物流公司绩效考核办法

物流公司绩效考核办法第一条为提高****物流有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本办法第二条绩效管理的内容与程序包括（-）制定绩效计划

（二）进行绩效辅导

（三）实施绩效考核

（四）运用考核结果第三条绩效管理的基本原则如下:

（一）有监督的授权原则

（二）责权利相统一的原则

（三）结果和过程并重原则第四条公司设立绩效管理领导小组,负责制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作;审核绩效考核指标库;审定绩效考核结果和绩效激励方案;裁决绩效考核工作中出现的二次申诉等绩效管理领导小组组成包括:组长总经理、党委书记小组成员纪委书记、副总经理、财务总监、总经理助理、人力资源部总经理、企划部总经理第五条人力资源部作为公司人力资源管理的行政机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责执行绩效管理的日常工作第六条企划部在绩效管理领导小组的领导下,负责有关企管奖的考核第七条公司为每位员工设计绩效管理手册,绩效管理手册的作用是:（-）使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的绩效计划

（二）使员工及时了解自己的上级对绩效计划执行过程的意见及相应措施

（三）使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价

（四）使员工了解自己绩效考核的结果对自己的收入、岗位、培训和职业生涯规划的影响员工绩效管理手册由员工、员工的直接上级和人力资源部各执一份，员工的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的运用均记入其中第八条本办法的适用范围是公司业务部门和管理部门长及以下员工，其中，业务部门包括班轮部、船务部、货运部、新港游轮部、工程物流事业部和产品物流事业部，职能部门包括经理办、财务部、人力资源部、企划部、信息技术部、党群工作部、监督部、综合管理部本办法中所称的部门，包括上述各部、办及科、室、报关行等第二章绩效计划第九条绩效计划是指将公司战略目标、阶段性经营和管理目标分解落实为企业内部各岗位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定岗位的关键绩效考核指标以及相应的考核标准、考核方法、激励政策，最后形成各岗位阶段性的工作指导计划第十条设置绩效计划时应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定第十二条制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现（-）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；（-）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况第十三条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件第十四条绩效计划的程序包括

（一）绩效计划制定前的准备

（二）绩效计划的制定

（三）绩效计划的确认

（四）绩效计划的实施与调整第十五条公司根据发展战略，确定当期总体经营任务与目标，以此为依据制定公司经营、财务预算，并落实为各部门的年度工作计划各部门根据上报批准的年度工作计划制定部门季度、月度工作计划，并以此为依据，层层分解，形成科室与个人年度、季度、月度工作计划在每年度、季度、月度末绩效计划执行者与其直接上级共同制定、确认下一年度、季度、月度工作计划第十六条各岗位（绩效目标执行者）和其直接上级（绩效考核辅导、评价者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一考核期的绩效完成情况，并共同确认下一考核期岗位重点工作任务和目标第十七条依据绩效计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行绩效指标分解，确定关键绩效考核指标、指标值、绩效考核标准、考核方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各岗位的绩效计划草案第十八条经公司各岗位和其直接上级确认后的绩效计划草案，经人力资源部审核，由双方签字认可该绩效计划将作为各岗位的月度、季度与年度绩效目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行第十九条在绩效计划执行过程中，出现以下情况的，绩效计划执行者可以向其直接上级提出书面申请，由人力资源部组织相关部门重新审定，并经绩效管理领导小组批准后,绩效计划可进行必要调整（-）公司内、外部环境条件等发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时

（二）出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成

（三）因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时第三章绩效辅导第二十条当员工执行绩效计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导第二十一条绩效辅导的内容（-）协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息

（二）指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况

（三）贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路

（四）及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒第四章绩效考核考核内容

4.1第二十二条绩效考核指标主要包括以下三方面:（-）工作业绩考核指标指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核，职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核

（二）工作能力考核指标指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能工作能力考核实行年度考核

（三）工作态度考核指标指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度工作能力考核实行年度考核第二十三条工作业绩考核（-）业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容，业绩考评即（即关键业绩考评）KPI KeyPerformance Index,

