2025年-公司现代总经理必备素质

第二章现代总经理必备素质总经理的成功与否和素质有直接的关系特别是新世纪的总经理必须面对强大的对手和来自各方面的挑战没有好的素质，没有掌握商场中的游戏规则就不可能成为优秀的总经理

一、现代总经理的风格首先，总经理应该有智商、情商和胆商智商指的是智慧和知识的储备以及如何利用智慧和知识创造财富的勇气和能力；情商指的是处世和沟通的能力，特别是建立关系和整合资源以及联盟经营网络的能力；胆商指的是有胆识和决策的魄力，能够把握一切机会，以最快的速度应对环境的变化，见图2—1总经理都会遵守最起码的商业道德，本着“君子爱财，取之有道”的游戏规则，实现利益的增长和企业的壮大真正意义的总经理在发财后都会有“取之于社会，用之于社会”的雅量、胸襟和社会责任感总经理应该具备决策能力、创新能力、应变能力、公关能力和塑造企业文化的能力，这五种基本能力决策能力是指做正确的事情，就是企业的战略决策必须是正确的创新能力是指在环境变化万千的市场中可以跳出以往的成功和思考模式，可以不断突破自己，并建立一个不断创新的平台，保持同时代以及行业发展的同步或走在行业发展的前面的能力应变能力是指面对挑战和外界或内部环境的改变，快速地作出回应的战略和战术，可以使整个团队在变化的情况下平稳过渡公关能力是指总经理可以利用自己独特的沟通能力和公关意识，利用科学的公关手段提升企业形象，塑造企业的无形资产，得到目标受众的支持并同他们建立密切关系塑造企业文化的能力是指总经理坚信企业文化是企业的灵魂，企业不是靠总经理的魅力而是靠有共识的文化核心理念，包括企业的使命、愿景、企业精神等内容因为人们不是跟随命令，而是追求理想和理念真正的总经理后面一定会有跟随者他不但自己知道如何做正确的事情，还有能力让跟随者也做出正确的事情真正的总经理担负更多的是责任而不是头衔、特权、金钱、地位或呼风唤雨的自豪感总经理相信人们愿意跟随的不是命令而是思想和理想所以总经理应该有把自己的理想同跟随者分享，并得到他们认同的沟通能力和激励的本领总经理也需要创新精神只有不断创新的总经理才可以使企业永续经营当然这种创新应该是有准备的和前瞻性的创造，就是要不安于现状、不断地打破常规，就是要挑战自己，特别危机过后一定要公开地对所有的目标受众表示感谢礼多人不怪，还不只是礼貌，更为重要的是利用这个契机同各方面建立良好的关系一个成功的总经理是非常清楚地知道如何利用危机，经过周密策划和精心准备，通过妥善处理使其成为树立企业良好形象的良机第三章总经理的职责权限随着外部经济环境的急剧变化，公司（股东）必须赋予总经理及高层管理人员更大的权力，进行更为快速、高效的决策，以推进企业市场化、国际化、多元化的发展战略同志，总经理及高层管理者也将承担更大的责任，即作为一个企业的领导，领导一个企业，为企业确定发展的方向，面对更多的挑战与困境这些责任、挑战与困境主要有进行基本目标规划、发展方针和经营策略的决策.寻求对稀有资源的合理配置不让短期效益主导和挤占了长期策略重心项目，或因市场的竞争窒息了企业生产需求.占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辩认分析各种经营失控造成的问题并及时快捷地加以解决.与企业内部其他同事以及企业外部重要机构，在没有上、下级制约条件下相应密切协作，排除各种阻力与繁杂的公文程序等，通过这些人完成自己经营管理目标.控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员，处罚他们中的不良经营行为，解决部门之间的矛盾冲突及其他类似情况

一、总经理的职责总经理作为一个公司的领导，对董事会负责，领导一个企业，为企业确定明确的经营目标和方向，并根据经营方向调整所有的经营体制以及领导员工为共同的目标贡献力量对于像总经理这样的顶级职位，职责就意味着权力总经理的职责及工作内容在董事会之下的单位的公司的总经理总经理向董事会负责全公司的内部作业成果，但对外并不代表公司的法人资格，除非他也兼任董事长从董事会的立场来看，总经理应是“行动人”及“先锋”，也是“思想家”及“分析一一综合家”；而董事会只扮演公司政策的“发问人”、“批准人”，重要干部的“选拔人”及经营成果的“检讨人”换言之，董事会所要讨论的东西，都必须先在总经理处消化过，所以其工作负荷甚为繁重企业的总经理职责，向来规定不清，大多只含糊地以“综合管理全公司业务”的词句，载于公司章程或组织规则之内，对总经理本人及其部属都缺乏明确而积极性指导作用，其实总经理的工作职责是永无止境的（）总经理的职责1

①职责义务方面.远期职责一一负责一个企业全部或部分基本目标规划、发展方向和工作重点的制定其中包括对某项或某些产业性开发、关键资源性原材料供应的保障方式等方面进行决策.中期职责一一负责在如何将资源原材料有效配置于某一和某些产业方面进行决策,以便达到预期的目标规划.短期职责一一负责某一产业和某些产业中劳动力、财力、原材料物资的配置和利润收益的实现

②上下级关系方面.上级关系一一负责向董事会报告.平级关系一一常常（并非总是）负责横向寻求企业内部其他部门（即企业其他成员）的协作，或协调与该产业相关而并非自己负责的企业内部其他部门的生产经营行为的协调.下级关系一一管理通常由各种人才组成的下级雇员（）总经理的工作内容

2.发展及设定全公司的长期与短期目标（以备董事会的“询问”及“批准”）.确定用以达到公司经营目标的有关策略（政策及方略）.向部属沟通已定案的目标及策略.督导及协助部属，发展个别部门的工作目标及执行方案.衡量部属的工作成效及检讨与修正新目标.招聘高级部门经理人员.鼓励及督导各级经理人员培养新一代接班人.设定及修改公司的组织结构.协调及仲裁各部门工作及人员冲突.筹划重大融资方案.准备董事会议各种议案并出席备询.建立及维持良好的政府、舆论、股东、金融、及劳工关系.处理紧急重大偶发事件.督导建立各种内部管理制度.其他有关公司发展的策划、组织、用人、指导、控制等有关决策及协调工作以下为全球第一总经理，通用电器公司的前首席执行官杰克韦尔奇在其年的总・20经理生涯中，总结出来的“总经理是干什么的”一一.定调整个企业的工作是从最上层的领导开始的我经常跟我们各公司的领导说,他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度，他们工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用所以，总经理为整个公司定下了基调每天，我努力深入每一位员工的内心我要让他们感觉到我的存在.集体智慧最大化让每一位员工全身心投入到工作中来是总经理最主要的工作.人为先，策为后让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要.拓展拓展就是做到超出你所想像的可能.庆功经商不能没有乐趣对于太多人来说，它只是“一项工作”.酌情调整薪酬这一点你必须做得合情合理.区别对待造就强大的企业.留住人才我们企业的总经理们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享.随时作出评价作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）在能人统治中，没有什么比这更重要我随时都要作出评价一一不论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候一一甚至在走廊里碰到某个人的时候.文化的重要性.策略商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果.基层我至少花了三分之一的时间跟的各种企业在一起我不清楚作为总经理应该在CE基层花多少时间才合适不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公.市场与思想市场是不成熟的，但有时思想是成熟的这是我们之所以狂热地追求数一数

二、修复、销售或者退出的策略的原因.创意与策略在过去的年里，我们确实获得了四项创意一一全球化、服务、六西格玛20和电子商务.交流者每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来.员工调查我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈克罗顿维尔，类,C活力曲线，以及股票期权.提升职能每当我认为一个公司的职能不够重要时，我就会责备自己不是一个合格的领导.广告经理维护公司的形象和声誉是总经理显而易见的职责之一.有张有弛的管理知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做，纯粹是一个需要勇气的决定.作图者我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰将一个复杂的问题用简单的图形表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情.投资者关系华尔街是这份工作中一个重要的组成部分我们换了投资者关系中的人我们拥有一些杰出的人才，但是过去的模式对于金融类型来说是一项没有前途的工作他们一般都会在总部待着，被动地回答分析家和投资者提出的问题.打滚它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论董事长的职责目前许多公司的总经理同时又兼任公司的董事长，有的甚至还是董事局的主席，在很多情况下董事长与总经理的职责是相类似的董事长是公司的法定代表人和重大经营事项的主要决策人，具体职责如下.主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实；.召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；.提名公司总裁和其他高级管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案；.决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会备案；.定期审阅公司的财务报表和其他主要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；.签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部；.签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料；.处理其他由董事会授权的重大事项

