绩效管理与绩效面谈_20190814_091839

《绩效管理与绩效面谈》培训教材绩效管理

一、主管人员对绩效管理应有的认知

二、如何进行绩效评估作业

三、绩效管理的辅助制度

四、绩效考核结果之应用

五、绩效面谈

六、面谈技巧

七、如何处理员工抱怨

八、指责与批评注意事项

九、结论与QAS4执行评估作业■执行评估作业常犯的错误

③没有落实日常工作辅导

③不懂得如何收集、记录并分析绩效问题⑻没有协助部属克服障碍

（8）不知道如何纠正部属错误

③凡事都等到考核时间才算总帐©不能贯彻要求与追踪执行状况

③不会执行工作晤谈与实时回馈

③舍不得给予赞美与激励■考核中常见的人为偏差»刻板印象»晕轮效应A新近效果A我同心理»一律平等A亲近疏远»期待重于现实»趋中倾向A主评者个别差异（过犹不及）S5绩效检讨与回馈■任务失败的检讨U为何会失败？s从失败中学到什么教训？U应如何避免再度失败其条件为何？9为弥补失败，应采取何种对策与行动？■任务成功的检讨9成功的条件基础为何？有无偶发因素存在？不成功关键因素是否能被操控？不成功关键因素对应为来环境变化的意义？不除此成功情况，有无更好的方法？9成功背后有无隐藏后遗症？不如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能？检讨与回馈注意事项■心定期性或经常性特定且明确的立即给予基真诚的将自己感受告诉对方器切忌对员工个人人格或态度妄下断语心着重于瞪议与教导番透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案Action Plan■再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱计画贵在能有效地执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plano尊重员工的意见■一管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力—尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视一管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见—采用员工自己的意见即是取得承诺拟订绩效发展方案注意事项■一分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高一重心放在与工作绩效改善的相关事项—从肯定、正面的方式切入主题一掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性一配合必要之训练、协助与强化措施一建立追踪措施以落实日常辅导S7展望未来新公司年度经营目标与重点工作要项■新部门/主管期望之重点工作要项■新个人职责工作强化与改善要项■前一年度残留问题■绩效发展方案所衍生之改善要项■

三、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有一明确的❶规范以利业务之进行资料制度既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建❷立一有效之信息系统回馈制度任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈制度即应❸运而生奖励制度奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当之奖励，❹应更有激励士气效果训练制度掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员工之各种❺知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一良好训练制度不可

四、绩效考核结果的应用考核结果对策分析行动方案

1.考绩结果之应用5结果可接受9可升迁g不发展方案可升迁维持计划U结果不可接受也可改进也改善方案离不可改进职或漠视2•彼得原理3•用才战略用才战略方个格发展潜力低现在绩效贡献

五、绩效面谈自评法适用于自省能力强且较成熟的部属❶范例

1.你觉得表现如何？一给予正确回馈

2.为什么你这样认为？一探究成功或失败原因

3.以后应如何做？一鼓励创新及改善

4.激励士气一针对人而非对事考评法适用于自省能力低且较成熟差的部属❷范例

1.具体告知表现一建立共识

5.请其补充说明一倾听与回馈

6.告知正确作法与期待一取得承诺

7.激励士气一针对人而非对事评鉴时应注意事项❸»以补强教导功能为目的A针对特定事件具体而明确»切不可置身事外A积极的倾听»不要拿其它部属间互相比较A成功与失败的回馈并重»注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁A惩罚赢家一长处调整绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项Y/N1•部属工作内容的掌握一部属的个人资料与历史档案一工作职位说明书一工作计画目标—绩效评估相关评估标准2•部属绩效表现的确实掌握一绩效评估表—您对部属在职务上的绩效要求是什么—他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？一有无其它值得讨论的事情3•计划面谈内容—您是否已确实评定他的绩效？—你要如何告诉他工作表现是好是坏？—你是否确定工作绩效目标？—你是否已确定下次工作绩效目标？—你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？—你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？—你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？—你是否已拟定面谈要点？—你要如何安排面谈的顺序？一对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？—新绩效目标与旧目标之间的关联如何？—所有新订目标中是均为部属所欣然接受？—你准备如何激励士气并取得承诺？4•面谈通知一时间、地点与概略长度一准备事项（如自我申告表）______________________________________________部属的准备事项Y/N