（二）确定方法KPI1确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作2在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为指标KPI3选择KPI的原则一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第二十四条工作能力考核

（一）对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分（-）能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定

（三）满分为分，通过项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果1005第二十五条工作态度考核（-）对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分

（二）态度指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定

（三）满分为分，通过项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结1005果第二十六条年度考核内容权重分配在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示（注部门负责人包括部门长、业务经理，下同）名称工作业绩权重工作能力权重工作态度权重业务部门负责人（正副职）80%10%10%职能部门负责人（正副职）60%20%20%业务部门员工70%15%15%职能部门员工50%20%30%考核对象与周期

4.2第二十七条根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块（如下表所示），不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期模块考核对象业务部门负责人业务部门总经理、副总经理（正副职）、业务经理职能部门负责人职能部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、业务经理业务部门员工业务部门负责人以下各级员工职能部门员工职能部门负责人以下各级员工第二十八条绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示:周期考核内容考核对象月度工作业绩业务部门各岗位季度工作业绩职能部门各岗位半年度工作业绩各部门所有岗位年度工作业绩、工作能力、工作态度各部门所有岗位第二十九条考核时间安排（-）月度考核一年开展次考核时间为从每月最后一天开始的个工作日127

（二）季度考核一年开展四次第一季度考核时间为从月日开始的个工作日内；3317第二季度考核时间为从月日开始的个工作日内；6307第三季度考核时间为从月日开始的个工作日内；9307第四季度考核时间为从月日开始的个工作日内12317

（三）半年度考核随第二季度考核一同开展年度考核一年开展一次考核时间是本年月1231日一次年月日120绩效考核的组织保障

4.3第三十条绩效考核的组织者（-）各部门负责人的考核由人力资源部负责组织和汇总提供数据

（二）员工层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，人力资源部负责监督、指导

（三）人力资源部的考核由其主管领导负责第三十一条考核执行者（-）工作业绩考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门正职的考核成绩为部门副职的考核成绩

（二）工作能力考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职

（三）工作态度考核中，考核执行者为被考核者的直接上级，部门副职的考核者为部门正职绩效考核流程

4.4第三十二条月（季）度绩效考核流程

（一）每月（季）结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息

（二）第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分

（三）绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉

（四）人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报

（五）公司绩效萱理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效萱理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人各部门将考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉被考核人对考核结果确认之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通

（六）绩效萱理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档全部工作应在七个工作日内完成第三十三条年度绩效考核流程

（一）当年的最后一个工作日，绩效管理领导小组组长召集小组成员参加绩效考核动员会,宣布年度绩效考核工作正式开始

（二）各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各月（季）度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评从上一年度最后一个月（季）度考核工作结束之后，下一年度第八个工作日开始,绩效遨核人在汇总完成日常考核数据和其他考核相关数据后，确定被考核人各项业绩指标考核得分

（三）完成年度业绩考核成绩的计算之后，从第九个工作日开始，由被考核人的直接上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分

（四）绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行双向沟通，在沟通过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效计划内容调整事宜与被考核者进行充分沟通被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉

（五）绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议，由部门汇总后报人力资源部

（六）人力资源部负责汇总各部门绩效考核评分结果和绩效计划调整意见，对考核结果进行调整、修正，对于需奖励或处罚的情况提出处理意见，并将最终计算结果和附加意见上报绩效管理领导小组

（七）公司绩效萱理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况处理结果转人力资源部，人力资源部负责将审批结果通知各考核人各考核人将审批结果反馈给被考核人，被考核人确认考核结果之后，再由考核人将汇总的确认结果上报人力资源部被考核人对审批结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提起申诉

（八）人力资源部根据确认后的审批结果计算各岗位奖金发放数量，提出岗位工资调整和职级调整处理意见，并将结果和处理意见上报公司绩效管理领导小组

（九）绩效萱理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档

（十）绩效管理领导小组组织下年度绩效计划、考核指标调整方案讨论会与员工职级和岗位工资调整讨论会，小组成员在会上提交调整方案和调整意见，经讨论通过后交付人力资源备案