二、总经理的权限现代企业中，总经理是公司经营层的最高领导，负责经营管理董事会授权给以总经理为核心的高级管理层进行经营管理工作，实现所有者与经营者的分离，并对总经理的工作进行监督防范董事会需要总经理对公司进行经营，而总经理也需要董事会对其管理、决策提供支持，在某种程度上，董事会的权限同时也是总经理的权限，特别是总经理兼任公司董事长时更是如此董事会与总经理的关系董事会与总经理之间是雇主与雇员的关系，即老板与伙计的关系随着生产社会化和资本多元化，董事会与总经理之间，由雇佣关系变成了“委任”关系，为了公司利益，在工作中互相渗透，关系变得融洽多了现在是公司总经理及其他高级管理人员接受董事会的委托，在董事会的授权范围内，执行和实现董事会的决议在我国，董事会与经理人员都是受托对国有资产、集体资产和公众资产进行经营管理，他们都是参加经营管理的劳动者；只是分工不同而已以总经理为首的高级经理人员组成的工作班子是一个执行性机构执行机构必须实行单一首长负责制，即董事会只聘任一名总经理，他向董事会负责总经理以下高级管理人员，由总经理提名任命，在总经理授权下，分管某项或某几项业务工作，向总经理负责，形成精干、高效、统一的工作班子董事会同经理层是高层组织中的两个小层次董事会属于受托管理层，它由股东大会授权，负责公司的重大经营决策；而经理层则是综合管理层，它由董事会授权具体组织执行董事会决议，是公司日常业务活动的指挥中心这两个小层次，一是决策，一是执行，两者适度分离，有助于相互分工和制约同时两者又紧密联系，承上启下，因果相关为使这两个小层次更好地联结，在人员上可以适当交叉，即董事会中一部分董事兼任公司高级管理人员，同时履行双重职能这样有利于董事会决策更加切合公司实际，也有利于执行机构更全面地了解决策，更准确有效地贯彻董事会决议但是，另一方面也要注意决策和执行这两种职能不能偏废和混淆，以利于科学地决策和管理董事会的权限关于当代董事会的权限，人们几乎毫无异议.董事会要负责经营战略的建立它不是设定具体的决策（这是总经理以及企业高级管理层的责任），而是要确保决策计划程序的到位和使用，确保能够得到满意的决策方案另外，董事会必须监督当前经营决策的实施情况,检查决策是否按照计划在财政预算范围内进行，是否能够得到满意的结果.董事会必须负责确保企业的总经理以及高层领导是一支最有才华，最具战斗力的团队在需要的情况下，董事会还必须为将来的企业领导人挑选和培训人才.作为最终的监督体，董事会必须确保企业拥有到位的信息、控制以及审计体制.董事会也拥有防范管理危机的责任，也就是危机管理的责任这些体系能够告知董事会和企业的高级管理层，当前的经营运作是否符合既定的目标同样，董事会也必须确保企业的经营行为是否符合法律以及道德标准，是否符合企业自身的价值观念董事会必须明确了解每一条责任所要求的具体行为换言之，董事会必须在那些广义的原则之下制定具体的自我目标，从而由此评价自己的那些自我目标，评价自己的工作表现一般说来，它是在每个财政年度的开始进行，这些目标综合体现了董事们对于自己肩负责任的判断，也即，这些责任的哪些方面是他们所认为最重要的企业的任命或者监督委员会可以制定一些基本的、代表了一个高效董事会所肩负的主要责任的目标草案然而最关键的是接下来所有的董事以及总经理通过讨论、争执决定最终的目标以及侧重点重到此时董事会才能够确立用来评价自己是否实现目标的测量标准由于董事会的时间相对紧迫，因此对于自己所有责任的评估不一定必须每年一次在每年，董事会可以选择到个需要改进的地方，这可能很有帮助比如，也许董事会今年决定重点在于47提高对于企业经理工作的评估程序，建立一个能够提供战略主动性的体制以及加强对于总经理的评审工作等等所选择的主题应该是董事会认为当前对于企业最为至关重要的地方，但是所有的责任领域也必须定期地全面考虑最好的做法是董事会能够每年专门召开会议,对于先一年的工作进行评估并制定新的发展目标董事会需要权威，它需要权威来行使监督企业的权力以及制定关键的决策，也需要权威来确保企业管理层能够采纳并且执行董事会的决议而使得董事会能够保持独立并有效监督总经理的途径，是将董事会主席的职位赋予总经理以外的其他人，一个代表企业拥有者的人这是创造有效监督所需的权力平衡的最为重要的因素，在那些通过风险投资作为起步资金的企业里，董事会主席与总经理由不同人担任的现象已经非常普遍但是在美国的大规模企业中,这种做法似乎难以得到普及，原因如同罗森所说“其他同等公司的强大压力使得总经理不得不将两种角色溶为一体”今天，在美国所有的大型上市公司中，只有的公司董事会主席不是现任或者前任总经理3%即便在一个董事会主席和总经理由一人担当的企业里，总经理也可以通过努力实现董事会与管理层的权力平衡首要的步骤是任命一个董事会负责人，他在制定会议议程时代表外部股东，并且在出现危机的情况下能够发号施令其次，建立制度化的总经理评审程序也能够实现权力平衡，这样的做法使得总经理的部分年薪取决于董事会对于自己工作的满意程度另外，董事会可以安排特定的官员会议，使得参会者都是企业的外部董事，这样的会议可以使得董事会在不惊动管理层的情况下讨论一些敏感问题董事会的权力也体现在其成员的背景及选择方法上，因而，由一个独立的委员会而不是总经理负责董事的选拔过程是必要的与总经理存在血缘关系或者经济纠葛的董事可能难以做到公正地评判，他们也许会被总经理在某一问题上的坚定立场所轻易左右同样，在不同董事会任职的董事可能存在着个人利益的冲突因此，为了评价自己的权力状况，董事会在评估时必须询问自己这样的问题我们是否和总经理之间拥有健康的权力平衡董事会自身的领导是否得当我们能否自己决定会议的议程以及，在必要的情况下我们能否迅速更换总经理？总经理的权限总经理是公司运作工作的首脑，其主要职责是执行董事会决议和指标，全权处理公司日常经营业务活动我国公司法规定，总经理行使下列权限.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；.组织实施公司年度经营计划和投资方案；.拟订公司内部管理机构设置方案；.拟订公司的基本管理制度；.制定公司的具体规章；.提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；•聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；.公司章程和董事会授予的其他权限总经理的类型与权限近年来，各种产业发展很快，企业规模越来越大，企业的经营种类越来越多，经营行40为活动方式越来越复杂，总经理的数量也增长很快，总经理的类型也变得越来越繁多随着企业组织越来越复杂，越来越多的总经理工作领域被“开发”出来，帮助企业管理它们规模巨大、种类繁多的下属机构到目前为止，至少有种常见的不同类型的总经理工作职位同时存在其中包括职能型业务总7经理、多部门型业务总经理、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、产品与营销型总经理以及经营型业务总经理简而言之，这种总经理职位可以这样来描述7在职能完整的公司里的业务总经理职位这是“传统观念”中的总经理职位它向整个董事1会或董事长汇报并负责，而其下面有若干职能部门经理向它汇报并负责在多部门公司里的法人业务总经理职位这种类型工作与以上第一种类型的总经理工作最明显的2区别在于其他业务总经理和其他职能部门和机构的经理们向它汇报并负责；再有,这种多部门型业务主管型总经理工作通常不负责考虑企业各部门和自己的短期经营计划和内容企业集团型总经理职位这种类型的总经理工作向上还对一位总经理汇报并负责，而其下面3又有数位业务总经理向它汇报并负责典型的企业集团型总经理会向一位多部门公司法人业务总经理汇报工作，而又有六七个分公司总经理向他汇报并负责这一工作职位与相比具有较少的长CEO期策略计划责任，较少的企业外部平行人际关系分公司总经理职位这种类型的总经理工作在很多方面与传统的总经理职位相似不过，4它得向一位总经理汇报并负责，而不是向董事长或董事会汇报与企业集团型总经理相同，它与分公司相比也具有较少的长期策略计划责任，较少的企业外平行人际关系，但具有较多的短期CKO经营责任通常，这一职位最重要的职责是负责该负责项目的利润盈亏情况子公司总经理职位这一总经理职位与上一类型相同但是，它的企业内下属雇员较少而5具有较多的平行业务关系它多是向上汇报，具有较少的企业整体责任比如，典型的子公司总经理会向一位企业集团型总经理汇报工作并负责，而这位企业集团型总经理会同时还有其他一些与产品、售后服务、市场营销等部门的责任子公司总经理在某种程度上得依靠企业或企业集团在人事、法律、会计、公共关系及金融部门的帮助产品与营销型总经理职位这种类型的总经理的下级人员类型较少，而具有更多的平行业6务关系几乎所有的营销人员都向它汇报和负责，而这一职位的总经理得负责协调与该产业或数项产业相关的生产人员和工作人员的关系这一工作职位也基本不负担有关长期策略规划的责任经营型总经理职位这是最后一类人们熟悉的总经理职位，基本没有长期策略规划的责任，7而主要负责短期生产经营活动几乎所有生产制造、销售与服务人员均向它负责，它也具有部分平行的业务关系一一但不像产品与营销型总经理职位那样，不必与平行的业务关系保持密切的联系典型的经营型总经理可能就是一家或数家工厂的经理，仅对计算的“利润”负部分责任，有一些人事、会计及其他机构向它汇报在这种类型的总经理职位中，职能业务总经理、分公司总经理、经营型总经理这三类是7当今最为广泛存在的总经理职位多部门业务总经理、企业集团型总经理则可能是最不常见的职位类型了一一据资料统计仅为总经理的总数的例如，在美国大概有不到个企业集团型总经1%1500理职位有一点是无疑的，在现代经济中总经理的类型不止以上所举，有的更少见或未能认知诸如“区域性”总经理，当然也肯定同这里所列举的类总经理职位不相雷同7有的人主张只有前四类总经理职位属于真正的总经理职位（或者说是类型

