2025年-全球经济一体化及市场竞争特征 41

、世纪企业面临的环境和挑战21进入世纪年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化2090信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开毋庸置疑，这种状况将延续到世纪，使企业面临的环境更为严峻21综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点信息爆炸的压力大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作1重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息技术进步越来越快新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未2有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力.对交货期的要求越来越高3随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化世纪年代的企业间竞争的主要因素是成本，到年代时竞争的主要因素206070转变为质量，进入年代以后竞争的主要因素转变为时间这里所说的时间要80素主要是指交货期和响应周期用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均年可向市场推出一个新车型，而同期的美国2汽车制造商推出相同档次的车型却要年可以想象，美国的汽车制造商在5〜7市场竞争中该有多么被动对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一对产品和服务的期望越来越高

4.进入世纪年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高用户已不2090满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务这些变化导致产品生产方式革命性的变化传统的标准化生产方式是“一对多”的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务企业为了能在新的环境One-to-OneCustomized Service下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产Mass转向定制化大量生产例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，Production从年月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋199810barbie.com友她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字这是玛泰尔公司第一次大量制造”一个一样”的产品再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工1700作公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供给客户使用大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司的的客户都不95%会离去不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面和企业经营目标新产品、市场扩展等的变化这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在:大量的不确定性因素如上所述，现在的企业面临的环境，无论是企业内部1环境，还是外部环境，均存在许多事先难以预测的不确定性因素对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随机过程，而对多品种、小批量需求，则是非平稳过程和单件类型等的突发事件大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工-装配式产品生产而言的2与化工、石油、电力等连续生产过程的企业不同，加工一装配式的制造企业是一种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是在不同设备上一个个生产出来的，它的最终产品是由各种零件装配而成的这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的过程中具有大量的非线性与非结构化的问题现代制造业的生产管理过程中，3除了可以用现有理论和数学方法描述的结构化问题成分外，还有目前尚不能或只能部分地描述非结构化的成分对于结构化部分，也有不少过程呈现非线性关系这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握，只能靠管理人员的经验甚至是直觉来把握企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响世纪年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（）2090Customer消费水平不断提高，企业之间竞争（）加剧，加上政治、经济、社会Competition环境的巨大变化（Change）,使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争“3C”能力的外在压力在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动为了摆脱困境,企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRPID等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内

一、传统管理模式管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务,因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系这就是人们所说的“纵向一体化（Vertical Integration）”管理模式我国企业（特别是过去的国有企业）一贯采取“大而全、“小而全”的经营方式，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小腰鼓型”“腰鼓型”企业适合于计划经济体制，而在市场经济环quot;境下无法快速响应用户需求当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化世纪年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、2060订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果年代中期，出现了物料需求计划60Material简称较好地解决了相关需求管理问题此后，人Requirements Planning,MRP,们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划简称准时生产制Manufacturing ResourcesPlanning,MRPIIJust-in-Time,及精细生产等新的生产方式这些新的生产方式对提高企JIT LeanProduction业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献然而，进入20世纪年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经90济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势以和MRPII JIT为例,这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用这种指导思想在即将进入世纪的市场环境中21显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点

二、企业管理模式变化的内在因素以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律在世纪的年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的”纵向一2040〜60体化”模式是有效的但是在年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客90需求不断变化的形势下，”纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷增加企业投资负担不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，1都需要企业自己筹集必要的资金这一工作给企业带来许多不利之处首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金其次，资金到位后，随即进入项目建设周期假设新建一个工厂为了尽快完成基本建设任o务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重承担丧失市场时机的风险对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周2期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象市场机会早已在你的项目建设过程中逝去这样的事例在我国很多从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失因此,项目建设周期越长，企业承担的风险越高迫使企业从事不擅长的业务活动”纵向一体化”管理模式的企业实际上3是“大而全”、“小而全”的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本例如，年，办事机构1996设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产的零部件，而福特公司只有克70%50%,莱斯勒只有他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不30%o经受着多方面竞争的压力通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出美元，440而比克莱斯勒公司多美元，在市场竞争中始终处于劣势这种情况在国内600也经常出现例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受不必要的损失在每个业务领域都直接面临众多竞争对手采用”纵向一体化”管理模式4企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的事实上，即使是这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能因此，从IBM年代末期起，就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关80IBM系例如,与苹果公司合作开发软件，协助联营公司进行计算机基本IBM MCT技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等增大企业的行业风险如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业5不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应,自己建了一个辅料厂但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰

