轨道公司责任成本管理（书）

责任成本管理手册中国铁建目自己的实际情况划分中心第四节分解后计划成本的过程控制

1、劳务队伍队伍选择采用招标，形成招标资料；队伍单价原则上不超过评估单价，重大分项单价超出的实行报告审批（超出比例大于20%经上或总额超过100万元的），上报有限公司经管部，经总经理办公会审批通过；队伍合同采用采用有限公司编制的统一文本，可根据实际做个别修改，合同签订前报有限公司经管部，经经管部与法律咨询部共同审阅后方可签订，同时经管部建立合同审批台帐

2、物资自购主要材料采取招标，形成招标资料，确定招标数量和单价，确定降低物资成本总额公司机物部对自有周转材料和大型设备实施统一管理，如盾构机、龙门吊、钢支撑、盾构机配套设施等；制定设备大修管理办法，尤其是对大修费用实行报批审核制度

3、大小临成本由项目总工负责编制大小临实施方案，计算工程量,指导施工；项目总经编制大小临的成本预算，进行控制

4、安全文明环保成本由项目安全总监结合进度与现场制定安全文明措施方案并编制成本预算，进行控制

5、本级管理成本继续实行包干

6、二次经营创效成本项目部编制目标实施方案，方案实施原则上按二次经营增加额的1%增加项目管理成本；二次经营减少的不再增加项目管理成本

7、各类相关过程控制台帐建立按有限公司下发的文件要求建立即可;二次经营创效需建立的台帐执行暂行办法

8、资金管理要有资金使用计划，执行财务管理相关规定

9、收尾及亏损项目项目经理、总工、总会、总经按“终身制”负责，处理债权债务、经济纠纷、质量缺陷等遗留问题，项目准备完成现场交验时，形成报告到有限公司备案，一旦交工验收，就进入移交管理帐务管理统一到有限公司机关，由项目在监管下办理各施工队的结算手续，扎死所有对下成本项目竣工至结算控制流程

①工程竣工验收时向机关工程部递交报告

②审计部门进行从开工至验收的阶段性审计，形成审计报告

③项目审计后转入竣工收尾期，进行收尾成本控制

④帐务管理统一到有限公司机关，由项目在监管下办理各施工队的结算手续，扎死所有对下成本，具体涉及到的现场已完工程的结算、债务的支付等应计划出工作完成时间、金额等

⑤工程完工后，项目的低值易耗品（如办公桌椅、电脑等）进行清点，转交下个项目，以减少新接收项目成本⑹有限公司同时对其进行交验审计,并与原评估比较，确定项目最终兑现

10、亏损项目公司领导分工负责，指导项目制定减亏方案，确定减亏目标，实现奖罚兑现各负责人制定变更索赔方案，形成报告上报经管部，具体业务由经管部负责，每季度跟踪（见第五章各种规章管理制汇编）第五节责任成本的定期分析与考核，即成本核算

1、建立责任成本定期分析会议及分析报告制度有限公司由总经理负责每季召开责任成本分析会

2、项目部由项目经理负责每月召开责任成本分析会，形成会议记录及相关成本核算资料第六节与责任挂钩的利益兑现

1、项目部按分解的目标责任状与划分的成本控制中心考核，计算成本控制中心的节超兑现，原则上每月考核，但至少半年一次，实行半年发放发放时实行报批，上报经管部，经总经理办公会批准发放

2、有限公司对项目承包责任状实行年度考核，兑现当年度的70%,其余30%待竣工结算时，经综合审计确定后兑现第七节监管过程的实施与控制

1、有限公司不定期对项目监督检查，考核评分，评分标准执行股份公司下发的考核标准

2、检查组形成检查分析报告，报告中的内容包括项目进度情况、此次检查确定的核算期、核算内容、核算结果、主要经济指标的分析、剩余工程的量本利分析、存在的问题及建议等

3、组织开展评先评优活动根据考核评分高低奖先罚后，采取适度奖励与罚款等措施奖罚金额纳入年度对项目的考核兑现第三部分责任成本管理模块第一章项目评估第二章项目责任成本中心划分第三章项目责任成本过程控制台帐第四章项目责任成本核算与分析第五章项目责任成本考核兑现第六章责任成本监督检查评比第七章监督审计第四部份相关管理制度第一章人力资源部第二章财务管理部第三章经济管理部第四章物资管理部第五章审计部第六章安全管理部第七章工程管理部第八章纪委监查部责任成本管理手册前s为实现企业管理的规范化、标准化、制度化和科学化，达到企业最大增效、职工增收的目的，结合股份公司、集团公司关于责任成本管理的指导思想和有限公司的管理现状，本着指导性、可操作性、控制性、实用性的原则，特编制本手册施工企业的效益源泉是项目管理，项目管理的中心是责任成本管理因为有责任二字，涉及到如何选人、用人和管人，让从事一切管理活动的主宰者发挥出其最大潜能；因为有成本二字，涉及到凡是花钱的地方都要控制，要节约，要有计划性，让一切管理活动步入PDCA的良性循环，实现企业健康可持续发展；因为有管理二字，涉及到采取的体系、方法和手段，让此项工作具有可操作性、实效性，表现在过程控制中的方方面面管理的最高境界是利润的最大化；管理的最高目标是社会价值的最大化本手册仅适应于有限公司所辖范围内，在应用过程中，还会得到不断地修订和完善，希望大家多提宝贵意见2010年5月于辽阳第一部分责任成本管理理念第一章总则第二章具体理念第二部分责任成本管理体系第一章概念第二章内容第三章三级流程图第四章具体内容第一节组织机构的设立与职责分工第二节项目评估，确定项目总成本目标;第三节总成本目标的分解与责任界定第四节目标分解后的过程控制第五节目标是否实现的定期分析与考核第六节与责任挂钩的利益兑现第七节监管过程的实施与控制第三部分责任成本管理模块第一章项目评估第二章项目责任成本中心划分第三章项目责任成本过程控制台帐第四章项目责任成本核算与分析第五章项目责任成本考核兑现第六章责任成本检查评比第七章监督审计第四部分相关管理制度第一章人力资源部第二章财务管理部第三章经济管理部第四章物资管理部第五章审计部第六章安全管理部第七章工程管理部第八章纪委监察部第一部分责任成本管理理念第一章总则“一个方针”不动摇；“两条途径”争创效；“三级管理”严内控;“四大流程”排序号；“五项保障”是前提；“六个计划”是目标；“七大措施”是关键；“八个考核”评绩效；“九项成本”要记牢；“十项锁定”保不超第二章具体理念