一、类型

二、类型

三、类型四，甚至有的认为仅为类型一和类型四）如果像这样划分，在定义这一工作职位时，他们可能仅是按其相互关系的标准在划分比如，人们普遍承认的限定性定义,假设所有的总经理职位一一像传统的那样一一在一个企业内部应该没有平行的业务关系，所有相关的职能部门都向它汇报和负责但这一定义有失偏颇，它无视总经理职位的工作内涵——以职责权限定位上面所有种类型总经理是职位均对一项产业或数项产业具有某种多种职能责任，这才是总经理工作职能的7本质许多大型企业集团的内部结构中的总经理职位就有以上种类型中的种图较为粗略763-1地再现了这种类型总经理如何在一个结构环境中既有区别又相互联系的这样一家企业中法人总6经理在企业长期决策中的地位无与伦比，长期决策的责任比短期经营责任要求更高，责任更重大而经营型总经理存在的原因则恰恰相反就经营型总经理而言，短期经营职责则比长期的决策显得更为重要，更为严格作为产品与营销型总经理职位的任职者,他们有许许多多的平行业务关系要他们去均衡，行为得当尤为困难企业集团型总经理职位的存在是由于许多的企业分公司总经理得有一位总经理去指导和协调这时，他们处于一种异乎寻常的地位一一上有董事会而下有强调其独立自主权的下级经理人员（就其平行隶属关系而言）一一这使得企业集团型总经理感到十分的难堪和不自在图的整个结构表明当你从上往下地考察一个企业集团的各种不同的等级结构时，总经3-1理工作权限表现出对长期决策事件越来越低的责任要求，同时伴随着在短期经营和处理平行业务关系两方面越来越高的条件在现代企业组织结构的条件下，这并不令人感到惊奇

三、总经理的工作日程总经理在开始任职一段时间内，都侧重于自己工作业务日程安排的拟定，并力图使这一安排能顺利实施，建立起所需要的相应的工作关系网络当工作日程安排和工作关系网络建设基本就绪时，总经理们则全力以赴，确保自己的工作日程安排能通过所建立的工作关系网得到切实可行的贯彻落实工作日程的安排总经理们总是通过运用自己有相关业务方面的知识和开展这些业务所需必要条件的某种直觉，来履行自己的工作职责总经理们建立的工作日程安排大致由一系列不甚连贯的目标、计划组成这些目标、计划就分别立足于他们所任职务要求中的长期职责、中期职责和短期职责目标的实现这样,总经理的工作日程安排就非常明显地着眼于范围广泛的一系列融资活动、产品/市场活动和企业组织架构建设活动当然，其中也包括一些非常特殊的事件或非常模糊的行为表概3—1括了一个典型的日程安排内容总经理的工作日程安排虽然包括了远景目标、优先考虑的问题、经济策略问题和实施计划等等，但并不形成书面的文件这并不意味着公司正式规划与总经理的工作日程安排相互冲突，总的来说，它们之间是相当吻合的，但它们之间至少在个方面存在着差异3表3—1一份总经理日常工作计划表的典型结构图主要项目类型财政类经营类（产品/市场）企业组织（人事）长期行为通常为10年或20年I通常仅为总经理准备开I通常较模糊有时含总|预期收入和投资I发什么样的经营项目（产I经理期待的公司“类型”I利润的大致意向品与市场）的大致意向|和必要的管理形式企业经营发展的目标计包括以下一些项目中期行为特定的以后5年销售、I划,如I.至2002年改组的实收益、投资利润.负责在2002年引进I现（1-5年）I3种新型产品,2002年前找到适当（5-20年）|・开拓在……领域中兼人选，更替科雷先生|并的可能性职务等目标包括本季度详细的财达到这一目标或计划的一包括以下一些项目短期行为政目标及本年度整个系列标的和规划，如:.各•即速为史密斯调任新财务计划；销种产品所占的市的工作（0-12月）场份额.让琼斯起草一份更大售、开支、收益、投资.各条生产线的存货胆的5年规划目利润等等能力标书.正式的规划以详细的财政数据为依据，写成正式文件总经理的工作日程安排中详细的财政数据较少，而对企业组织结构和经营内容的实施策略和计划较多.正式规划着重于整个短期和中期经营规模（大致为个月至年）；总经理自己的工作35日程安排着眼于较宽的时间期限，短到即时出现的经营项目（天至天），长者则为许多年的长130远规划（大致为期年至年）

520.正式的规划必须清晰、严密、逻辑性强，特别要考虑财政中各个项目数字相互吻合是自己已经取得的成功换句话说，总经理就是要不断变革，同时从变革中寻找契机，因为创新会导致变革，而变革的结果是新的创新的开始总经理的另一个共性就是实事求是的务实态度务实和求证非常重要，不仅需要心胸和平衡的心态，还需要有道德、知识和思想来支持这种精神，见图2—2浮躁或华而不实都和真正总经理背道而驰真正的总经理能够把企业的目标和自己的事业理想同高效的创新行动以及有力的控制措施紧密结合起来

二、现代总经理的简历总经理应该有一份令人难以忘记的简历这对于总经理来说，无论是提升个人魅力，还是提高个人能力都是一种鞭策和激励因此，现代总经理的简历是这样的，它应该包括三个方面一是在工作经历方面日有跨国公司工作的经历，以便了解新市场、新模式、新思维日有外国企业工作的经历，以便了解和遵守国际的游戏规则和融合不同的经历日有在新建立的公司工作的经历，以便磨砺创业的技能和接受挑战、战胜困难的毅力二是在学历方面日最好学过经济学、管理学、心理学、哲学和外语；日有过研究生学习的历程三是在业余爱好方面日掌握辩论、演讲的技巧；日爱好运动、艺术；日热衷于冒险和公益事业