三、管理模式的发展实际上，人们很早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题,并从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多适应竞争环境变化的有效方法例如，已在企业中得到较为广泛应用的产品设计CAD/CAM、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采取的措施归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段

（一）基于单个企业的管理模式所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业比较典型的管理模式有如下几种形式.成组技术1成组技术（GroupTechnology,GT）的概念始于20世纪50年代的前苏高新技术的使用范围越来越广全球高速信息网使所有的信息都极易获得3而更敏捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术面对一个机遇可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性以计算机及其他高技术为基础的新生产技术在企业中的应用是世纪的主20要特色之一例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势这种趋势在21世纪还会进一步加强市场和劳务竞争全球化企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造4就了更多的竞争者尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普通技能,从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的竞争优势联，由米特洛凡诺夫首先提出当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成本经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来,将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术Group Technology.柔性制造系统2随着计算机技术的发展和在企业中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元所谓就是在成组技术的Flexible ManufacturingCell,FMC FMC,基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用进一步地，在中又增加了计算机控制和调度功FMC能，通过计算机可以实现小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量24同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件人们称这种系统为柔性制造系统实现了柔性生产流水作Flexible ManufacturingSystem,FMS FMS业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果因此，FMS在世界上发展很快，目前全世界已有许多国家的企业使用了FMS.减少零件变化3减少零件变化是年代后期出现的减少零Variety ReductionProgram,VRP80件变化的一种系统方法它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性它运用统计方法，区分产品中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分加附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计.计算机集成制造系统4计算机集成制造是由美国的约瑟夫Computer IntegratedManufacturing,CIM・哈林顿博士在年首次提出的，其中有两个基本观点Joseph Harrington1974

