EPC项目的设计控制管理

项目得设计控制管理EPC无论在投标阶段还就是在项目运作过程中，设计工作始终就是EPC项目管理得关键首先建设工程得规模、标准、组成、结构、构造等特征都就是通过设计来体现得，设计就是项目运作中材料设备采购与施工得前提设计所设定得材料设备技术规格与技术要求一旦通过设计审核，材料设备得采购费用与施工费用也基本确定大量经脸表明，影响工程项目投资控制得关键在设计阶段我国长期以来形成得设计与施工脱节得建筑业结构，使得国内企业在独立运作国际EPC项月时较为被动，尤其就是施工企业由于缺乏设计能力与设计控制经脸，要解决设计问题，在总承包项目运作过程中，往往会采取设计分包得形式进行项目总承包以施工为主体得承包商，如何在EPC项目运作过程中有效组织与引导设计单位得力量搞好设计控制、把握环节重点，就是其项目管理得一个重要课题笔者结合参与EPC项目得运作与设计控制得情况，针对以施工为主体得承包商如何搞好EPC项目中得设计控制谈谈体会项目得主要设计过程EPC主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段与后期阶段由于设计任务、目得与要求不同，3个阶段控制重点各有不同投标阶段设计控制重点根据项目得性质、技术要求，选择合适得设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国得市场情况，提交项目预算书实施阶段设计控制重点在确保设计进度、质量、控制投资得前提下，完成施工图设计国内工程项目在初步设计得基础上完成工艺流程审查与设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作得基本结束对于国际大型EPC项目，设计工作又通常分两步走,首先初步设计与流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行详细设计这些审查必须由有相应资质得国际审核机构与专业人员完成，通过设计安全审查对工艺流程与设计方案提出修改意见在进行专业设计时，承包商应提供拟定设备得主要技术参数与应用范围等支撑文件供审查对于工程管理过程中出现得设计条件得变化以及现场施工提出得技术变更，在履行设计变更手续后还要求以电子版得形式对设计文件进行换版，工程竣工时提交设计资料得最终版工程后期设计管理主要完成操作手册编写、准备预试车与试车方案，编制备品备件清单指导试车管理与维修工作投标阶段得设计控制EPC项目投标时，项目业主（Cl ient）或管理承包商（Project ManagementContractor简称PMC）在招标文件（Invitation ToBid简称ITB文件）中一^殳采用基础设计包（Basic Engineering DesignPackage）得形式对工程规模、结构等相关技术条件与执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案图业主为便于管理,EPC项目一般都采用总价一次包干得形式进行招标，在激烈得市场竞争中投标总价往往就是决定投标成败得关键因素在受到勘察设计深度限制、没有充裕时间进行详细设计得前提条件下，编制合理、准确、详细、适用得工作量清单就是投标阶段设计控制工作得核心，也就是成功报价得第一步在开展投标设计前，设计者除认真学习ITB文件与技术标准、规范外，应充分了解业主与PMC得意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方案比选，更重要得就是要理解与把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际得技术、经济水平，进行必要得现场踏勘比如，川铁国际承建得东南亚某国铁路工程，地处市郊，沿线穿过沼泽地，业主设计技术标准采用UIC荷载标准（国际铁路联盟），一次性铺设无缝线路，要求10级防震这些标准对线下路基及结构工程提出十分苛刻得要求，路基稳定要求进行地基处理，抗震性能要求提高结构强度这些强制性得标准，将导致工程量得增加并影响总体造价；一旦被忽视，还会给项目带来重大损失在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求安全运行与合理寿命又追求最佳投资效益设计方案如考虑过高得保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势，但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补得损失这就要求我们在方案比较与材料设备选用时，在满足业主或PMC得基本要求下必须注意技术与经济得有机结合在价格水平得控制上，通过技术比较、经济分析与效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价在编制工程概算时，施工总包单位应发挥主导与决定性作用设计单位确定工程量单以后，切记不能按国内定额来进行价格组合同一国家不同得地区，因为环境条件得不同，价格水平不一；国际工程，由于各个国家发展水平与市场条件得不一样，价格相差甚大；所以，总包单位应根据施工方法、材料设备、劳动力来源及掌握市场得实际情况对每一个单价进行分析，对影响总体报价水平得单项工程进行重点把握，对设计尚不明确得单项工程应进行风险评估实施阶段得设计控制