三、现代总经理的基本素质总经理的资质除了有天生的成分外，主要是培养出来的，不仅包括了思想、知识、智慧、经验、技能、品格、气质和风度，更重要的是做人的品行、人格、心态和为人的心胸每个总经理都应该有自己的独特素质因此，总经理素质没有固定的排列或组成，但是总经理的基本素质是可以借鉴和参考的首先，总经理必须有影响他人的能力，也可以说是感召力总经理的日程安排多数是些不那么准确的、松散的各种目标和计划列项安排这些工作日程的过程若不是在总经理们接任之前就开始了，那也是在他们上任后不久立即启动的总经理们运用自己在相关经营领域和企业组织上的知识，结合每天获得的新信息、新资料，很快拟定自己粗略的工作日程这一工作日程是一种结构松散、不甚完善的各种目标以及一些特定的经营策略和计划然后，随着时间的推移、信息资料越来越多的积累、总经理们的工作日程计划一步步趋于完善而一次次变得严谨刚刚接任总经理工作，在拟定自己的工作日程安排过程中，不会坐下来去读许多的书籍杂志或查阅广泛的资料报告，而是在很大程度上依靠走出去与其他的人讨论、交谈这些人都是与他们一起共事、相互关联的人，并不一定是那些在“紧要”职位上的任职者或职能部门的人士（如计划部门的工作人员）他们一天又一天不停地提出各种问题，而不仅仅是开一些“计划安排会议”通过这种方式，他们收集到各种各样详细的信息资料同志，通过自己对企业和经营知识（以及全面管理的知识）的运用，他们分别提出各种各样的问题，使得这些问题既不空泛、也不过于抽象，并从问答中得到自己所需要的信息也就是说，每一位总经理在自己工作日中，想方设法提出一些关键性问题，反过来得到对拟定工作日程安排大有帮助的某些信息通常总经理以自己特有的身份，利用各种对外交往机会，了解情况或在下属的某个部门，通过与自己认识的那些比他们低二三级的下级部门负责人交换意见，了解生产经营中存在的问题或人事安排上存在的某些问题或与本公司部门的负责人交谈，了解公司当时优先考虑的重要项目的情况如企业的各种特定产品、特定的顾客、明确的竞争对手、特殊的财务制度、特定的人员、特定的专用技术、特定的管理制度、特别的企业发展状况而总经理的交谈对象肯定是了解这些情况的，虽然并不是每一个答复中都蕴藏着新的、重要的信息，但长此以往，一段时间后，新的、有用的信息资料积累的规模仍相当可观获得这些信息后，总经理任职者就作出了自己工作日程安排的决策，既显得随便、具体直观，又因有适当的分析，显得颇为深思熟虑的确，总经理们的工作日程安排是通过他们自己头脑（有意识、无意识地）的一个内在过程创建和完善的注意，这一过程还是一个不断持续的过程总经理们在选择进入日常工作日程安排的特定项目、规划和行为活动时，似乎已经找到了那些可以即刻达到多种经营目的的可行因素，找到了与其他所有经营目标和计划相关的可行因素，找到了行之有效的贯彻落实办法的可行因素那些似乎十分重要、“符合逻辑”，但并不满足这些标准的项目、规划都将被总经理们取缔一一至少会受到他们的抵制查克-盖恩斯的“漫游展览”项目是一个典型的项目选择实例这个“漫游展览”计划可以同时达到盖恩斯计划的多种目的盖恩斯接任总经理后不久，决定为他的经销商主办一次重要的“产品展示会”，并随展示会漫游国内个大城市这一规划开销很大，但不需要本企业内部各8部门多少合作，因为它主要由承包商们来主办和实施执行这次展示会达到了盖恩斯总经理以下一些目的.它为经销商们激励士气，他们正需要鼓励，因为最近他们的经营出现了许多问题.它使得盖恩斯在较为和谐的气氛中沟通或重建与经销商们相互间的联系.它为盖恩斯提供了一个机会，向自己的经销商们发出他将领导企业向何处发展的信息.它使盖恩斯有机会直接地影响一些主要的经销商们，让他们改变某些传统的经营行为方式.它同样也为盖恩斯手下的工人提供了向经销商展示自己新产品的机会内容总经理任职者建立的常工作议程安排L B.其特点为以明显的或隐含的经营策略为基础，联系松散的目的和计划.与总经理职责中长期规划、中期计划和短期安排要求相适应.包含了范围广泛的经营内容（产品生产、财政计划、市场营销、人事安排等）.包括各种研究的或不确定的目标和计划，含他们自己的和其他相关机构的目标、计划.绝大多数是不成文的.既与书面规划相吻合，又有别于书面规划过程总经理们通过以下途径拟定工作程安排II.B.积极收集各种信息资料（通常是通过他们已经有联系交往的人进行）•不断向他们提出各种各样的问题（但大都不仅在正式的计划会议上）.运用掌握的企业经营知识和组织管理能力（综合管理能力），引导提问.通过有意识/分析过程和下意识/直觉了解过程（特别是后者）来进行决策•寻找特定的项目、规划和行为活动并加以实施，完成即时性的多种目的•在总经理职位上的头个月或年时间里，持续不断地进行上述活动61图日常工作日程安排过程示意图找到这一类型项目的关键,在很大程度上似乎是把握3-2好时机一个明显成功的项目如果在时间上出现过早或太迟，通常都不会达到任何有益的目的，项目实施也会很困难总经理们似乎都意识到没有任何项目、任何经营活动在任何时间中绝对正确其关键是在恰当的时间，找到适当的项目总经理整个日常工作日程安排过程归纳在图这些模式在当今传统知识和管理学研究3—2中还没有得到广泛的认同，但研究结果表明，那些与我们这里讨论的不属同类型的总经理们或企业高层管理者们的确是按这种过程行事的总经理们尽管都像图所示模式那样去做了，但经营卓有成效的总经理做得更好，更3—2富有技巧性譬如，那些“优秀”的总经理拟定自己的工作日程安排时，基于更为明确的经营策略，能适用于更长的时间范畴，囊括了更为广泛的经营项目范围他们以更为巧妙的回答方式，通过其他人积极地收集有关资料（包括一些“坏”消息），通过更为成功地找到那些有助于立即达到多种目的的项目、规划，使该图所示的行为模式自然而然地产生工作网络的建立在初期工作中，总经理任职者除拟定工作日程安排外，都将大量时间和精力倾注在开发和完善与自己工作日程安排相关的那些人员间合作共事的人际关系网络中甚至在接任总经理职位个6月后，这一活动仍然会耗费他们相当多的时间但总的来说，在前个月时间里，是这项工作最紧6张、最繁重的时期个月后，总经理的注意力会逐渐转向利用这种工作合作关系网络来实施自己6的工作日程安排，来进一步调整、更新自己的工作日程安排这种建立工作网络行为的目的重点，并不是针对公司内部下级人员的总经理们发展人际关系主要针对同行同事、企业外相关人员、董事会、下级的下级等等人士的确，他们由于工作职责关系与他们认为存在工作联系的任何一个人结交也就是说，正如他们拟定了尽管总体上相似，但实际上不同于常规规划的工作日程安排，他们同样也创建了总体上相似，但实际不同于常规企业机构中的工作关系网络总经理任职者的工作关系网通常涉及到成百上千的人一个典型的总经理工作关系网络非常庞大，根本无法稍微详细地记载下其中任何一个图只是这种关系网络的一种概括性表述3—3显然，这些宏大的工作关系网络的各个关系的性质，在其基础上、在紧密程度上存在着巨大的差别他们与有些人的关系比另一些人的关系要紧密得多，与有些人的人关系也好得多，如此等等事实上，在某种程度上，工作关系网络中的任何一种关系由于其发展背景不同，或为两个特定人物之间的关系不同等等而出现差异总经理们在挑选发展合作关系对象时，都是选择他们感到会对自己工作日程安排的实施有帮助的人他们认为自己的工作对哪些人的依赖性越大，他们就越是想方设法与哪些人结交总经理们纷纷运用各种直接的、面对面的手段发展合作关系网络他们通过给好处、加强日常工作联系，力图使其他人感到有义不容辞的合作义务他们往往采取各种方法使别人熟悉他们他们小心翼翼地提高自己在他人心目中的声誉，有时甚至不择手段，用自己拥有的产品原材料、职位升迁权力及其他方面对自己的某种依赖为要挟，进行小恩小惠的收买在交往中总经理或开诚布公地建立相互间的关系；或将自己办公室装饰得热情、动人，并运用咄咄逼人的权势来达到目的；或将自己过人的领袖气质表现得淋漓尽致，吸引了许多人的注意所有的总经理任职者都十分娴熟地运用自己的特定方式向别人施以恩惠一一这样，他们自己并未失去任何东西，却又使得受惠者感恩戴德，认为有义务协助工作总经理除在企业内部进行在职人员的人际关系培养、发展外，还通过工作调动、外部聘用以及解雇等方式来调整自己的工作关系总而言之，他们这样做完全是为了使自己的工作意图得到良好的贯彻，使得工作的确落在实处基于基本相同的原因，总经理们也对所在公司相联系的供应商和开户银行进行了适当的调整；游说各种不同层次的人们，与自己建立相互间的工作关系；有时为了改善关系，得到必要的原材料资源，甚至不惜建议改组董事会止匕外，总经理们在创建自己的工作关系网络过程中，力图通过对这一工作关系网络中不同位置的人事关系，建立起特定的人际感情联系，以完善工作网络也就是说，他们为了圆满完成自己的工作日程安排，想方设法创建起一种他们认为恰当的“氛围（一种适当的标准和价值观），这是一种十分典型的氛围结构在这种氛围环境中，人们自愿为完成总经理的工作日程努力工作，相互相保持良好的合作关系同样，总经理任职者有时也力图与他们的老板、同事以及公司外界的各处人士建立起这种特殊的“氛围”，他们这样做经常是为了对自己的下级们负责为了建立起下级人员间相互合作工作的良好环境，总经理们采用了如下方法措施.创立自己的经营管理机构体系.改变现行的正常责任制度而着重于他们自己认为重要的那些措施和方法，并建立了前所未有的衡量体制.对现行正常企业组织结构进行了实际的整改.有意识地建设管理企业的“文化”.通过自身的榜样作用影响自己管辖部门的氛围换言之，总经理们既运用诸如计划程序、组织结构等正常的管理手段和控制体系，也使用各种非正规的方式来创建自己所需要的工作氛围总经理们用于创建自己工作关系网络的整个过程概括在图中3—4同总经理工作日程安排的情形一样，几乎所有的总经理任职者都如图中所述那样进3—4,行运作，然而卓有成效的总经理做得更为积极主动，技朽性更强那些“才华横溢的”总经理所建立的工作关系网络中，会有更多的不同类型的人才，与自己下属及下属职员之间的联系更为紧密他们的成功在于所使用的方法更为多样，所用的技巧更为完美那些“工作有成就的总经理任职者则仅依靠了较少的工作关系网络建立人际关系，在行为方式上也较为拘谨，其结果是他们的工作关系网络也显得相对松散薄弱内容总经理们所创建的工作合作关系网络包含L成百上千的个人.