①企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体,要紧密连接，统一考虑

②整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程最终形成的产品可以看作是数据的物质表现是信息技术和生产技术的综合应用，目的在于使企业更快、更好、更省地CIM制造出市场需求的产品，提高企业的生产效率和市场响应能力从生产技术的观点看，包含了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高CIM度柔性自动化，它比传统的加工自动化的范围要大得多；从信息技术的观点看，是信息系统在整个企业范围内的集成，主要是体现以信息集成为特征的技CIM术集成、组织集成乃至人的集成因此，是生产组织的一种哲理、思想和CIM方法当一个企业按哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算CIM机集成制造系统Computer IntegratedManufacturing System,CIMS哈林顿博士是根据计算机技术在工业生产中的应用实践，并预见其必然的发展趋势提出概念的这一概念在进入年代以后受到了企业界和学术界的CIM80广泛注意，并把它作为制造业的新一代生产方式集成和连接概念不同集成不是简单地把两个或多个单元连在一起，它是将原来没有联系或联系不紧密的单元组成为有一定功能的、紧密联系的新系统两种或多种功能的集成包含着两种或多种功能之间的相互作用集成是属于系统工程中的系统综合、系统优化范畴的集成，从宏观上看主要是以下五CIMS个方面系统运行环境的集成主要是将不同的硬件设备、操作系统、网络操作系统、1数据库管理系统、开发工具以及其他系统支撑软件集成为一个系统，形成一个统一的高效协调运行的应用平台，用户可共享系统软硬件资源信息的集成2从信息资源管理出发，进行全企业Information ResourcesManagement,IRM的数据总体规划和与应用分析，统一规划设计建立数据库系统，使不同部门、不同专业、不同层次的人员，在信息资源方面达到高度共享应用功能的集成对工程设计领域而言，就是将决策支持系统、计算机3DSS管理信息系统、计算机辅助工程、计算机辅助设计等应用系MIS CAECAD统融为一体，建成计算机集成工程设计系统技术的集成开发建设面向行业应用的计算机集成应用系统是多种高技术的4综合运用例如进行系统分析设计时，必然要运用系统工程理论以及某种系统开发方法论如结构化方法、信息工程方法、面向对象方法等等作指导又如网络通信技术、数据库技术、多媒体技术、可视化技术、并行工程与计算机支持的协同工作、人工智能与优化技术以及工程设计理论与技术和管理科学等等，需要多方面的高级技术人员参加和有关专家学者的技术咨询人和组织的集成首先，要开发建设集成应用系统，高层领导必须亲自介入，5加强统一领导其次，随着集成应用系统规划、分析、设计和实施的逐步完成，必须促进管理机制的变化，使之真正达到管理机构和生产组织的现代化和科学化最后，对集成应用系统的每一个管理者和使用者而言，都要有系统集成的明确观念，每一个人都将在系统的控制下进行工作，每个人的工作任务能否正确实时地完成，也将影响系统的维护和运行的出现，把企业竞争力建设推进到一个更高的阶段CIMS通过实施可以使企业在快速响应用户需求方面又提高了一个档次CIMS,以上几种方法的共同特点，首先是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题正如我们曾讨论过的，在当前市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场上的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益其次，由于只站在单个企业的角度考虑问题,对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作看作是不得已的办法

（二）基于扩展企业的管理模式年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持在80国际上的领先地位于是他们就向日本学习精细生产方式，并力图在美国企业中实施但是由于文化背景和各种社会条件的差别，其效果总是不尽人意1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以家大公司为核心的、有多家公司参加的联合研究组前后耗13100资万美元，花费了多人时，分析研究了美国工业界近期的多篇优507500400秀报告，提出了敏捷制造的概念，描绘了一幅在Agile Manufacturing,AM年以前实现敏捷制造模式的图画2006该报告的结论性意见是全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态Virtual Enterprise,VE联盟为基础的敏捷制造模式提出敏捷制造是一次战略高度的变革敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场,采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性,变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢”关系敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成Win-win进入年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念虚拟企业是一90种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求

四、供应链管理模式的产生与发展有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从年代后期开始，国际上越来80越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，Horizontal Integration本企业只抓最核心的东西产品方向和市场至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工例如，福特汽车公司的车就是由美Festiva国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题,赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链Supply Chain这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益于是便产生了供应链管理简称这一o SupplyChainManagement,SCM新的经营与运作模式关于供应链管理的详细内容见本书第章2根据美国的咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略A.T.Kearney层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件比较研究发现,美国厂商普遍采用“纵向一体化”模式进行管理，而日本厂商更多采用”横向一体化”美日两国企业的这种管理模式的选择，与他们的生产结构有着密切联系美国企业生产一辆汽车，购价的由企业45%内部生产制造，由外部企业生产制造然而，日本厂商生产一辆汽车中，55%只有的购价由企业内部生产制造，外包的比例很大这也许在某种程度25%上说明美国汽车缺乏竞争力的原因在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了”外包”策略据年的统计，美国工业当年有多亿美元的外Outsourcing19961000包业务，如图所示业务外包的主要原因如图所示从图可以看1-31-41-4出，实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量总而言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时,还会找同一个供应商这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式这种生产管理模式的变化如图所示1-5图建立在最佳生产系统平台上的供应链供应链管理利用现代信息技术，通1-5过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高以上；订货一生产的周期时间缩短15%25%〜35%;供应链上的节点企业生产率增值提高以上，等等这些数据说明，供应链10%企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货—生产的周期时间缩短”最为明显能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略试想一下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业有人说，世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间21的竞争那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力第四节供应链管理模式的战略性问题、供应链管理从操作层向战略层的转移产品研制开发的难度越来越大越来越多的企业认识到新产品开发对企业5创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事可持续发展的要求人类只有一个地球！维持生态平衡和环境保护的呼声6越来越高臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少，一个又一个的环境保护问题摆在人们面前在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题一位销售经理曾说:“过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么”原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题供应链管理经过几年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展O人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用,应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法根据咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有的北美制造企Deloitte91%业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有的企业达到了世界2%级水平，差不多有的企业在平均及以下水平一个主要的原因是，的75%50%企业说他们没有正规的供应链管理战略，虽然大多数有供应链的计划其他原因还有派缺乏应用和集成技术的能力协调企业资源更高的权重X派改革关键流程的阻力派跨职能的障碍缺乏有效测量供应链绩效的评价指标X