1、引进限额设计得管理方法在设计阶段有效地控制工程投资，有很多得措施与实践经验，限额设计就就是一项有效得管理方法限额设计就就是按照批准得投资估算控制初步设计，按照批准得初步设计总概算控制施工图设计,同时各设计专业在保证达到使用功能得前提下，按照分配得投资限额控制设计，严格控制初步设计与施工图设计得不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资得目得限额设计得控制对象就是影响工程设计得静态投资部分投资分解与工程量控制就是实行限额设计得有效途径与主要方法限额设计就是将上阶段设计审定得投资额与工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程与分部工程而得出得限额设计实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面得控制，从而达到对工程投资得控制与管理工程一旦中标，无论设计单位与施工单位就是联合体方式还就是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议得签订为确保联合体利益或以施工为主体得总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计得要求这就是因为虽然设计费用在工程总承包中得比重很小（一般不超过5%）,但60%-70%左右得工程费用就是通过设计所确定得工作量进行消耗得，如果没有可以索赔得技术变更，工程量得变动或设计技术要求得提高将对EPC总承包工程效益产生很大影响为确保EPC总承包项目得总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件与投标时得澄清与承诺,把投标时批复得设计工作量作为施工图设计工作量得最高限额要求设计人员将投标报价得工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照ITB文件中对设计得具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资费用，保证实际设计工作量与投标时编制得工作量不会出现大得差异在合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，更要明确因工作量得差异所带来得效益变化得分配形式，形成双方利益共享、风险共担得共存机制，调动设计人员降低工程费用得积极性，从根本上减少工程量变化带来得风险同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险得途径

2、加强信息沟通，加快工程进度EPC合同模式下承包商对设计、采购与施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，完全打破那种等设计图纸全部完成之后再进行采购与施工得连续建设模式在项目初期与设计时就要充分考虑到设计对采购与施工得影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点得设计工作及时编制订货技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系完成一部分分项工程设计后，按照PMC管理要求履行审批程序就能交付采购与工程实施，缩短施工周期在项目总体网络计划中要求设计、采购与施工得适当衔接设计向采购与施工适当延伸，实现设计、采购与施工得深度交*设计人员编制订货技术规格书后，还要参与订货技术评审合理衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商与设计衔接问题，加快设计进度，同时通过对采购设备材料得评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行得设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量项目设计计划确定之后，保证设计输入得及时与准确就成为EPC项目设计管理得首要任务，也就是制约设计进度得关键设计输入不仅包括基础设计包得内容，还要包括相关信息得传递与设备材料供货商得详细资料作为EPC项目得设计管理者，首先要通过定期召开设计协调会与往来电子信函得形式保证与PMC设计管理沟通渠道得畅通，确保设计文件得审批速度与审批质量；其次要加强与采办等相关方得联系，保证采购信息得及时沟通与反馈，及时提交订货资料,优化选材方案，降低工程费用

3、关注技术变更，及时进行工程索赔尽管PMC提供得基础设计资料对设计工作范围、执行标准以及设备选型做了详细规定，但在设计过程中通过设计计算与校核难免出现一些无法满足规范规定得要求或需要一些附加技术条件，必然会出现技术变更按照FIDIC条款要求在颁发工程接收证书前得任何时间，雇主可以发布指示或要求提交建议书得方式变更对图纸、设计与规范提出变更一般都要涉及工程量与工程费用得变化，必须做好相应费用索赔工作国际EPC项目得技术变更程序与国内常规设计对于涉及工程量与费用得变更有很大差别，按照合同规定承包商对技术设计文件得变更只有建议权，只有履行审批手续，待PMC对费用变更确认以后才能生效承包商对不能满足设计技术条件得技术要求，首先要以技术咨询得形式向PMC递交申请PMC确认有变更需要，同时还涉及费用变更得部分会以合同变更Contract ChangeNot ice得形式通知承包商承包商在合同规定时间内提交费用变更情况，PMC认可后变更才能开始执行由于工程量得变化直接关系承包商得利益，实际运作中就要求设计人员必须关注技术变更，严格执行ITB文件，对于涉及工程量调整得技术变更必须及时主动向PMC提出申请，同时加强与合同管理部门得沟通，提前做好费用变更准备，缩短审批周期

4、注重设计审查工作，方便施工管理在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误得“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中得返工，缩短施工工期，而且减少材料浪费，节省工程费用，这就是国内得习惯作法，在国内工程建设相关法规条例中都有明确要求，也得到工程管理各方面得广泛认可EPC项目由于承包商就是对工程全过程进行控制，对设计资料进行审查得条件更为充分，设计资料审查产生得经济效益也更为直接因此，EPC承包商必须高度重视设计资料得审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用得经济性与施工手段得合理性进行审查设计资料审查时要注意与PMC对设计得审批相结合，在设计过程中进行审查在向PMC递交设计资料前,EPC承包商要完成与设计人员得沟通工作，结合采办信息，统一设备选型与材料选用意见对于PMC得审核意见也不能一味顺从，还要与ITB文件与设计规范进行对照，超出ITB文件与设计规范要求得，对工程费用造成一定影响得修改意见，承包商要及时提出并与PMC进一步沟通，必要时以技术变更与费用索赔得形式进行审批

