现代企业的薪酬管理制度创新

现代企业日勺薪酬管理制度创新年级:________________学号:________________姓名:________________专业:________________指导老师根据B集团企业坚持以科学发展为主题，以深化改革和加强管理为基础，提高科技创新能力、资本运行能力和集团管控能力，优化产业、产品、组织和人力资源构造的“十二五”经济发展思绪和建设具有国际竞争力、高科技、绿色的特色产业集团,成为北京国企“小巨人”的总体目的，薪酬战略要适应企业整体发展战略规划，增进企业整体战略的实现，建立以岗位职责为基础，以能力和业绩为导向的绩效考核指标体系；建立以业绩奉献为导向的薪酬鼓励机制，实现企业和员工共同发展B集团企业薪酬管理体系的目的为:支持“十二五”经济发展规划目的；支持和吸引人才、鼓励骨干人才为企业持续服务；驱动员工以实现符合组织目的的业绩；激发员工提高能力，认同企业关键价值观岗位评估

2.2岗位评估是根据各岗位的共同付酬原因，运用一定的评价措施，按每个岗位对企业奉献的大小，确定其详细的价值它对各岗位的重要程度进行定量的评价，为各岗位薪酬水平确实定提供理论根据，因此，岗位评估是薪酬设计的基础岗位评估的措施有诸多种，较为常用的有如下几种:简朴排序法、工作分类法、原因比较法、评分法和国外的海氏Hay Group三要素评估法、美氏Mer Cer国际职位评估法工PE0岗位评估的几种措施各有利弊，海氏Hay Group三要素评估法相比于其他几种措施，更适合B集团企业不一样部门之间的管理岗位评估详细来讲，B集团企业岗位评估措施运用海氏分析法的理论基础，是建立在科学、客观的岗位阐明书基础上的分析措施为了做好岗位评估工作，重新修订岗位阐明书评估者基于完善后的岗位阐明书，在深入理解各岗位的工作内容、工作规程和对任职人员能力的规定后，精确把握期望的工作绩效原则另一方面，建立评价指导表，设置每一原因的不一样等级及所对应的分值任何一种岗位的工作都必须与组织、工作集成和职责绩效有关的环境原因相匹配薪酬管理制度设计

2.3在上一节中，运用海氏分析法理论对B集团企业岗位重新做了一次岗位评估分析，因此薪酬管理制度的创新重要是基于岗位评估的薪酬方案B集团企业的管理体制决定了重要经营者薪酬为年薪制，按市国资委年度经营业绩考核和薪酬的核准告知执行，因此这里不对重要经营者薪酬构造进行分析副总经理这一级别员工的薪酬也实行年薪制，薪酬原则按照统一比例与重要经营者薪酬挂钩这一级别欧I薪酬构造不再考虑员工时合计奉献，更多的I是强调权利与义务对等、鼓励与约束结合、风险与收益对称的原则现行副总经理日勺薪酬构造没有工龄工资一项，年度绩效考核收入，经企业业绩考核后，按市国资委文献规定执行副总级别日勺薪酬构造由固定工资和绩效奖金两部分构成，40%固定工资按月发放，60%绩效工资在年终发放，比较适合我司的状况，较为符合这一级别员工的基础薪金和浮动薪金原则比例部长、主持工作副部长、副部长这些级别员工的现行薪酬构造由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分构成此类员工同级别岗位工资原则相似，体现了“同工同酬”的薪酬特点；工龄工资体现了员工的合计奉献；绩效工资根据年终考核打分状况分派，体现了薪酬的鼓励性绩效考核成果分为A类、B类、C类和D类，赋予不一样类别以不一样系数，再乘以岗位工资，得出当年绩效工资金额主管、职工、专题工作人员级员工的现行薪酬构造也由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分构成但不一样的是，此类员工的岗位工资存在分级、分档，其中主管、职工级员工岗位工资分别分为6级、18档，过于复杂的级别分类，增长了薪酬管理的承担，拉大了员工之间的薪酬水平差距，减少了内部公平性因此，B集团企业薪酬管理体系优化设计时，重要考虑采用减少和优化主管职工、专题工作人员岗位工资等级，改善全员绩效工资构造，建立职务晋升和专业技术职务晋升双向晋升渠道的方式本文通过对B集团企业现行薪酬管理体系实行效果的分析，发现B集团企业现行的薪酬方案类别属于岗位工资制，其类别设计及运用都过于简朴，没有辨别不一样部门、不一样岗位的工作性质和工作内容，而是采用了统一的薪酬原则并且存在着部分岗位薪酬水平定位与劳动力市场价位脱节；薪酬构造设计不合理；过度考虑员工合计奉献，薪酬分派不合理:没有建立正常的J薪酬增长机制；薪酬管理措施及绩效考核分派方案不透明；绩效工资没有发挥应有的作用；领导意愿效力强于制度效力等问题导致了员工对薪酬管理工作满意度不高，现行薪酬制度难以实现良好的鼓励效果本文运用海氏分析法的理论明确了各岗位之间的相对价值；根据岗位评价成果，调整薪酬分派构造，打破以往对人不对岗、“平均主义大锅饭”状况通过调整薪酬构造，科学设计管理人员和司机的薪酬分派项目以及详细日勺分派比例，改善了既有的薪酬管理流程和体系缺失日勺状况参照文献