（十一）人力资源部根据绩效管理领导小组的意见,调整各岗位职级与其岗位工资考核结果的计算

4.5第三十四条部门考核结果的计算（-）业务部门月度考核成绩=部门月度绩效计划考核得分土单项加减分

（二）职能部门季度考核成绩二部门季度绩效计划考核得分调整系数土单项加减分X调整系数见附件第三十五条员工考核结果计算

（一）业务部门绩效考核结果计算1业务部门月度考核成绩=本岗位月度工作业绩考核得分2业务部门半年度绩效考核得分=£上半年6个月工作业绩考核得分3业务部门年度考核成绩=本岗位年度平均工作业绩考核得分x70%（80%）+本岗位全年工作能力的考核得分（）本岗位全年工作态度考核得分（）括X15%10%+X15%10%o弧内为业务部门负责人的权重（-）职能部门绩效考核结果计算1职能部门季度考核成绩二本岗位季度工作业绩考核得分2职能部门半年度考核成绩=£2个季度工作业绩考核得分3职能部门年度考核成绩二本岗位四个季度平均工作业绩考核得分x50%（60%）+本岗位全年工作能力的考核得分本岗位全年工作态度考核得分（）；括弧内为x20%+x30%20%职能部门负责人的权重第三十六条部门的考核成绩即为部门负责人的业绩考核成绩，部门长、副部门长成绩相同第三十七条考核结果按得分的多少划分为“优秀，“良好”、”中，”及格”、“差”五个等级等级分值总体表现X工作绩效经常超越本职位常规标准要求，具有下列表现在规定的优秀x290分时间之前完成任务，完成任务的数量/质量等大大超出规定的标准，得到相关部门的高度评价工作绩效达到本职位常规要求，具有下列表现严格按照规定的时良好80^x90分间要求完成任务，在数量/质量上超过规定的标准，得到相关部门的满意评价工作绩效经常维持本职位常规标准要求，有下列表现基本上达到中70Wx80分规定的时间、数量/质量等工作标准，没有接到相关部门的投诉工作绩效基本维持本职位常规标准，通常有下列表现偶有小的疏及格60WxV70分漏，有时在时间、数量/质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接到相关部门的投诉工作绩效低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表现工差作出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，x60经常有投诉发生绩效考核结果的反馈

4.6第三十八条在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考核者今后工作的改进方向与改进方法第三十九条在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或知道考核结果个工作日内直接向人力资源部提出申诉5第四十条员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案第四十一条申诉处理程序（-）人力资源部与申诉人核实后，由人力资源部总经理对其申诉报告进行审核；

（二）人力资源部总经理根据实际情况决定是否召开由申诉人的考核者即其直接上级、考核者的上级以及人力资源部总经理组成的申诉评审会，申诉人参加申诉评审会议进行申诉；

（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需组织对申诉人重新考核，此次考核结果为最终考核结果；

（四）申诉评审会需调查考核者在对被考核者的考核过程中是否存在不公平现象，如果发现考核者确有不公平行为，公司将采取相应处罚措施，并将考核者不当行为在公司对其的考核结果中反映；

（五）申诉评审结果在申诉评审会结束后由人力资源部总经理确认，人力资源部、考核者、申诉人分别留存一份评审结果第四十二条人力资源部须在申诉评审会结束后个工作日内完成重新考核工作并将考核结果2反馈给申诉人，若申诉人在接到考核结果后个工作日内未向公司绩效管理领导小组提交要求5二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会的考核结果第四十三条对申诉不属实的，人力资源部须向申诉人做出必要解释，消除误会，澄清事实第四十四条对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚第四十五条任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉人进行打击报复的情况，公司将对参与打击报复的相关人员采取严厉处罚第五章考核结果运用第四十六条绩效考核结果将主要运用于以下几个方面:（-）作为岗位工资调整、绩效工资、奖金计算和分配的直接依据；