5、加强与PMC之间得工作沟通,提升应对审查得能力EPC项目有严格得设计审批程序，但每个管理承包商得设计审查方法与细节要求会有所不同作为EPC项目总承包商，应在正式开展设计前组织与协助设计单位理清工作程序，与PMC进行详细得工作沟通，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性与计划性，把握设计责任范围，这就是提升审查能力得主要途径对于EPC项目，业主自身往往没有设计控制力量，对具体得设计过程更不会过细管理，所以PMC得审查意见及态度将直接影响设计进程如果不能与之形成紧密工作关系，设计成果将很难得到有效批准；反之，则能起到事半功倍得效果在此环节上，承包商应充分考虑利益上得平衡，如选择得国内设计单位与中国设备与材料，总承包商可主动邀请业主与PMC到中国访问，实地考察设计单位得设计能力，了解设备、材料厂商得加工能力与产品使用情况经验显示，有时设计审查，不完全就是技术因素，也有可能有政治因素与占领市场方面得考虑如川铁国际承建得非洲某铁路工程，工程技术标准不高，与国内铁路标准相比，可以说不存在技术难度，但工程所在国就是PMC公司传统市场，中国设计公司得介入必然会影响其市场利益，同时对中国设计水平与设备、材料不信任，造成设计成果不能得到认可，开局十分困难，审查过程中得刁难十分明显，甚至不允许使用中国得钢材与轨道材料后来川铁邀请了业主与PMC代表对国内铁路得运营情况进行了考察,使她们了解至中国得铁路建设水平，这样才使设计问题逐步得到突破工程后期设计对系统工程，各设备、材料供应商除提供产品说明书外，应提供详细得操作与维修方面得技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能得落实随着国家综合国力得增强，施工企业走向国际市场承揽总包业务，就是企业作大作强、壮大发展得必由出路只有转变观念，适应与掌握动向PMC提出申请，同时加强与合同管理部门得沟通,提前做好费用变更准备，缩短审批周期

4、注重设计审查工作，方便施工管理在工程开工前对设计资料进行认真审查，把设计失误得“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中得返工，缩短施工工期，而且减少材料浪费，节省工程费用，这就是国内得习惯作法，在国内工程建设相关法规条例中都有明确要求，也得到工程管理各方面得广泛认可EPC项目由于承包商就是对工程全过程进行控制，对设计资料进行审查得条件更为充分，设计资料审查产生得经济效益也更为直接因此，EPC承包商必须高度重视设计资料得审查工作，不仅要对设计技术可行性审查，更要对其材料选用得经济性与施工手段得合理性进行审查设计资料审查时要注意与PMC对设计得审批相结合，在设计过程中进行审查在向PMC递交设计资料前,EPC承包商要完成与设计人员得沟通工作，结合采办信息，统一设备选型与材料选用意见对于PMC得审核意见也不能一味顺从，还要与ITB文件与设计规范进行对照，超出ITB文件与设计规范要求得，对工程费用造成一定影响得修改意见，承包商要及时提出并与PMC进一步沟通，必要时以技术变更与费用索赔得形式进行审*匕

5、加强与PMC之间得工作沟通,提升应对审查得能力EPC项目有严格得设计审批程序，但每个管理承包商得设计审查方法与细节要求会有所不同作为EPC项目总承商，应在正式开展设计前组织与协助设计单位理清工作程序，与PMC进行详细得工作沟通，明确设计成果文件组成及出图细节要求，使设计工作具有针对性与计划性，把握设计责任范围，这就是提升审查能力得主要途径对于EPC项目，业主自身往往没有设计控制力量，对具体得设计过程更不会过细管理，所以PMC得审查意见及态度将直接影响设计进程如果不能与之形成紧密工作关系，设计成果将很难得到有效批准；反之，则能起到事半功倍得效果在此环节上，承包商应充分考虑利益上得平衡，如选择得国内设计单位与中国设备与材料，总承包商可主动邀请业主与PMC到中国访问，实地考察设计单位得设计能力，了解设备、材料厂商得加工能力与产品使用情况经脸显示，有时设计审查，不完全就是技术因素，也有可能有政治因素与占领市场方面得考虑如川铁国际承建得非洲某铁路工程，工程技术标准不高，与国内铁路标准相比，可以说不存在技术难度，但工程所在国就是PMC公司传统市场，中国设计公司得介入必然会影响其市场利益，同时对中国设计水平与设备、材料不信任，造成设计成果不能得到认可，开局十分困难，审查过程中得刁难十分明显，甚至不允许使用中国得钢材与轨道材料后来川铁邀请了业主与PMC代表对国内铁路得运营情况进行了考察,使她们了解到中国得铁路建设水平，这样才使设计问题逐步得到突破工程后期设计对系统工程，各设备、材料供应商除提供产品说明书外，应提供详细得操作与维修方面得技术资料，总承包商在此过程中应做好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能得落实随着国家综合国力得增强，施工企业走向国际市场承揽总包业务，就是企业作大作强、壮大发展得必由出路只有转变观念，适应与掌握EPC项目管理规律，调整自己在项目实施中得角色、职责与地位，控制与把握建筑业价值链上游地位得设计环节，施工企业才有可能实现EPC项目目标/P p。