下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事以及顾主、供应商、新闻界、银行业等企业外部相关人士.在结构上与常规上下级关系不同.各种各样不同的人际关系类型，其紧密程度也不相同.通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力过程总经理们创建工作合作关系是通过II..高度重视他们认为在完成自己的工作程安排所依赖、所需要的那些人才B.使人们感到对他们有情理上的义务和责任.促使人们对他们尊严的认可.在人们生活中树立威信和声誉们对他们产生依附感.3t.d-..调换和撤销不称职的下级负责人.调整与供应商、银行家等企业外人员的联系.通过常规管理手段（即计划过程，组织结构，控制体系等）和非常规措施，塑造一种“氛围”，以培养团队精神，减少策略的改变等等，特别强调下级经理人员之间这种“氛围”的建立图工作关系网络的建立示意图3—4-作日程刻》的执行7总经理们在确定了工作日程，较为广泛地建立起自己的工作关系网络后，他们将自己的注意力转向运用这种工作关系网络来完成确定的工作计划，达到既定的目标他们总是通过这种工作关系，配合自己的人际交往技巧、预算资源材料以及各种信息资源等，以各种直接或间接方式来影响人们的行为和事件的发生在总经理任职者工作日程安排实施过程中，他们自己总是积极呼吁他们的整个工作关系网络的配合和协助他们也从不吝惜自己的精力，对下级经理人员的工作加以指导，或对董事会施以影响如果工作需要，他们会倾全力运用自己的所有关系网络来达到预定的目的其基本工作模式大体如下.总经理正准备就工作日程中的某项采取某种行动，而他自己认为这一行动若没有自己的积极干预，仅靠工作关系网络的动作是不可能成功的；.他所接触的人对自己有极大的帮助，通常是至关重要的帮助；.他所接触的人是自己工作关系网络的一个部分；.选定人物和接近方式的标准是可以立即达到多重目标，同时也考虑这种操作不会由于工作疏忽而影响工作关系网络中的重要工作关系那些经营卓有成效的总经理，从不把时间和精力耗费在那些不值得花费力气的地方他们将权力下放给手下有能力做好工作的人，让他们自己动脑筋做好工作但他们发现自己工作日程安排的具体事项如果没有他们的干预和帮助就不可能完成时，他们又会积极主动地投身于实际的工作中去他们在选择实施策略时，常常注意以自己工作关系网络中的最小代价，来达到工作日程安排中的多重目的总经理们拒绝一一或咨询级人员的意见、建议的一个最为常见原因，在于他们感-T到这一建议或意见比他们所计划的要耗费更多的工作人际关系这些总经理与别人接触或认识之后，总是通过简单的询问或建议要他们做一些事他们明白由于相互间的友好关系，这些人会尽力去做的在某些情形中，由于所涉及的事不同,所涉及的人际关系性质的差异，他们也运用自己的知识和信息对这些人进行劝导而在另外的情形中，他们则将各种自己可以获得的资源加以运用，使得自己在交易谈判中占据有利的位置他们有时候甚至诉诸于胁迫和高压手段总经理们还经常动用自己的工作关系网络，对别人施加各种间接的影响，这些人包括企业外的各种人士在某些情况下，总经理会说服一个人（此人属于他的工作关系网络中的成员），让他动员另一个人做总经理自己想要他做的工作而有时候，总经理会穿梭于许多人之间，让他们行动起来形成一系列事件，以促使一个人（或一些人）做某一事情总经理施加间接影响最为通常的情况是以某种事件的发生来实现的其典型情况在于总经理召集一个会议或一系列会议，通过遴选事件参加人、工作日程安排选择或经常以亲自介入的方式对其他相关人员产生各种形式的影响看下面的例子鲍勃•安德森每周与他手下的部门经理举行一次单独的会晤其日程安排基本是同样的.讨论上周完成或未完成的工作情况;.为下一周的工作进行设定，找出优先考虑的事项，选择确定工作目标这些例会内容会引导这些部门经理去做他想要他们做的事情汤姆朗以同样的方式一一举・行例会，决定今后的工作重点会后，他发出确定了的工作重点备忘录，在下一次例会开始时对这些备忘录中的工作进行评价一一此举获得了极好的影响效果总之，许多总经理都积极充分地运用“相关联行为”方式来达到完成工作安排与总经理任职者施加直接影响时所采用的方式不同，他们多以运用象征方法、手段来获得间接的影响效果也就是说,他们通过会议、人事安排、言语、企业中的琐碎小事以及时、空观等，象征性地进行间接的信息交流前面所述查克•盖恩斯的“漫游展览”项目就是一个带有戏剧性色彩、极好的例证为了使公司的经销商受到多个方面的影响，盖恩斯设计了横跨美国个主要城市、时间长8达一天的展销宣传活动，其中包括由专业演员为主，为时两三个小时的“百老汇”式演出；经过精心包装的宣传品和堂皇富丽的装饰物等等展览会上有关产品生产介绍的每一件展品都象征着企业的繁荣和成功其间接的信息在于企业前景的辉煌目前则正是开拓自己业务的大好时机当然，这些信息可以通过更为直接（更便宜）的商业信函和商务电话联系来传送,但产生的效果就远远不能与此相比了图概括了通过工作关系网络来贯彻落实工作日程安排的整个执行模式许多总经理们3-5都按这一模式进行工作，不过经营效果好的总经理比其他的总经理做得更好，工作时技巧性更高而已善于经营的总经理总是可以动员更多的人来做更多的事，在做事过程中运用的影响他人的技巧技术更多那些“最优秀”的总经理则总是以请求、鼓励、劝说、表扬、奖励、要求和操纵等方式一句话，巧妙地通过面对面的一情一景来激励他人他们也比其他人更依赖于那些间接的影响因素而那些经营业绩平平的人仅有较为狭窄的影响技巧，在运用中也缺乏谋略手段总经理的总体管理工作职位有两个基本困难境况.在种类繁多、数量巨大、不确定性高的潜在相关信息中，谈判应做的事情；.通过类型众多人员的工作行为，尽管其中有许多皆不是直属下级人员，将事情办妥由于总经理的工作本身具有这样两难的困境，总经理就根本不可能简单、直接且非常规范地从事那种“计划设计、组织结构、人员安排、指导管理、控制掌握”的工作一一以那种注重正规计划、下属人员作用结构以及其他相同类型的观念构成的方式方法来进行工作运内容选择工作行为内容总经理们I.任何一个总经理一定会采取相同或相似的工作方式方法来工作，否则他将面临失败的厄.挑选出工作程安排中没有关系网络就无法有效工作的事项B.挑选出工作关系网络中能够对这些工作事项产生作用的人员.挑选出能够影响其他人，一次完成多项工作目标的方式方法.挑选出尽可能不惊动工作关系网络重要人际关系的最佳方式方法对其他人的影响总经理们这样做II..直接地一一通过接近某一个自己关系网络中对某些工作程安排项目有帮助的成员，利B用他们的关系，运用请求、要求、劝说，甚至于操纵等等手段影响这个成员..间接地一一通过直接动员许多人来构成某一事件或一系列事件，或运用时、空的因素、会议因素、建筑结构因素、语言因素以及其他不引人注目的轶事作为某种象征图工作日程安排执行示意图3—5总经理的新角色现在大型企业的程序改良已经使得企业的经营方式变得截然不同，随之而来的是企业总经理工作性质的全面改变自上向下的独裁管理已被自下向上的团队管理所替代正如一些企业官员所描述的那样，传统的手把手管理与领导的总经理角色正在逐渐消亡，取而代之是经理教练角色和实干家的角色经理教练角色总经理们怎样对待一个被完美主义所束缚手脚，不能够直接报告的优秀经理呢或者是一个惧怕任何形式团队工作的技术专家，以及一个力图避免任何碰撞的敏感的部门领导是回避存在的问题呢，还是将他们开除或者，是去辅导他们辅导要求你理解他人所遇问题的前因后果，判断错误是否能够被纠正，并鼓励他们去纠正错误通过辅导，可以帮助那些被不良管理行为所困扰的企业领导们改变管理方式，这通常是帮助他们获得成功的最佳方法总经理为何不愿意去辅导他人呢因为辅导可能要占用大量时间，辅导的过程多少带有一种神秘的色彩，而是否能够得到预期的结果也无法保证从更深层的角度看，总经理也许会害怕辅导可能超越个人界限，承担过多的责任，或者扮演一个心理学家的角色其实优秀的辅导就是一种优秀的管理,它所需要的技巧同样是高效管理不可或缺的，比如敏锐的观察能力、判断能力、随机应变的能力等等同样，辅导的目标与优秀管理的目标一致，即最合理地利用企业的宝贵资源实干家的角色操作一个企业的应该是经理而不是程序，以程序为中心的大型企业需要的是更多的集体控制，而不是相反这就是为什么在那些最为成功的企业中，总经理正日益向行动主义者和干涉主义者的角色靠拢他们为自己设计了更加强而有力的角色，其权限范围往往超出了正规的工作描述的内容他们不再仅仅是教练或者发起人，而是真正的实干家然而，现在企业总经理们的工作方式却与过去大相径庭总经理作为英雄已经不复存在了考虑到现代商业竞争的复杂程度，任何个人都无法将确保成功的所有工作全部完成成功取决于企业整个领导班子，取决于他们是否愿意以及能否不仅仅完成个人的工作职能或者部门义务，而是承担作为一个公司整体的集体责任只有企业的总经理才能够超脱于业务经营的细枝末节，发现潜在的模式，建立出乎意料的联系关系，同时调动发挥企业的最大潜能企业的总经理必须成为实干家，因为.只有总经理才能够完成重组所要求的工作，他们能够解决程序改革所引发的不可避免的政治冲突，消除重组道路上的各种管理障碍.总经理能够借助自己的权力发现问题的本质，从而提供更加成功的解决方法而中层的团队无论被委任了何种权力也无法做到这样因此，如果总经理能够在程序改革和重组过程中扮演直接的角色，那么往往收获颇丰.只有总经理才能够通过程序改进和战略决策之间的联系而实现竞争能力的飞跃程序本身的优越性并不能带来持久的竞争优势而企业的决策（要做什么）往往与其能力（能够做到什么）相互脱节实干型总经理的最终责任是建立企业决策与能力之间的联系任何当前最为流行的那些管理概念，无论是全面质量管理、自主经营的团队还是跨越功能程序的机构，都不足以确保更为有效及时的产品开发事实上，如果这些成功者存在共同特征，那么就是他们应用的管理项目相比其他公司反而要少令这些企业卓尔不群的关键是高级官员所扮演的角色一一实干家的角色简单地说，实干型总经理的主要责任是鼓励高级官员集团中的互动性那么怎样完成这样的任务呢他们要减少高级经理的助手，不让官员们有任何理由可以袖手旁观

