼仪之邦，非常重视礼尚往来，这也是人之常情为了业绩这样做完全是我国不成熟的市场经济的体现，很容易产生不良竞争及腐败，很容易伤害消费者的感情为此，应把国外成熟的机制引进来，让产品的质量在竞争中占主导这需要全社会动员起来，进行监督，更重要的是有关责任人要身体力行，为完善社会主义市场经济做贡献营销人员也要进行自由竞争，不能相互诋毁，寻求合法的公关体系和优良的产品送给人，友好的服务吸引人，友好的品牌塑造人同时，政府部门要加大监管力度，把工程进行到底财务、营销同等重要，财务为“12315”营销提供支持，营。