二、供应链管理战略的主要内容供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建立问题等等下面做一简要讨论

（一）制定供应链管理的实施战略供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误在企业内外同时采取有力措施

1.从企业内部来说，主要是发扬团队的合作精神要鼓励员工协同工作、解决问题，他们要把合作看作是一种义务，而不是互相推诿责任这样，企业就会以一种类似于医院急救室的工作方式进行运转，去完成新的订单带来的任务，获取新的市场机遇另一方面也要有明确的智力资源权利条例和企业内部明确的道德准则，来规范人们的行为和保护员工发明创造的权利在管理上，强调权力分散，让中下层管理人员在保证企业总任务的前提下，有更多的自治权循循善诱的领导作风、鼓励和信任代替了传统的上司对下属的命令和控制一种各级人员都具有强烈进取心，责任分担、荣誉分享的企业文化蔚然成风整个企业，从员工个人到组织机构，都能最有效地适应市场的变化，做敏捷;的响应从外部来说，合作的概念已经发展到了以前竞争对手之间的合作在年代，70美国三大汽车巨头-通用、福特、克莱斯勒，都投资了几亿美元开发处理汽车尾气的装置在那个时候，他们绝不愿意联合起来开发,而实际上各自做出了类似的结果，白花了很多钱现在，他们都参加了一个多功能的集团共同USCAR,开发各种技术、材料和部件，从结构塑料到电池到电机车控制系统等日立与在计算机主机市场上，一直是两大竞争对手，但现在成了合作伙伴日立IBM买进IBM的主机CMOS处理机芯片，并制造IBM结构的主机（IBM给予许可证），打上日立牌子销售当然也要解决利益分配的问题，使供应商、合作伙伴以及顾客都能共享信息，互相受惠进而为创建或加入;虚拟企业;制订出明确的标准.充分发挥信息的作用2因为市场在急剧变化，故而最主要要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼如果对本企业内部的信息不能透彻了解，那么如何能要求员工从全局出发做到集成呢？如果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而本企业却迟迟不了解，又如何能及时采取改进竞争手段的对策呢敏捷的基本思想是既快又灵，所以一定要把信息的价值提到足够的高度来认识.供应链企业的组成和工作3从竞争走向合作，从互相保密走向信息交流，实际上会给企业带来更大利益如果市场上出现一个新的机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手的大计算机公司，可能立即组成一种合作关系公司开发的主机性能好，公司的软件开发能力强，公司的外围设备有特A BC色和很好的声誉，各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场完成这次合作以后，各家还是各自独立的公司这种方式就是敏捷制造实施敏捷制造的基础是全国以至全球的通讯网络，在网上了解到有专长的合作伙伴，在网络通讯中确定合作关系，又通过网络用并行工程的做法实现最快速和高质量的新产品开发.计算机技术和人工智能技术的广泛应用4未来制造业中强调人的作用，丝毫没有贬低技术所起作用计算机辅助设计、辅助制造，计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷企业中加以应用另外，还要提到团件这是近来研究比较多的一种计算机支持协同工作GroupWare,的软件，称为团件是强调作为ComputerSupported CooperativeWork,CSCW分布式群决策软件系统，它可以支持两个以上用户以紧密方式共同完成一项任务，例如有同样想法而又同时工作的人所用的文章大纲编辑器人工智能在生产和经营过程中的应用，是另一个重要的先进技术的标志从底层原始数据检测和收集的传感器,到过程控制的机理以至辅助决策的知识库，都需要应用人工智能技术.方法论的指导5所谓方法论，就是在实现某一目标，完成某一项大工程时，所需要使用的一整套方法的集合我们强调要实现全企业的整体集成，这是一项十分复杂的任务对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法，这些方法的集合就叫;集成方法论这样的方法论能帮助人们少走弯路，避免损失这种效益，比一台新设备，一套新软件所能产生的有形的经济效益，要巨大得多，重要得多标准和法规的作用