1.仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握

2.面谈时间的安排

3.重新审视工作职位说明书

4.整理相关资料与回顾以往的谈话纲要绩效面谈检核表面谈步骤主角任务与重点要项Y/N放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气暖场主管氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳告知考核结果主管处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励请部属发表意见部属部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核讨论沟通共同参与结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与浴商辅导设定改进项目一针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助...订定下期工作目标共同参与前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认讨论的结论一已确立的项目与尚未定案确认面谈内容共同参与的项目一一确认主管与部属共同签名对差异点处理方式与下次面谈时间确认结束面谈主管感谢参与对部属高期待的激励检讨面谈得失补充说明事项依作业规定呈报整理面谈记录主管

六、面谈技巧

1.员工问题珞商注意事项谈话内容绝对保密♦完全接纳与容忍♦建立信任关系♦尊重当事人的意见与感受♦任何后续处理措施均应取得当事人同意♦

2.辅导面谈的注意事项倾听的原则♦©少说多听©听对方的心意g鼓励对方发言g同理心©Here andnow讯息要素♦A经验:遭遇到的事件A行为:具体的行动与作为A感受:伴随经验行为引发的情绪性反应A意图当下的期待与打算同理心Empathy♦»站在对方的立场，去了解他的想法与感受A把对对方的了解说出来，让他知道你了解他A好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

3.员工问题行为之纠正步骤A清楚说出你所观察到的不良工作习惯A指出引起你关注的原因A询问原因并以开放的态度聆听说明A强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案»请员工协助讨论每个提案A议订具体行动及追踪日期

4.员工问题行为纠正之注意事项»针对问题而非个人A不可强迫对方承认犯错»以开明的态度Open mind聆听»强调你需要他的协助A采用员工自己所提的解决方案A不可期望一次见效

5.鼓励自我觉醒的工作辅导A告知现况给他听A说明影响及后果严重性A请他说明为何这么做A共商解决之道A由他决定选择方案A促成行动与追踪日期

七、如何处理员工抱怨

1.面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳♦正面的肯定♦重视感受与事实♦认清角色立场与目的♦勇于自我检讨♦

2.抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应♦设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听♦体认员工的感受♦平静地表明你的立场♦明确的告知你将采取的措施与行动♦安排追踪日期♦

八、指责与批评应注意事项

1.针对特定事件，不可翻旧帐

2.切忌含糊笼统

3.切忌置身事外

4.不要和其它员工作比较

5.不可夸张戏谑

6.应予以答辩机会7•三明治8•惩罚赢家

9.不要伤及人格、自尊

100.多用问句

九、结语与QA绩效管理

一、主管人员对绩效管理应有的认知1•绩效考核的意义

①何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低

②何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件

③绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好

11.绩效与人员管理低意愿高12实施绩效管理的功能绩效评量标准评量特侵A BC D等级有一些改善空间不符合工作要求定义远超过工作要求超越工作要求符合工作要求

1.在所有的主要工作

1.用较少的时间

1.许多重要的工

1.工作表现大致可

1.在主要的工作项职责中，绩效远超越完成既定的工作作项目完全符合被接受，但偶而与目皆无法达成工作既定目标目标，且有优异绩效标准，不论工作要求有一些差目标

2.具有高品质的工作的成果时间或其它标距

2.无法完成合理的知识、判断能力、以

2.只需要极少的准

2.需要比一般还要质与量的工作标及反应机智，以致于主管指导

2.需要一般的工多的主管指导准不需要主管的指导及

3.偶而会提出改作监督

3.还不充份具备工

3.急需主管采取行绩检讨，便可超越工作变工作本质的新

3.能展现与工作作所要求的所育技动来帮助员工改善目标方法来做事情相关的才能巧及才能绩效

3.主动管理变化的情

4.设定且达成高

4.在既定的架构

4.主管必须确定不

4.在一段合理的时境且能预测可能发生的专业标准，善下有明确的贡良绩效的原因，而间之内，如果员工的问题，并能够提出于从经验中学献，必要时会寻且需提出补救方无法改善绩效，该让工作更有效率的方习，而且在困难求主管的协助以案员应该被终止聘效法中展现高度的个解决问题雇

4.持续不断的拓展工人动机作管围，且完成了一

5.主管对于赋于些具挑战性的工作此人的任何工作

5.当表现优异时，受任务都能达到标标准以上，相当具到主管及同仁广泛性有信心的肯定准评量5-10%10-20%自由裁量自由裁量自由裁量分配员工绩效考核表工号_姓名—服务单位—职称—到职日—考核期间—