[1]袁圣东、胡晓晖，李正伟.绩效与薪酬管理，高等教育出版社,2023年6月:133

[2]相正求，花军刚.薪酬设计与实行，华东理工大学出版社,2023年10月:12-14

[3]解进强，史春祥.薪酬管理实务，机械工业出版社,2023年8月:14

[4]彭剑锋.人力资源管理概论，复旦大学出版社,2023年7月:374

[5]曾湘泉.薪酬宏观、微观与趋势，中国人民大学出版社,2023年5月:550-554

[6]张螺，李文玉.薪酬战略与管理理论日勺创新，社会科学辑刊,2023,93:95-96

[7]陶莉，张力.薪酬管理，清华大学出版社,2023年7月:4

[8]李中斌，曹大友，章守明.薪酬管理理论与实务，湖南师范大学出版社，2023年8月版17

1.1“薪酬（）从字面上讲有平衡、弥补、赔偿的Compensation”意思，它暗具有互换的概念薪酬是指雇员作为雇佣关系的一方所得的多种货币收入，以及多种详细的服务和福利之和薪酬日勺构成

1.2总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利以及员工福利和服务

（一）基本薪酬基本薪酬对于员工来说，是相对稳定的经济性酬劳，是企业根据员工的工作量或工作技能支付给员工的基本薪酬的稳定性可以保障员工的基本生活，对于员工有重要意义，基本薪酬同步还是可变薪酬的重要根据

（二）可变薪酬可变薪酬就是在薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分可变薪酬可分为长期可变和短期可变两种0短期可变薪酬一般是建立在详细的绩效目的I之上，而跨年度的绩效目时口勺实现，就是长期可变薪酬的主旨

（三）间接薪酬与基本薪酬和可变薪酬不一样的是，间接薪酬与员工到企业工作时间无关，是全员性的福利一般包括非工作时间付薪，如带薪年假、员工工作餐、补充医疗、人寿保险、企业年金等由于福利并不以现金形式发放，企业可以通过此种方式合理避税此外，福利为员工在后来就医、退休或后来也许发生的意外事件提供了保障薪酬管理制度日勺功能

1.3

（一）薪酬对于员工的功能薪酬对于员工来说，重要是三种功能，即经济保障功能、鼓励功能以及社会信号功能经济保障功能是指薪酬收入作为劳动者重要收入来源，是保障员工及其家庭的基本生存的；在市场经济条件下，对员工的鼓励方式除了精神上肚|鼓励外，物质鼓励同样很重要现实生活中，员工既重视实现自我价值，又重视物质鼓励，因此可以把收入与员工对企业奉献有机关联，使薪酬发挥鼓励功能；再次，就是信号传递功能,员工薪酬水平日勺高下向他人传递一种信号，人们可以根据这个信号来鉴定某些东西

（二）薪酬对于企业的I功能:薪酬是企业总成本的重要构成部分，诸多企业都认为薪酬是一项重大承担，但薪酬对企业同样具有增值、保值欧I作用薪酬对企业的功能重要体现于如下几种方面:一是企业对员工支付的薪酬水平高下直接影响企业在劳动力市场的竞争力，薪酬成本在企业总成本中一般会占到40%—90%的比重，因此，合理控制人力成本对于企业来说是至关重要的；二是员工对企业的付出程度与其受鼓励程度有关，企业可以通过薪酬的鼓励功能间接提高经营业绩；三是薪酬的鼓励功能可以加强企业文化的建设;四是通过作用于员工个人，薪酬可以发明出使企业变革的I气氛，从而有效推进变革第章集团企业薪酬管理体系现实状况分析2B集团企业概况