四、总经理要诀成为总经理是许多经理人的梦想，而做一个成功的总经理则是众多的总经理所面临的难题，掌握以下要诀，相信会如愿以偿走向总经理生涯的成功要领如果你选择了经理生涯,你应当了解确保你成功的若干主要事项，下面是经理人员曾用来发展他们的事业而又经实践检验过的一些成为总经理的策略建议审慎选择第一项职务并不是任何第一项职务都有相似的结果一个经理人员在组织中的起点，对其今后的职业发展具有重要的影响特别是有经验证明，假如你拥有选择，你应当选择一个有权力的部门作为你开始自己经理职业生涯的起点一开始就在组织中权利影响大的部门中工作，这样的经理更有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升良好的工作绩效良好的工作绩效是经理生涯成功的一个必要但不是充分的条件管理有效者会在短期内得到奖赏不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升因此，工作绩效并不是成功的保障，但缺少了这一条，经理生涯成功的可能性就会降低展示正确的形象假定一批经理都是绩效良好者，那么，使自己的形象与组织所录找的保持吻合的能力就自然对职业成功有正相关的关系审慎选择第一项职务并不是任何第一项职务都有相似的结果一个经理人员在组织中的起点，对其今后的职业发展具有重要的影响特别是有经验证明，假如你拥有选择，你应当选择一个有权力的部门作为你开始自己经理职业生涯的起点一开始就在组织中权利影响大的部门中工作，这样的经理更有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升良好的工作绩效良好的工作绩效是经理生涯成功的一个必要但不是充分的条件管理有效者会在短期内得到奖赏不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升因此，工作绩效并不是成功的保障，但缺少了这一条，经理生涯成功的可能性就会降低展示正确的形象假定一批经理都是绩效良好者，那么，使自己的形象与组织所录找的保持吻合的能力就自然对职业成功有正相关的关系经理从何处找到自己的导师一些组织提供有正式的教导方案，将组织寄予高期望的年轻经理分派给扮演导师角色的高级经理人员但更经常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者组织中其他与你共享某些利益的人选中而成为一个被保护者假如你的导师不是你的上司，而是其他什么人，这时你务必注意不要通过这种教导一一保护关系，做些威胁你的上司的事，或提一些不忠于上司的建议，起码从你的这一方来说不能这样支持你的上司你的未来掌握在你的现有上司手中是他或她评估你的绩效很少有年轻的经理会有足够的力量，在对其上司进行了挑战以后，还能继续工作下去更明智地帮助你的上司取得成功，在他或她处于被动时给予支持，并找到你的上司用以评估你的工作绩效的主要标准不要每个总经理都有自己的理想，但如何让其他人可以心甘情愿地跟随自己去为理想而奋斗呢只有感召力和影响力才可以激励团队和自己一起前行没有这样能力的总经理成功的机会是不大的其次，总经理必须具有激励他人的能力一个可以调动团队潜能的总经理才可以焕发团队每个人的事业激情，才可以振奋人心，才可以使每个人为参与到伟大的事业而感到自豪只有这样的团队才有生命力和力第三，总经理还必须有非常清晰的使命感和愿景目标一个没有方向的总经理是没有办法成功的，所以使命和目标是总经理成功的第一步总经理必须有能力回答，我从哪里来，现在在哪里，将要去哪里也就是，要有一个清晰的企业发展和事业成长的蓝图，同时要有能力制定实现目标的战略和途径第四，总经理需要有非凡的决策能力中国总经理必须面对来自全球的竞争和挑战，光是把事情做好或把企业管理好已经不够了,考验总经理成败的关键是能否做正确的事情，也就是必须做正确的决策外面的诱惑很多，机会也太多，一不小心就可能掉入盲目决策的陷阱企业面对的决策环境和影响因素变化很大，决策的关键是总经理的魄力、胆识和判断能力就像航海的船，起航时方向差之毫厘，到目的地时就可能是差之千里了未来企业间的竞争焦点就是总经理决策能力的较量第五，总经理必须有整合资源的能力未来企业的资源除了人、财、物以外，还包括了知识、时间、关系网络、智慧组合、公共关系等无形的要素总经理如果没有把资源整合在一起的能力就会失去竞争的优势和先机在中国加入删后全球的巨头都会到中国来，总经理的对手已经变得越来越难以对付，所以如何借力打力，如何四两搏千斤，如何调动所有可以调动的力量和资源，是考验总经理整体素质的关键所在第六，总经理必须具备应付挑战和变革的能力在变是惟一不变的全球竞争环境下，总经理是否可以跳出原有的思维定式，突破自己的固有的思维局限，挑战自己的以往的成功模式和战略手段，是考验总经理心理素质和魄力的重要环节一个有前瞻性的总经理不会躺在过去辉煌的土壤上睡大觉，一定会不断否定自己，突破自己，战胜自己，向自己挑战，向明天挑战，向未来挑战，只有这样的总经理才有机会成为未来的佼佼者第七，总经理必须有无与伦比的商业和个人信誉信誉不仅是企业的灵魂，也是总经理成功与否的试金石没有信誉的人是没有办法长久地试图挖你上司的墙脚不要对其他人讲你的上司的坏话假如你的上司有才干，有某种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他或她很可能会在组织中步步晋升而你，因为被认为是有力的支持者，也会发现自己跟着得到提升，或者最起码你会与组织中的高层人物建立起某种关系假如你的上司工作绩效很差，而且缺乏权力基础，那么你应当求助于你的导师（如果有的话），给你安排工作轮换，因为如果你的上司被认为是无能之辈，你自己的才干是难以得到认可的，有关你的工作绩效的正面评价也不会得到认真的对待保持流动性一个经理如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作，那他可能更为迅速地得到提升愿意变换组织的人，其职业发展进程可能得到更好的促进尤其是发展于成长缓慢、呆气或衰退之中的组织的时候，工作流动对于充满进取心的经理来说就具有极为重要的意义考虑横向发展由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少了要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换在以前，横向变换职务的人常被认为是绩效平庸者现在不是这样了横向变换被视作可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性另外，这种变换还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感因此，假如你在组织中不能得到向上层发展的机会，那么不妨考虑内部横向的职务变换或者向其他组织流动核心能力与管理能力以下为联合国儿童基金会执行委员会前主席（相当于总经理）、日本的绪方贞子女士提出的总经理核心能力与管理能力要点核心能力致力于实践人道主义原则，赞同组织的需要、优先权、目标和价值观