一、重点工作设定与考核标准（本表格作业顺序考核人设定工作目标》共同确认衡量方式”期满由被考核人自评今送考核人评等今结果确认）工作设定/工作目标衡量指针/衡量方法工作成果自评考核人考核结果评等（请考（请就期间内之重点工作、重要改善项目、（请就工作品质、工作效率、成本效益、及（请考核人填写后与被考核人讨论确认）核人逐项（请被考核人填写后，送交考核人评等）重要项目工作、及个人行为等项目各列顾客满意等设定可以衡量的指针）评等）1-2项为本期考核重点）如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名综合评等考核人被考核人考核人被考核人员工绩效考核自我申告（本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写）

二、被考核人自我申告

1.请简述本期（过去六个月）内，您对公司值得一提的具体成就与贡献2,请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向

3.未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标

4.请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项

5.有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助考核人建议请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向员工绩效考核表RATING FORM工号—姓名一服务单位—职称—到职日考核期间—

二、共同考核项目:考核项目评等X特优T优E可N差在任何情况下都能充分能够充份与他人交换大多数的时候能与他经常与他人发生意见与他人沟通协调，有效意见，并愿意互相配人做良好的沟通协上的冲突，甚至偶而沟通协调的找出最佳对策，达成合调整立场，达成共调，但偶而会因为彼会因此造成对公司或共识，并能够协助他人识，人际关系良好此坚持已见，而引发团体的伤害人际关人际关系化解冲突，促成合作关不必要冲突，人际关系欠佳系，人际关系极佳系尚可对任务的达成能够全心能够主动配合公司与能够与上司及同仁配坚持于个人专业领投入，主动与他人协调他人协调配合，提供合，有效达成个人本域，无法与他人配合，配合，并乐于协助他人，必要的协助，并积极份的工作，并适度的偶而会因个人因素影团队合作有效地整合跨单位资源参与团体活动，为达参与团体活动响团队进度与目标之与力量，对提高团队效成团队目标不遗余达成率很有贡献力能主动关心公司与同能配合公司政策，经能关心公司，协助同很少参与企业活动及仁，热心发起或参与公常参与或赞助公益性仁解决困难，并适时协助同仁解决困难益或服务性活动，对带及服务性活动，愿意参与公司服务性活服务热忱动公司或社会良好风气为带动公司或社会良动贡献卓著好风气投入心力能主动自我充实，积极能主动积极的自我充能配合公司教育训练固守于既有的知识经参加训练课程，对新知实，配合公司政策，规划，适时学习吸收验，很少参与训练，识与新信息的吸收力学习新观念，新方法新观念，新方法，有自我充实意愿不足，强，并能学以致用，引进的导入，并能学以致时能运用于本身工作且很少提出改善建议学习创新适合公司或团体的新方用，经常性进行工作之工作改善与新构想法及新构想，对组织的改善学习与成长有重人贝献

三、综合评语及综合评等:综综合合评评语等考绩评等之定义

1.特优X

2.优T

3.可E

4.差N各方面表现均超出标准极多，表现超出标准或要求表现达到标准或要求表现无法达到标准或完全不用督导要求考核人一被考核人一日期复核人一考核人日期及被考核人—日期以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等

1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达标率为120%,应评定为特优

2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成

3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报

4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作

5.公司政策期望每位员工一年至少需参与84小时以上训练课程但是小倪只参加了与晋升有关的28小时训练课程

6.小倪经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费不过也经常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事

7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开也没有参与任何公司内的社团活动至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人弦外之音A.期限太短我很难接受响应:B.当主管的总是这么说的响应:C.如果一切如你所讲的，那当然不会有问题响应:D.薪资当然不是最重要的考量响应:E.你认为我最近工作表现如何响应:个案研讨

（一）一不安于位你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换工作的念头请问您将如何处理这件事？个案研讨

（二）一员工投诉某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙而且我又是年资最久的可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级A他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符B他不满意加薪的幅度，希望有所补救C他希望得到不会再有不公平待遇的保证D他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯定的不满情绪报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理:引导他人应注意事项查检表项目注意事项观察记录气氛之塑造是否能让被邀谈1者感到轻松自然并建立信任关系是否双方均希望改善并2清础晤谈的目的是否能根据事实而谈并3引导积极正向思考是否彼此能以设身处地4方式了解对方是否做到自己是对方伙5伴与协助者角色是否对『为什么、什么程度、6该做什么及如何做』有清础的共识是否给予太多提示是否7一次要求太高与太多？是否完全尊重对方让其自行8思考决定改善方案是否确立执行步骤与下9次共同检讨时间是否给予有效的激励与10赞美或肯定个案研讨一大卫和雪伦面谈中，大卫犯了那些错误为达成面谈目的，正确的作法为何心得记录©论功行赏一奖惩与调薪依据©解决问题一工作成果检讨与辅导改善©意见沟通一提供互相沟通、回馈与建言的机会©前程规划一员工潜能与发展评估©人力发展一派职升迁与培训需求©激励士气一创造提振士气的机会