6.目前产品和生产过程的各种标准还不统一，而未来的制造业的产品变异又非常突出，如果没有标准，不论对国家、对企业、对企业间的合作、对用户都非常不利因此必须要强化标准化组织和演进，使其工作能不断跟上环境和市场的改变现行法规也应该随着国际市场和竞争环境的变化而演进，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等等二推动式和牵引式的供应链运作方式Push Pull有两种不同的供应链运作方式一种称为推动式，一种称为牵引式，如图1-6所示推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动,因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务采取这种运作方式的供应链系统库存量较低作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式牵引式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高而推动式供应链方式相对较为容易实施企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法，因为不同企业有不同的管理文化，盲目跟从反而会得不偿失三供应链管理信息支持技术的战略根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有反映说，信息技术80%的应用是推进供应链系统中信息共享的关键;在希望减少与销售有关的间接费用企业中，的企业计划增加保持他们当前在信息技术上的投资调查还了87%解到，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，是被认为提高供应链绩效的必要措施没有全面集成信息的能力,缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍该调查发现，像供应链整体流程，少于的企业有计划对他们正常的信息系33%统进行投资，以支持供应链系统和技术那些采用了供应链优化系统，如先进计划系统的企业，取得了较大成功，而采用传统企AdvancedPlanningSystem业资源计划Enterprise ResourcePlanning,ERP用于供应链管理的企业则感到不满基于这种考虑，供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换手段以电子数据交换为主现在随着因特网技术的日臻发展和完善，Electronic Datalnterchange,EDI越来越多的企业选择了因特网由于安装和使用成本昂贵，因而限制了不EDI少企业，特别是中小企业采用与供应链建立信息集成系统据有关资料统EDI计，采用技术时，最多只能对的供应链企业实现信息跟踪,而这对提EDI70%高供应链管理的整体绩效而言是不够的相比之下，因特网的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链但从安全性角度考虑，则更占优EDI势四绩效测量与评价传统的企业评价总是着眼于可计量的经济效益，而对生产和经营活动的评价，则看一些具体的技术指标这种方法基本上属于短期行为、侧重于操作层的做法对于供应链管理、系统集成所提出的战略考虑，如缩短提前期对竞争能力有多少好处？如何度量企业柔性？企业对产品变异的适应能力会导致怎样的经济效益？如何检测雇员和工作小组的技能？技能标准对企业柔性又会有什么影响？这一系列问题都是在新形势、新环境下提出来需要解决的又如传统的会计核算主要适合于静态产品和大批量生产过程，用核算结果来控制成本，压缩原材料和直接劳动力的使用，是一种消极防御式的核算方法,这些都是不适应供应链企业需要的当前要采用一种支持这些变化的核算方法，如法ABC Activity把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是未来企业中很有Based Costing希望的一种核算方法合作伙伴资格预评是另一种评价问题因为供应链企业的成功必须要合作伙伴确有所长，而且应有很好的合作信誉由此可见，供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的大问题，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法五把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁供应链管理的出现促进了企业资源计划的发展是在的基础ERP ERPMRPII上发展而来的主要考虑的是一个企业的制造资源，是一个资源协调系MRPII统也不能适应环境，更不能满足供应链管理的要求年代初，MRPII Internet90美国咨询公司在总结软件发展趋势时,提出了的概念从Gartner MRPIIERP此，制造业的管理信息系统进入了新时代着眼于供应链管理，在ERP ERP基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子MRPII数据交换等功能强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂ERP家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，使业务流程更加紧密地集成在一起，进而提高对用户的响应速度更进一步地，供应链管理和的发展，ERP使企业间的信息和资源集成成为可能，使得的概念和含义也发生了变化CIMS原来的是指计算机集成制造系统，集成的范围一般是指一个企业内部各CIMS部门、各功能、各种信息的集成而最新的是指现代集成制造系统CIMS也把资源的概念从单个企业Contemporary IntegratedManufacturingSystem,扩展到企业外部因此，供应链管理不仅是解决企业常规模式下存在各种问题的有效途径，而且也是实现敏捷制造和虚拟企业的有效途径