（二）作为进行岗位调整的依据；

（三）作为制定员工教育培训计划的主要依据；

（四）作为制定员工职业生涯发展规划的依据第四十七条绩效工资与奖金的发放采用层层分解的方式下发（-）公司根据各部、办的考核成绩，计算出各部、办的绩效工资总额；（-）不设科室的部、办负责人根据部、办员工的绩效考核成绩将绩效工资与奖金下发到每个员工

（三）设有科室的部根据科室的业绩考核成绩将科室总体绩效工资下发到科室，科室负责人再根据科室员工的考核成绩将绩效工资下发到每个员工半年奖和年终奖的计算与发放程序同绩效工资第四十八条部门月（季）度绩效工资总额的计算部门月（季）度绩效工资总额=部门月（季）度绩效考核成绩X部门月（季）度绩效工资基数总和X90%剩余的作为部门奖励基金，由部门负责人根据部门的具体情况进行发放，可以用于奖10%励每期表现突出的员工，也可以随半年奖和年终奖一同发放第四十九条员工的月（季）度绩效工资的计算员工月（季）度绩效工资额二个人绩效工资基数个人绩效成绩部门绩效工资总额部门内员x x+Z工个人绩效工资基数部门内员工个人绩效成绩x上述公式为运算公式及运算逻辑，在实际操作中，每个考核期结束后将部门内员工的考核成绩输入，便可自动计算出每个员工的绩效工资额业务部门的绩效工资次月发放，职能部门的绩效工资次季的三个月中平均发放第五十条员工的半年（年终）奖的计算员工半年（年终）奖金额=个人绩效工资基数个人半年（年终）绩效成绩部门半年（年终）x x奖金总额部门内员工个人绩效工资基数部门内员工个人半年（年终）绩效成绩第五十一条+Z x考核结果运用于岗位工资的调整，主要体现公司对员工的长期激励（-）岗位工资的上调在年度考核结束后，有下列情况之一者，其岗位工资等级从本考核年度的下年度起，在本岗位工资调整范围内晋升一档1年终绩效考核结果等级为“优”且列考核成绩前10%者2连续二年年终绩效考核结果等级为“良”且列考核成绩前20%者3员工在其相应岗位的薪幅内调整岗位薪酬等级，达到本职务薪幅内最高档级后,若职务不发生变动，则不再调整

（二）岗位工资的下调在年度考核结束后，有下列情形之一者，其岗位工资等级从本考核年度的下年度起，在本岗位工资调整范围内下调一级1年终绩效考核结果等级为“差”者2连续二年年终绩效考核结果等级为“及格”者3年终考核结果列后10%者4按公司绩效考核管理制度应该参加考核却拒绝参加考核者5下调无限制，直至转岗第五十二条员工的聘用-对连续两年年度考核成绩等级为“差的员工，公司将与其终止劳动合同，下一年度不再聘用或者将其转入转岗培训中心-对公司新进员工，进入公司当年内满，年末综合考核成绩等级为“差”者，公司将与其终止劳动合同对于新进公司试用期当年未满者，不参与年末综合考核考核结果运用于员工的教育发展

5.1第五十三条绩效考核结果运用于教育培训是指通过分析员工一定时期内的考核结果记录，发现员工与岗位要求的差距，从而有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力第五十四条考核结果运用于员工的个人发展人力资源部在年度绩效考核结束后对公司全体员工的综合考核成绩进行分析，及时发现员工在考核年度中表现出来的优势和不足,结合员工个人职业发展规划，有针对性地培养和发展员工各项能力，设计和落实员工的职业发展道路附件职能部门业绩调整系数根据公司业务部门绩效计划完成情况对职能部门的得分进行调整业务部门绩效计划完成情况调整系数等于有6个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率义100%有个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率义595%有个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率4X90%有个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率义380%有个业务部门全部完成当期计划公司计划完成率2X75%公司计划完成率有个业务部门全部完成当期计划X70%1。