1.在各种环境中，进行分析、适应并有效工作的能力，以及灵活处理不可预见情况的能力

2.与有着不同背景、来自不同文化的同事有效合作以实现共同目标和最优结果的能力

3.表现创造性、计划和管理个人工作的能力，实现目标和改进工作的决心

4..倾听并理解人们所表达的内容的能力，以及清晰、准确地表达自己的能力5在工作和生活中，做到举止适当、自我控制、不屈不挠、精神愉快的能力

6.管理能力制定和表述明确的战略方向的能力

1.贯彻组织计划、管理变化，及时决策并敢于负责的能力，以及组建、激励和领导团队

2.的能力就目标和完成计划所需的条件与员工达成一致，并对他们的工作给予有效反馈的能力

3.有效培养和鼓励员工发展的能力

4.根据原则和所授职权计划和使用资源的能力

5.把握并理解影响他人的各种关系、限制和压力的能力

6.总经理的自我修养总经理成功的因素有很多除经济景气、市场需求旺盛、产品或服务具有特殊性、竞争不易取代性等等这些客观因素外，总经理本身独具慧眼，能掌握市场脉搏而作出正确的决策更为重要总经理的这种独具慧眼，来自其远见，来自其不断地进行自我修炼，自我提升自我心态调整总经理的谦虚与低姿态，往往能得到其他人或下属广进良言，相反，一个自以为是，自我满足的总经理，往往会固步自封，从他人之处得到的恐怕不是中肯的良言，而是谄言媚语这样的总经理，在竞争激烈的市场中是终究要失败的因此总经理必须自我调整心态，保持永远谦虚与低姿态，这是自我修炼、自我提升的首要条件多看好书，书有好书与坏书之分一本好书不但框架完整、文笔流畅，而且能对总经理的经营理念与思想层次有所启迪与提升因此，通过幕僚或专家学者的推荐，阅读这类好书相当有必要但是有些总经理实在太忙或不喜欢看书，在这种情况下，可以请幕僚代为看书，再听其读书心得，也能收到良好的效果有效的教育培训教育培训有针对高层主管者、中层主管者与基层主管者之分总经理可选择适合自己的培训内容在教育培训过程中，总经理还可趁此机会认识其他公司的老板或高层主管，并且做多方交流一些上过高层主管教育培训课程的学员表示他们从同学之中所学到的，与从老师身上所学得的一样多请教学者专家有些总经理实在忙得没办法接受有系统的教育培训，他们的变通方式是请教学者专家聘请顾问定期辅导公司经营是其中一种方式一有问题便请教附近的学者专家是第二种方式第三种方式则是一有外边的学者专家来到，便赶快前往请教这些学者专家如能兼具理论与实务背景，就能帮企业提供更具体更具远见的建议与员工沟通与员工沟通可以帮助总经理了解企业目前是否正常营运或员工之间的合作关系是否良好选择关键性员工作为主要的沟通对象，往往能收到事半功倍的效果所谓关键性的员工包括第一线的服务人员（最了解顾客需求与反应、业务部门人员（最了解市场趋势）、低层主管（最了解策略执行情形）与非正式组织的领袖（最能反应员工真正的需求与心声）你会经营自我吗？白天出席商务会议穿什么颜色的西装配哪种衬衣和领带还有裤子和鞋子的搭配是否协调与客户谈话要注意哪些细节是讲话速度不要太快，双手不要挥来挥去吗如果是站着,或是走来走去，一只手插在裤兜里还是双手交叉在胸前如此会不会显得太傲慢是不是手中拿一支笔会更好如果是坐着谈，双腿如何摆放架起二郎腿是不是不礼貌晚宴要准备何种套装需要燕尾服和黑领结吗喷洒哪个牌子的香水？最好先洗一个热水澡，把头发吹一吹，肩膀上不要落下头屑要时刻注意，用餐时注意喝汤不要出声，嘴里含着食物不要说话切肉时，刀叉不能在盘中发出刺耳的响声……作为一个在企业里的高层管理人员一一总经理，你是不是对上面的这些生活细节不屑一顾如果是这样,你就错了你是否意识到，言谈举止、穿衣打扮在一个人的人生旅途中扮演着不可忽视的角色你是否知道，你所欣赏的一些大公司老板的风席魅力并非与生俱来，而是通过后天学习才逐渐完善如何经营企业，是每一个总经理每天都在认真思考的问题那么你是否听到过经营自己这个新的说法经营自己实际上就是完善自己，使自己的一言一行在企业经营中起到推动作用这是一门需要学习的课程获得成功的，也不可能将不同的人团结在自己的周围，也没有办法得到客户、股东、合作伙伴、员工的认可和爱戴，就没有办法实现企业的永续经营信誉是总经理的灵魂，是人格魅力的核心第八，总经理必须有脚踏实地的工作作风务实的态度和步步为营的心态对总经理非常重要没有天上掉馅饼的侥幸，只有艰苦和不懈的奋斗才可能成功企业的发展也需要一步一个脚印地去实现第九，总经理需要有非常强的沟通能力沟通是总经理的第一任务，不能沟通的总经理是没有办法让印度的目标受众有认同和共识的3企业的目标需要所有人同心协力才可以实现，但如果不能把目标沟通清楚，没有通过沟通激励和鼓舞团队士气的能力，要实现事业理想几乎是不可能的沟通也包括了同公众、政府、媒体、客户、经销商、代理商、合作伙伴和员工等的全面沟通为了更好地沟通，总经理有时也要充当企业代言人的角色，所以公共演说和演讲的能力是不可少的第十，总经理需要有双赢的心理素质总经理不应该考虑同外界竞争，首先应该有同自己竞争和与同业合作的心胸和心态实际上，未来产品或服务的同质性将非常普遍，企业只有不断推出有特色的产品或服务才可以有机会成功同业不是真正的敌人，自己才是发展的最大障碍没有永久的竞争对手，商场也没有经久的敌人，所以凡事留分寸，为将来的集群合作和联盟铺平道路才是上策因为没有人可以击败你，除了你自己第十一，总经理也要有对不同文化的敏感性未来的市场是全球的，中国加入删后已经让每个总经理都有了国际市场通行证所有到现在还没有全球心的总经理将很快被淘汰，但进入国际市场需要用不同文化和不同市场的视野来制定个性化的战略总经理必须有心胸包容不同的民族以及不同民族文化的差异，并重视同不同市场的伙伴合作的机会，争取把自己的企业真正做成跨国度的世界型企业第十二，总经理需要有一定的专业知识，特别是对新经济和科技管理手段有认知未来的企业管理需要使用现代的技术手段来提高效率总经理如果还把自己放在传统的大门内，拒绝接受新知识，将没有办法迎接新的挑战速度是未来竞争的核心要素之一，而速度是需要靠快速获取知识和信息来实现的文字和机械的信息传递和分享手段将很快成为历史,只有现代技术才可以使企业第一时间把握市场和环境变化的信息、，才可以快速决策，调整战略,才可以跟上市场变化的脚步并获得成功第十三，总经理需要具备开放的心胸能够有说真话的人在身边是总经理的福气总经理必须鼓励异见和批评如果只是需要听恭维的话，只是愿意得到奉承，就没有办法全面了解企业发展的全貌，就会有偏听偏信的可能，就可能做出错误的判断，就可能导致企业的失败总经理需要有大海一样的胸怀，对有不同意见的人应该给以奖励并用机制确保可以有畅通的沟通和信息反馈通路，只有这样，总经理才可以树立个人的威信并得到大家的认可没有人是完人，总经理也有弱点，经常了解企业不同层面人的心声和想法，也包括客户的想法，才可以为总经理制定正确的战略和决策提供前提第十四，总经理需要有一颗同情和关爱的心如图所示2—3企业发展需要“真、善、美”的完美结合，真就是实事求是和务实，善就是善良的心胸和美德，美就是美好和关爱的环境总经理需要身体力行地传播真、善、美的思想，用一颗关爱和同情的心对待员工、同事、合作伙伴、客户等所有的目标受众没有人会拒绝关怀，没有人会讨厌理解，没有人会回避善良的行动一个真、善、美的集体是不可战胜的