2.1BB集团企业以贯彻科学发展观，建设友好铁路为宗旨，是在国家工商总局立案、北京市工商局注册成立的高新技术企业，注册资本

1.2亿元，下设B商务、B系统集成、B软件研发、B网络服务、B技术服务、B信息安全、B运行维护、B设计征询、B物流、B电子商务、B移动短讯和B广告传媒十二大主营业务通过十余年的不懈努力,集团己拥有员工600余人薪酬管理制度概况

3.2B集团自1999年成立至今，以集团母企业为框架，组建十二个子企业，对子企业和集团管理部门管理方式如下所述第一，控制工资总额，实行分级考核管理根据年初集团人力资源部编制的工资总额计划数，核定各子企业、各管理部门总额，根据实际工作总量照实发放，对于超过预算的子企业或部门不罚、对于节省支出的子企业或部门也不奖励第二，对于薪酬水平的管理，则采用限权分级管理的措施集团企业领导和子企业总经理的工资由董事会确定其他人员工资则由集团企业领导或用人部门自主决定子企业除总经理外所有员工的薪酬水平比照集团企业，根据企业的实际效益，在不超过工资总额限定的状况下，由子企业自主决定第三，实行奖金与工效挂钩集团企业及子企业每年从税后净利润中提取10阶巧%作为奖金，在下一年度审计结束后，根据审计成果发放第四，调整机制工资原则一经核定，一般是不能随意改动的，既不伴随企业的效益的增减而变化，也不伴随年功的增长而变化，一般只在企业普调工资的状况下才也许发生变化综上所述，集团企业这套刚性的薪酬模式，用意是在不调整工资原则的状况下，通过确定较为合理的工资构造和人员工资档次，使工资分派趋于合理虽然初衷是好的J,不过在实际应用过程中，却出现了诸多问题，不仅未起到想象中的鼓励作用，反而让诸多员工因此而产生意见薪酬管理制度现实状况与存在问题

2.3一种好的薪酬管理体系，应当具有并满足三个要素，即:对外具有竞争力、对内具有公平性、具有鼓励作用B集团企业现行的薪酬管理体系重要问题体目前如下几种方面

（一）针对企业高层管理人员实行的年薪制管理模式，重要问题体目前如下三个方面，一是只重视了短期的鼓励作用，忽视了长期鼓励原因所起的作用对于高管所实行的年薪制管理模式，只有将短期鼓励与长期鼓励有机结合起来，刁能起到好时鼓励作用；二是高层管理人员的固定年薪所占比例偏大，对应会减少鼓励作用；三是没有很好的将高层管理者的J收益与风险挂钩，只有将他们的I风险与收入有效关联起来，刁一能激发起管理者主观能动性

（二）针对企业中层管理人员、一般管理人员实行的职能工资管理模式，重要问题体目前如下两个方面，一是这部分员工目前的I工资构造都属于是固定工资，没有对应的绩效考核机制与之相匹配，因而出现员工在工作中干与不干，工作做得好坏都与收入无关的现象，员工长期在这种没有生存压力、竞争压力的环境中工作，就会变得消极一般来说，一种合理的薪酬构造，应是由固定工资加浮动工资构成；二是卧前工资构造以岗位工资和技能工资为主，不能有效体现员工对企业的奉献值由此也许会减少员工工作的积极积极性

（三）针对于项目研发人员，不应实行与一般管理人员同样的职能工资模式在企业技术创新的过程中，项目研发人员可以说是企业内最重要的关键人员之一，尤其对于高科技企业而言怎样有效地鼓励研发人员，防止人员的频繁流动导致对企业研发时机的贻误，是企业发展战略的重点内容也是人力资源部门要思索的重要任务项目研发人员无论从其工作内容、工作行为、投入要素和产出成果来看，都与同一组织中其他部门的工作有所不一样，由于项目研发人员的工作相比一般工作人员来说，更具有发明性和复杂性，因此他们需要不一样的绩效评估工具和薪酬鼓励方案第章集团企业薪酬管理制度创新3B创新战略

2.1。