三、建立供应链管理战略系统的主要内容供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下个方面的要求来考6虑组织战略供应链管理是一种不同于一般管理的模式1虽然这里用了管理一词，但是其含义与过去的只在一个企业内部quot;quot;发生的管理行为不一样供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求如果发生在一个大的集团公司内，公司总部起到计划和协调的作用改革企业的经营思想创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职2能，而且是一种战略的思想认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略传统企业管理模式和供应链管理模式的区别可以表述为如下几个方面的内容

①传统企业的目标是制造为了销售供应链企业的目标是按订单安排生产

②传统企业的管理目标是减少与优化库存供应链管理的目标是创新

③传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性因此，实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略共享信息战略供应链的优势在于使企业能够共享信息通过共享竞争信3息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会这样一来，共享信息是供应链管理必须考虑的战略之一

（7）全球性技术支持和售后服务赢得用户信赖是企业保持常盛不衰的竞争力的重要因素之一赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量,而且还要靠销售后的技术支持和服务许多世界著名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证

（8）用户的要求越来越苛刻随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性；三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉制造商将发现,最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的全球供应链使得制造商和供货商得以紧密联系在一起来完成一项任务这一机制也同样可以把用户结合进来，使得生产的产品真供应链管理正满足用户的需求和期望

二、世纪企业面临的挑战中共中央、国务院于年月日至日在211999H1517北京召开了中央经济工作会议会议对我国所处的国际环境进行了精辟分析，指出当前世界利用先进技术的战略为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，4例如物流过程自动化、企业资源计划系统等做起，把先进技术作为支持ERP供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进绩效度量问题绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一只有5知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果供应库战略通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供6SupplyBase应商在资源组合中的作用，因而把保持与供应商的关系看Sourcing Portfolio作是高度战略化的工作为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为一种战略性的事物多极化的趋势在继续发展，国际形势总体上仍然趋向缓和，和平与发展依然是时代的主题我们完全有可能争取一个良好的国际和平环境和周边环境，继续推进我国的现代化建设会议还指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视一是世界范围内正在进行经济结构调整；二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大全面分析国际形势，我们可以得出一个结论经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻的挑战几乎就在同一个时间，年月日下午，中美两国就中国加入世界贸19991115易组织（WTO）达成双边协议，由此，中国向正式加入WTO迈出了关键的一步加入后,我国的整体关税将从降至外经贸部副部长龙永WTO