1、“一个方针”不动摇即责任成本管理是公司坚定不移的既定方针，长抓不懈无论到什么时候，责任成本管理只能加强，不能削弱

2、“两条途径”争创效即开源可以创效，节流可以增效开源就是优化设计或变更，使潜在效益的实现过程风险最小；节流就是结合现场优化施工方案，降低成本

3、“三级管理”严内控即有限公司、分公司、项目部共完成对项目的监控管理，完全履约合同有限公司制定管理制度、监督考核等，分公司落实、监督等；项目部控制等

4、“四大流程”排序号即按项目不同阶段的不同成本内容划分生镌四大流程标前成本管理流程、项目评估管理流程、项目成本过程控制流程、项目竣工至结算控制流程

5、“五项保障”是前提即安全保障、质量保障、技术保障、工期保障、信誉保障

6、“六个计划”是目标即编制形象进度计划、总成本计划、物资总消耗采购计划、总资金使用计划、管理费开支计划、优化方案及变更目标计划，是各项目成本管理手册的内容之一

7、“七大措施”是关键即劳务队选择及合同管理措施，材料的实际消耗与价格控制措施，大型设备的管理与核算措施，优化方案与变更索赔的管理措施，本级管理费措施，资金使用管理措施，竣工结算的收尾管理措施

8、“八个考核”绩效考即评估效益、管理必保效益、管理努力效益、上交款、安全、质量、进度、信誉

9、“九项成本”要记牢即施工直接成本、现场临建成本、建家建线成本、安全质量环保费、竣工收尾成本、项目本级管理成本、投标经营成本、税金和规费、其它成本

10、“十项锁定”保不超即锁定项目部组织机构；锁定平面布置及临建工程量；锁定主要的施工方案；锁定现场主要要素配置；锁定阶段性工期目标；锁定优化方案及变更索赔的初步目标；锁定安全质量的危险源及控制措施；锁定机关与项目部的业务接口；锁定各分部工程量；锁定项目总成本与劳务分包单价第二部分责任成本管理体系第一章概念

1、体系的概念体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体

2、责任成本管理体系就是将责任与成本两种事物通过一定的管理方法和手段联系在一起第二章内容责任成本管理体系包括7项内容:

1、组织机构的设立与职责分工；

2、成本目标的确定；

3、成本目标的分解与责任界定；

4、目标分解后的过程控制；

5、目标是否实现的定期分析与考核；

6、与责任挂钩的利益兑现；

7、监管过程的实施与控制第三章管理流程图（见表）第四章具体内容第一节组织机构的设立与职责分工

1、有限公司成立了责任成本领导小组并进行了职责分工，见公司经管

[2010]12号文件

2、项目部成立项目责任成本管理小组，进行职责分工，开展项目具体责任成本管理工作，实行动态管理第二节项目评估，确定项目总成本目标

1、项目评估包括5个内容评估说明，评估汇总表，评估详细清单，主要材料用量及价格对比表，变更优化目标方案

2、签订项目管理目标责任状，包括8个指标，有评估效益，管理必保效益，管理确保效益，上交款（含利润、五金、设备折旧、大型周转材摊销、其它往来等），安全、质量、进度、信誉评比第三节总成本目标的分解与责任界定

1、划分责任成本控制中心，职责分工，签订成本控制责任状，确定奖励或罚款标准，兑现责任成本控制中心人员

2、成本中心确定后，项目部按评估总成本进行分解，此目标是考核兑现责任成本中心的依据；各责任成本中心根据进度和工区段施工内容进行分解，确定计划成本目标，进行过程控制，计划成本目标原则上按月分解

3、结合对项目的“五部一室”配置，初步建立项目的责任成本中心12个，主要有成本预算中心、工程技术中心、安全环保中心、物资设备中心、财务管理中心、后勤保障中心、项目外部协调中心、党群工作中心、项目经理基金中心、优化变更索赔中心、车站工区、盾构工区各项目部可在自身项目大小的基础上增加或减少责任成本管理中心

4、责任成本分解重点工作由项目做，没有这一步，不存在的核算和利益兑现，也不可能把责任成本管理工作顺利进行下去结合各项。