四、现代总经理的核心素质进入世纪，由于市场竞争越来越激烈，对总经理素质要求愈来愈高他们不仅要能胜任卓有21成效的战略经营任务，还要在有力地领导自己的团队同心协力完成既定目标的同时，准备迎接新的挑战现代总经理应具备以下的核心素质一要有战地指挥家的素质如果一个总经理没有能力在挑战面前沉着冷静，带领团队从容应战，就不配作为一个优秀的总经理未来的企业经营和打仗差不多，总经理应该是战地指挥家二要有宽厚胸怀和坦荡的人格总经理是否善于倾听不同的意见，集思广益，特别是愿意听反面的声音，是判别总经理能否成就大业的关键人才的争夺非常激烈，能够善用一种对员工包容和关怀的管理和教练方式,有利于吸引和留住人才未来的总经理应该更重视靠集体力量取得的业绩，而不是只重视个人的荣誉和地位三要做企业文化信念的传播者未来的企业更需要善于建设团队的企业文化，并能够以最有效的方式把信念进行传播的总经理这样的总经理不仅知道如何与团队成员建立良好关系，并能够同他们真诚地分享企业的使命、远景、目标、企业精神、职业道德、团队精神等这样的总经理相信人们愿意跟随的是理念和理想，而不是简单的命令或工资报酬四要信守承诺未来的企业需要有感染力和凝聚力的总经理，他们知道如何靠言传身教和身体力行来不断增强感染力和凝聚力这样的总经理相信一诺千金的力量，他们不是把信任建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的对承诺的兑现所产生的感染力来影响大家，以此坚定人们的信念五要有远大的视野如果连想的勇气都没有，实现就更加遥远总经理需要不断把握未来发展的趋势，并快速提出新的想法、思想、建设性的意见或建议，同团队一起确立前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、突破今天、面向未来的能力六要善于利用沟通技能人性化的管理时代已经到来，沟通成了最重要的管理手段企业的一切经营活动都和沟通分不开，除了内部的沟通也有外部的沟通沟通的基本原则是不能只靠行政命令去强制人们的意志,而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情,在互动的交流中达到彼此的理解和共识七要有创新精神我们处在一个变化的环境里，只有创新才可以打破常规，才可以突破自己的传统思维创新的基础不是同竞争对手比，而是同自己比，同自己竞争，同自己的过去成绩挑战，只有这样才可以不断推出适合客户需求的产品或服务，才可以更上一层楼八要有做减法的能力很多人喜欢做加法，以为越多越好但如果做的业务不是自己的核心特长，就没有办法做到有特色，被别人模仿和赶上就非常容易实际上，现在面临的挑战不是如何得到新的东西,而是如何先忘记或丢掉旧的思维、想法或不成功的业务做减法需要勇气，需要敢于否定自己以往的错误投资或判断，但如果不敢面对，将会错上加错，给企业雪上加霜，导致企业的失败九要有全球整合资源的能力资源的全球配置已经成为必然，靠一个企业的力量已经没有办法面对未来靠规模和实力竞争的时代中国加入删后面对的是国际的竞争，更需要总经理有全球的视野和前卫的全球市场意识，通过联合和协作，整合人力、物力、财力、知识、智慧、时间等来提升核心竞争力十要有资本运营的能力资本是企业长久发展所必须的动力能源，只有把生产经营、市场经营和资本经营结合起来的企业才有希望成为赢家

五、现代总经理的心理素质总经理的成功与否和心理素质有直接的关系特别在新世纪的总经理必须面对强大的对手和来自各方面的挑战,没有好的心理承受能力和平衡的心态是不可能成为优秀总经理的那么,总经理究竟需要哪些心理素质呢这里分享个必须具备的心理素质，见图其他个性132—4,化的心理素质就不详细介绍了第一点优秀的总经理必须有强烈的自信心和有点咄咄逼人的气势第二点总经理必须有很急地想见到事物的成果的紧迫感第三点总经理需要对身边发生的事情有全盘的了解，知道来龙去脉，同时应该有明察秋毫的洞察力第四点总经理对重要的事情需要认真求证，同时要有实事求是的态度，相信科学而不是神话和传言第五点重要的决策需要总经理能够从杂乱无章的事物中整理出一套逻辑的构架，而它必须建立在科学的基础上，并把自己的感觉或直觉因素考虑在内第六点总经理需要有伟大的理想，为了达到个人理想的目标，应该能够不计较虚名，应该主张生活简单务实，特别是创业初期可以身兼数职第七点总经理为了事业往往必须做到大公无私，宁可被说成“冷酷无情”、“不顾面子”，也不可以失去原则第八点总经理应该喜欢承担风险，但并不是盲目地冒险；应该乐于接受挑战，并从克服困难上获得无穷乐趣第九点无论有多大挑战，总经理都不应该怨天尤人，应该找出方法，实现突围和突破第十点总经理要对生活充满无穷的追求，对新事物有无穷的幻想和好奇心第十一点总经理必须学会在科学与艺术、逻辑与想象之间寻求平衡发展第十二点总经理必须有如履薄冰的意识，才可以居安思危，防微杜渐；才可以避免危机的产生，并可以有充分的准备来面对任何发生的危机，把危害减少到最低第十三点总经理必须定期审视自己走过的路，总结教训的同时，也可以从过去的成功光环中走出来

六、吸取个教训6现代商业竞争需要人们有清醒的头脑和思想，总经理需要把教训变成未来的希望下面介绍的个教训需要牢记，见图62—5教训总经理必须领先行动，不能坐享其成1光靠理念而没有行动是没有办法实现目标的只有做出成绩来，用事实说话，才可以激励团队努力前行用自己的行动给周围人以信心非常重要，总经理应该有一种紧迫感来行动,来探索成功的路光说不练是不会有结果的教训做个有信用的企业领导者2诚实、讲信用是总经理的重要特性重信用的总经理会有忠实的跟随者领袖的第一法则是建立个人可信度，就是说，企业领导者需要代表某种立场并具有坚持立场的信念有信用的领导有明确的个人价值观并愿同团队分享教训总经理需要有远见和描绘未来蓝图的能力3一个总经理需要知道自己究竟要什么，而且可以把明确的目标写下来，落实到实处如果不能清楚地把目标和远景同团队分享，总经理只有孤军奋战，盲目前行，离实现理想会很遥远教训善于听取不同的声音，增加向心力4对总经理来说，应该时刻考虑团队成员的需要、梦想和信仰，争取建立一个共享的理念和价值体系为了达到合力促发展的目标，总经理应该鼓励每个人的参与意识和责任感，增加向心力，提倡直言进谏，提倡职业道德、敬业精神，鼓励团队协作和对企业的忠诚度教训总经理“靠个人秀”难成大业5总经理的事业不是单独的个人航行冒险行动伟大的事业理想需要靠很多人的支持和参与才可以成为现实在世纪，胜利属于靠“我们”奋斗的组织而不是靠“我”战斗的个人和参与才可21以成为现实在世纪，胜利属于靠“我们”奋斗的组织而不是靠“我”战斗的个人21教训不要只关注物质的资产6金钱的确可以买来很多东西，但买不来幸福和人格的魅力如果你希望百年后留下一笔遗产，那么最好是一个成功总经理走过的创业经历和成熟的、无私的心路历程，而不是一个大房子和银行存款关注社会公益对一个优秀的总经理来说非常重要

七、处理好个人危机中国企业界经常出现一荣俱荣，一损俱损的现象，一个总经理形象的损坏可以直接导致企业的沉沦中国的总经理比任何国家的总经理都需要有危机管理意识我们常说，没有危机就是最大的危机，只有居安思危才可以防微杜渐因此世纪的总经理需要有一套个人的危机管理系统其中包括危机预警系统和危机应对系21统总经理的个人形象是外在的表现，但企业成长的真正意义还是企业本身的核心竞争力和文化价值理念成功的企业都强调团队共同拥有的价值观，没有团队的协作和凝聚力，总经理一个人是没有办法成就大业的由于中国改革开放以后的市场还没有完全规范，人们对总经理的规范经营和总经理素质还没有非常明确的认识现在中国进入了国际的大市场，总经理也需要以更高的标准要求自己，以往的靠个人打天下和个人英雄主义将会受到挑战对大多数民营企业来说，总经理的个人形象管理是企业危机管理和风险管理的重点在中国很多总经理既是发动机，负责企业的战略决策和发展方向的确定，同时又是刹车，负责战略的实施和企业整体的运营，这是非常危险的想想看，总经理驾驶着一辆飞驰的巨型卡车，如果刹车不力，就等于自取灭亡有战略远见的总经理都会选择发动机或刹车中的一个，两者都自己控制是没有办法应对危机和潜在的风险的我们经常看到的是很多企业是靠总经理个人的品牌来影响企业的品牌，个人品牌对企业品牌影响越大，风险也越大；反之，如果总经理的形象非常淡化，企业抗风险的能力也就更强实际上，很多国际的跨国公司非常成功，但很少有人知道其企业的领袖是谁，即使企业的掌舵人变了，企业还是可以继续前行所以当总经理的形象如日中天的时候，正是企业的风险和危机最大的时候以往当人们提到危机管理，就会和公司的危机联系起来事实上，总经理个人的危机处理，更是影响企业的头等大事并不是所有的危机都是毁灭性的，有的危机也可以成为机会所以总经理如何在“危”难之中把握“机”会是很重要的下面是总经理在进行个人危机管理时需要注意的几个方面首先每个总经理都需要制定一个危机管理系统，把危机的预防、应对和把握的全部战略和战术经过精心的策划做出来在未来，没有危机管理意识或没有形成危机体系的总经理是非常危险的做危机管理的演习，把有关的应对措施交代给参与的人，让全员了解危机管理的重要性并知道如何反应危机发生时应该沉着、冷静，该告诉的人一定要告诉，不该告诉的人则一句不讲员工、团队、合作伙伴以及重要的目标受众如果要了解真相，不可以逃避或狡辩，更不能推卸责任把所有需要回答记者的问题都想好答案，坦然面对公众和媒体，首先肯定事件的发生事实，然后表示关切，重要的是提供给公众企业正在采取的措施，让不同方面的人可以理解现状并达成共识危机发生时需要主动沟通而不是被动应对或强词夺理亲和力以及自信会给人留下深刻的印象危机时每个人都需要安慰、得到同情，但千万不要退缩需要坚强地面对，公私分明，不要给人以禁不起风浪的印象。