22.1%17%0图指出，关税对整个民族工业的保护作用和职能不断在削弱，这是经济全球化的大趋势所决定的过去生产汽车、计算机、飞机基本上是在一个国家（地区），甚至是在一个工厂里面进行的”一汽”生产的汽车，从第一个零部件到最后一个零部件，再到组装都是在长春生产的这些年来，经济全球化的趋势、关税的降低以及技术,特别是电信与计算机技术发展，使全球化生产越来越普及，特别是高新技术产业，基本上是全球化生产目前，我国处在技术水平相对较低的层次上，我们一定要参与世界大跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条、一个生产环节的加入，对于我国企业实现这种战略发展思想WTO具有特别重要的意义世界经济的发展及信息技术的应用，使整个的世界日益成为一个紧密联系的经济体，既所谓的地球村在这里，一国的经济会受到其他许多国家经济的影响表列举了采用全球战略的突出企业的例子从中不难看出，这些世界上大1-1牌公司的销售额主要都来自所在国之外这种状况说明了全球性活动对企业决策的影响表采用全球展略的世界级企业IT本国以外的资产公司名称所在国本国以外的销售%颔箝雅芳美国6148拜尔德国由—花旗银行美国俄________________高露洁美国65戴姆勒-奔驰德国61-_道氏化学美国同45吉列美国5856麻希特斯德国77本田日本B336美国IBM5955[ICI英国7850雀巢喘士9895飞利浦啮兰94B5美国悭41西门子德国卜一索尼日本B6—联合利华英国/荷兰7570香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限・已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话,而产品却在最具有竞争力的地方生产这种观点体现出竞争无国界的基本内涵事实上，经济全球化不仅已经很明显，而且进程正在加快科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要的手段和物质保证，而其中信息技术的日新月异更成为推动经济全球化的一大动力信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的限制，为国家、企业间的经济关系的发展提供了新的手段和条件运用网络通讯、数据库、标准化等技术可以很容易地实现信息网络化、全球化，使得各种信息能够很快超越国家和个人的界限，在世界范围内有效地传递和共享，任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息正是在经济全球化高速发展的基础上，世界上的每个企业都被各种经济纽带更紧密地联系在一起，既互相依存,又互相补充而同时，每个企业也都有机会占领更大的市场，但也有可能因竞争失利而被市场所淘汰，企业面对的将是日益激烈、甚至是残酷的市场竞争全球经济一体化对我国企业来说，既是一种机遇，又是一种挑战一方面，随着世界统一大市场的形成，世界经济呈现多元化的格局，对于我国企业来说，应该抓住这个有利的发展机会，开展跨国经营活动，把我国企业的产品销售到世界各地的市场，到世界各地去办厂，这样才更有利于促进我国国民经济的发展另一方面，在世界经济全球化的过程中,国际竞争也更加激烈，而且在全球性竞争中，包括中国在内的发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位正如有些企业家说的，现在不是你想不想参加国际竞争的问题，而是别人已逼到家门口了企业不用走出国门就加入了国际商战的行列，因为国外的商品早已大量涌入国内随着中国加入的日子日益临近，这WTO压力已越来越明显因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国企业必须不断提高自我适应能力，加快改革步伐，彻底改变原有的旧管理模式，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国国民经济发展的推进器第二节世纪全球市场竞争的主要特点21与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化认清主要竞争因素的影响力，对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势具有非常重要的意义与世纪的市场竞争特点相比，世纪的竞争又有了新的特点

2021.产品寿命周期越来越短1随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高目前，国外新产品的研制周期大大缩短例如，公司新电话的开发时间从过去ATT2年缩短为年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的年缩短为个月，

14.522而且这一趋势还在不断加强，如图所示与此相应的是产品的生命周期缩1-1短，革新换代速度加快由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇虽然在企业中流行着”销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心许多企业曾有过一阵红火，但由于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日.产品品种数飞速膨胀2因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长以日用百货为例，据有关资料统计，从年到年，品种数已从19751991种左右增加到种左右，如图所示尽管产品数已非常丰富，2000200001-2但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担，如图所1-2示，超级市场的平均库存，在年前后约为198513000SKUStock KeepUnit,而到1991年时约为20000SKU，库存占用了大量的资金，严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竞争力。