4.传统考核与绩效管理之比较传统考核比较项目绩效管理奖惩目的重点绩效改善过去表现考量点将来表现整体结果结果细节过程选拔干才对象培育干才以人为主以事为主主管角色（与其它人比较）（目标与衡量基准）行为差异审判长教练执行方式控制监督咨询协助部属反应回忆与记录立即回馈主动合作个案研讨二爱玛和崔西心得记录面谈中，爱玛犯了那些错误？为达成面谈目的，正确的作法为何？个案研讨三唐和亚伦心得记录面谈中，唐犯了那些错误为达成面谈目的，正确的作法为何、如何进行绩效管理作业S2订定工作目标S3设立衡量标准S4执行评估作业S5绩效检讨与回馈

2.执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项

①依任务来源划分■公司年度经营目标与重点工作要项■部门/主管期望之重点工作要项■个人职责工作强化与改善要项

②依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入（Input）过程Process产出Output意义强调人员本身要求有些工作强调生产有些工作不易获得部份，认为只要找过程的正确性时，员投入或过程资料对人，绩效表现就工在工作过程中的时，产能的多寡即会好努力多寡即是最好可做为客观的绩效的绩效评估指针评估指针评估内容以人格特质（如勤以员工工作过程中以客观的生产资料劳、忠诚、敏捷）与之行为、努力情况与为主例如:销售人能力（例如管理才工作态度为主员的销售量；中高能、语文能力）为阶主管的部门营运主绩效常用的考能力评估职务执行态度考核业绩评估核项目性格评估产品瑕疵率范例好的销售人员具备生产线的员工动作销售人员强调销售量;管理人员强调的特质包括:人际符合规定按步就班;管理营运绩效亲和度、合作性强、量贩店的收银员动领导能力、忠诚度作迅速，对待顾客之服务态度良好S2订定工作目标■目标设定之SMART原则SSpecific具体明确MMeasurable可衡量的AAchievable可完成的RRelevent符合现实TTime Competing时效力■目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容❶说明如何达成目标的方法（成功准则）❷明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导❸如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注❹©Empowerment目标设定练习题目内容S MA RT

1.减少浪费支出

2.十月底前完成客户资料修正

3.每月营业总额达8000万以上

4.每日增加5名客户电访

5.明年增加20%工作绩效

6.提高5%营业额

7.十二月底前完成语音查询系统

8.加强服务品质与待客礼貌

9.强化思考逻辑与反应力

10.提高10%忠诚度■目标的种类j达成性目标A项目工作计划A例行性工作维护A工作改善项目不成长性目标A产销数量与金额A市场占有率A新市场/新成交客户拓展率9降低性目标»成本与费用率A不良品损耗率A错误发生率A客诉发生率A灾害及公安事故A人员流动与缺勤率j提高性目标A产品合格率A货款回收率A资金流动率A存货周转率A客户拜访率不发展性目标A个人学习与生涯发展A工作态度与团对精神A个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准■建立衡量指针的方式行为方式执行应变预应有效性工作交办执行情一个命令一个动遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方形作式协助他人要求后提供支持发生问题主动协事先提供防范协协助并教导防范助助时间管理主管督促下完成依期限规定内完限期前尽速完成提前完成品质良成好问题解决方式敷衍应付表面功应变有方化险为深入探讨再发防事先防范改善创夫宜止新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检充分授权主动积讨极结果评价免强符合工作要符合甚至略高要大部份均高于要超出期望很多求求求■设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解❶考量环境变动性因素❷逐步提高要求❸逐级提高标准❹绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分1—5级，各级意义如下

1.相当杰出的表现2•超过期望的工作标准

3.符合期望的工作标准

4.低于工作要求

5.不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级

1.在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果

2.能接受新的或不同的工作挑战

3.对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹

4.对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避

5.只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意

6.快速而有效地处理紧急事件

7.以不适当的方法处理新的问题或情况

8.了解并应用新的发现或新的技术

9.对新的或不同的事物或情况反应很有弹性

10.经常从新的、非预期以及困难的环境中受益

11.知道何时需要找有办法的人帮忙

12.在新的或不同的事物或情况中需要经常监督

13.在新的情况中常下错判断或采取错误的行动

14.将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果

15.经指导或训练后，就能适应新情况

16.在新环境中变得无法伸展且慌乱

17.不愿且不能适应改变中的事情

18.在新情况中了解问题但回避可能的问题

19.在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事

20.认为新事情对职位的安定造成威胁。