2025年-共享知识携手共进

共享知识携手共进某集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团公司于1994年在香港上市，目前拥有员工9000余人2000年某以辉煌的业绩取得了世界的关注美国《商业周刊》评选的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，某集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强目前公司致力的领域主要包括六大业务群组，即为个人和家庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务的消费IT、手持设备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服务的企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务的基础上构筑部件/合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业面对知识经济带来的机遇与挑战,某集团目前正逐步由以制造业作为自己的主要业务领域向价值链的高端信息、服务、投资公司等领域进军适应公司高端业务运营的需要，知识管理与共享应运而生

一、知识共享及其结构分析知识共享是企业员工个人的显、隐形知识与组织的显、隐形知识相互转化的过程相对于知识管理其他环节而言，知识共享是知识管理中最重要而又最难以实现的一环在一个公司里，如果新增知识不能同现有知识加以联系，或不能为员工所利用，知识是没有价值的然而，由于企业内部员工天生具有竞争性，而且当企业内部的激励机制又是鼓励内部员工的竞争，将使得员工之间的沟通成为障碍，由此导致信息知识的“本位主义”和“利己主义”，增加知识共享的难度、组织上尚未真正形成员工知识共享的企业文化2某集团作为国内电脑行业的老大，已建立了健全的组织体制，各系统、各业务部可以展开有效的分工与必要的分享但还未真正形成员工之间可以充分共享知识的企业文化一些先进的管理理念在某自觉不自觉的实行着，但尚未把知识管理、知识共享上升为企业的整体战略的一部分或许，知识管理、知识共享是随着企业的发展，其重要性与迫切性才能得到不断上升，进而企业才逐步、更加重视这一资源的管理如何有效进行知识共享，提高知识共享水平呢？许多企业通常做法是引进先进的计算机设备，建立公司的Intranet,然而，令企业迷惘的是这些先进设备的作用并没有想象中的那样大，为什么呢？以管理集成的观点来看，知识共享并不是一个由单因素技术决定的过程，而是诸因素，如员工、组织、技术集合的一个有机整体，因而该整体的运行状况决定于各要素自身以及各要素的集成情况约瑟夫•哈林顿Joseph Harrington1973年在《Computer IntegratedManufacturing一书中，首次提出计算机集成制造的概念，其内涵是借助计算机将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力根据哈林顿关于计算机集成制造的观念，结合管理理论与实践，我们把管理集成的内涵定义为管理集成是一种理念，是构成管理系统的方式，也是解决复杂系统管理的综合方法管理集成的两个基本点一是计划、组织、协调、控制是管理的有机整体并与企业的生产经营活动密切相关一一系统观；二是管理的实质是通过各种管理实践促进企业的知识生产、传播和应用一一知识观管理集成的核心是知识管理集成理念在知识共享中的反映是知识共享三维图，这三维包括技术、员工和组织知识共享需要一定的技术支持这表现在两个方面:一是，利用数据仓库、文件管理系统、数据采掘、专家系统、人工智能等技术来获取信息中隐含的知识；二是，利用网络技术Internet、Intranet、Extranet＞群件技术、计算机支持的协同工作CSCW、新型检索技术等保证知识的充分共享技术对知识共享的影响表现在技术的先进性，计算机技术和网络技术突飞猛进的发生着变革，企业应充分的利用先进的技术为企业知识共享服务；技术的适用性，再先进的技术也必须适于企业的实际应用在知识共享过程中，人力资源管理和信息管理是紧密结合、不可分割的有机统一体知识共享的目的就是通过企业员工的沟通、交流，形成企业知识的顺畅流动因而，知识共享的有效实现离不开员工的积极参与员工对知识共享的影响主要表现在员工的分享意愿、员工间有无共同语言、员工间的信任等当然，仅仅有技术和员工还是不够的我们常常会看到这样的企业，既具备了先进的技术，也有一流的人才，但却无法进行有效地知识共享，其中一个很重要的原因就是企业组织制度的不合理技术基础比较容易建立，现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件，如Lotus NotesDataware公司开发的软件包、互联网和企业内部网等；有技术、有创造力的员工也较易获得相对于技术和员工而言，有利于知识共享的组织构建工作既是一个常被人们忽视的，又是一个难度较大的问题其中，组织对知识共享的影响因素主要有是否有一个有利于知识共享的组织环境，即企业文化;是否存在知识共享的阶层迷信，所谓阶层迷信，即依据职位的高低来评价知识的品质；企业组织结构，不同类型的企业组织结构,例如分权集权、正式非正式等形式的组织结构对知识共享的影响是不同的技术、员工、组织三个因素并非作为一个单独因素影响企业知识共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了知识共享的三维图，如图在知识共享三维图中，三轴所代表的变量分别是技术、人员和组织企业知识共享效果的增长趋势线为0P其中，点知识共享效果为零，在该点处，技术、员工、组织的值均为零，而P点所代表的知识共享效果最大，在此点处，技术、员工、组织的值也达到了最大

三、某集团知识共享策略的评价、为知识共享奠定坚实的基础，但也引发了一定的思考1ERP某利用一年半左右的时间成功实施ERP项目，此成就在国内罕见，就是在国外的一些著名企业中只有20%左右的成功率的情况下，也不多见第

一、实施范围最广这主要可以从三个方面讲

（1）组织范围大含盖了三家子公司、三个业务范围（某系统集成公司LAS、某科技发展公司LTL、某电脑公司LCS）；

（2）、实施模块多包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；

（3）、地理范围广整个北京平台，包含南方厂第

二、实施难度大具体表现在

（1）典型ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置而某缺乏基本的流程，更谈不上BPR所以，其实施ERP项目必须从梳理流程开始，难度非常大

（2）、某实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验一切从头来,摸索前进，难度可想而知第

三、项目组织复杂、管理难度大某实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员，并且成员来自于某集团的各个部门由这么多人组成的实施项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际情况进行调整，管理上有一定难度但在某ERP实施中也存在着一些引人深思的问题项目组究竟是应该以业务人员为主还是以IT人员为主，项目组的整个人员选择，从项目总监到各模块的人员，有什么标准，怎么权衡？某与SAP、某与德勤、SAP与德勤，究竟是一种什么样的关系？ERP如何与企业知识管理成功嫁接？……。