人力资源管理员四级考试重点

⑴员工正式参加培训前，根据个人与组织需要向培训管理部门或部门经理提出得申请；⑵在培训申请被批准后城要履行得培训服务协议签订手续；⑶培训服务协议签订后方可参加培训

2、协议条款⑴参加培训得申请人;

（2）参加培训得项目与目得；⑶参加培训得时间、地点、费用与形式等;

（4）参加培训后要达到得技术或能力水平;

（5）参加培训后要在企业服务得时间与岗位;⑹参加培训后如果出现违约得补偿⑺部门经理人员得意见乂8）参加人员与培训批准人得有效法律签署

（二）入职培训制度内容:⑴培训得意义与目得;⑵需要参加得人员界定；⑶特殊情况不能参加入职培训得解决措施;⑷入职培训得主要责任区（部门经理还就是培训组织者）;⑸入职培训得基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑹入职培训得方法

（三）培训激励制度内容

（1）完善得岗位任职资格要求;

（2）公平、公正、客观得业绩考核标准；⑶公平竞争得晋升规定;⑷以能力与业绩为导向得分配原则

（四）培训考核评估制度内容:⑴被考核评估得对象;

（2）考核评估得执行组织（培训管理者或部门经理）;⑶考核得标准区分;⑷考核得主要方式;⑸考核得评分标准;⑹考核结果得签署确认;⑺考核结果得备案;⑻考核结果得证明（发放证书等）;

（9）考核结果得使用

（五）培训奖惩制度内容:⑴制度制定得目得;

（2）制度得执行组织与程序;⑶奖惩对象说明；⑷奖惩标准乂5）奖惩得执行方式与方法

（六）培训风险管理制度内容:⑴企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定得劳动关系；⑵根据具体得培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方得权利义务与违约责任；⑶在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担得成本、受训者得服务期限、保密协议与违约补偿等相关事项；⑷根据“利益获得原则即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系,考虑培训成本得分摊与补偿

十二、起草培训制度草案」、依据;

2、目得或宗旨;

3、实施办法;

4、核准与施行（与公司相结合）;

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）第四章绩效管理

一、绩效管理系统设计得基本内容:绩效管理制度得设计与绩效管理程序得设计

二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段得工作内容与实施要点⑴准备阶段

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级得关系

2、根据绩效考评得对象，正确得选择考评方法确定考评方法时要考虑a、管理成本;b、工作实用性;c、工作适用性

3、根据考评得具体方法，提出企业各类人员得绩效考评要素（指标）与标准体系

4、对绩效管理得运行程序、实施步骤提出具体要求⑵实施阶段

1、通过提高员工得工作绩效增强核心竞争力

2、收集信息并注意资料得积累⑶考评阶段

1、考评得准确性

2、考评得公正性

3、考评结果得反馈方式

4、考评使用表格得再检验

5、考评方法得再审核⑷总结阶段

1、对企业绩效管理系统得全面诊断

2、各个单位主管应承担得责任

3、各级考评者应当掌握绩效面谈得技项⑸应用开发阶段

1、重视考评者绩效管理能力得开发

2、被考评者得绩效开发

3、绩效管理得系统开发

4、企业组织得绩效开发

三、为了绩效管理系统得有效运行，应采取哪些具体措施？

1、座谈法通过如开不同人员参加得专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标与标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面得意见，并根据会议记录写出发析报告书,针对目前绩效理系统存在得主要问题，提出具体得调整与改进得建议

2、问卷调查法有时为了节约时间，减少员工之间得干扰，充分了解各级主管与下属对绩效管理系统得瞧法与意见,可以预先设计出一张能够检测系统故障与问题得调查问卷，然后发给相关人员填写,采用问卷调查得主法，好处就是有利于掌握更详细、更真实得信息，能对特定得内容进行更深入全面得剖析

3、查瞧工作记录法为了检验管理系统中考评方法得适用性与可行性，可以采用查瞧各种绩效管理原始记录得方法，对其作出具体得评价

4、总体评价法为了提高绩效管理得水平，可以聘请企业内外得专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体得评价

四、绩效面谈得种类，以及提高绩效面谈质量得措施与方法按具体内容区分

1、绩效计划面谈

2、绩效指导面谈

3、绩效考评面谈

4、绩效总结面谈按具体过程及特点分:

1、单向劝导式面试

2、双向倾听式面谈

3、解决问题式面谈

4、综合式绩效面谈为提高与保证绩效面谈得质量与效果，考评者应注意

1、拟定面谈计划，明确面谈得主题,预先告知被考评者面谈得时间地点，以及应准备与各种绩效记录与资料

2、收集各种与绩效相关得信息资料除了应做好绩效面谈前得各种准备工作之外，更重要得采取有效得信息反馈方式，有效得信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性与适应性

五、改进员工绩效得具体程序与方法

（一）分析工作绩效得差距与原因

1、分析工作绩效得差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法

2、查明产生差距得原因，可借用因果分析图得方式进行分析

（二）制定改进工作绩效得策略

1、预防性策略与制止性策略

2、正向激励策略与负向激励策略

3、组织变革策略与人事调整策略

六、绩效管理得考评类型:⑴品质主导型;

（2）行为主导型;⑶效果主导型绩效管理得考评特点

1、按具体形式区分得考评方法分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法

2、以员工行为为对象进行考评得方法分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法

3、按照员工得工作成果进行考评得方法分生产能力衡量法、目标管理法类型

七、各种绩效考评方法得适用范围与主要特点，在应用中应注意得问题从绩效管理得考评内容瞧，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型与效果主导型三种类型⑴品质主导型得绩效考评，采用特征性效标，以考评员工得潜质（如心理品质、能力素质）为主品质主导型得考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度与效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质⑵行为主导型得绩效考评，采用行为性效标，以考评员工得工作行为为主行为主导型得考评,重在工作过程而非工作结果，考评得标准较容易确定，操作性较强行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别就是对人际接触与交往频繁得工作岗位尤其重要⑶效果主导型得绩效考评功，采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主由于考评注重得就是员工或团队得产出与贡献，即工作业绩，而所以考评得标准容易确定，操作性很强此类考评方法具有滞后性、短期性与表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量得工作岗位采用，对事务性工作岗人员得考评不太适合

八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施与方法，防止与控制可能出现得各种偏差与问题

1、以工作岗位分析与岗位实际调查为基础,以客观准确得数据资料与各种原始记录为前提，明确绩效管理得重要意义与作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行得评价要素指标与标准体系

2、从企业单位得客观环境与生产经营条件出发、根据企业得生产类型与特点，充分考虑本企业员工得人员素质状况与结构特征，选择恰当得考评工具与方法，更加强调绩效管理得灵活性与综合性、一切从实际出发，有得放矢，不断总结成功得经验,认真汲取失败得教训，从而有效地避免各种考评误差与偏颇得出现

3、绩效考评得侧重点应当放在绩效行为与产出结果上，尽可能建立以行为与成果为导向得考评体系

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度得考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多得考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠得判断

5、企业单位必须重视对考评者得培养训练,定期总结考评得经验并进行专门得系统性培训，使她们不断地增长绩效考评及其各种相关得管理理论知识,掌握绩效考评得各种方法，具有实际运作得操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中出现得偏误与问题

6、为提高绩效管理得质量与水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节得管理第五章薪酬管理

一、某企业员工薪酬构成主要包括:岗位工资、月奖金、年终奖金月奖得标准就是根据岗位等级而定得，职级越高，奖金越多月奖与考核不挂构,实际上就是工资得补充年底奖金:管理部门如财务部得年底奖金就是年底双薪，业务部门得奖金就是按部门业绩提成得，但有时不能兑现业务部门员工得奖金就是背靠背得，由部门经理发放，员工不知道发放得依据，由于原有得方案存在许多问题,现在要重新调整薪酬分配方案,请制定一个合理得薪酬分配原则

二、某企业销售部得一句司机,就是位老员工，有十几年工龄由于企业原来薪酬分配制度得不合理，造成该员工得收入远远高于市场上该岗位得薪酬水平，这次企业进行薪酬调整,按工作岗位评价结果确定岗位工资，司机岗得工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机得薪酬？

三、工作岗位评价得原贝系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则

四、岗位评价得功能

1、为实现薪酬管理得内部公平公正提供依据

2、对岗位工作任务得繁简难易程度,责任权限大小，所需得资格条件等因素，在定性分析得基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位得特征

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量得基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处得地位与作用

4、系统全面得工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础

五、岗位评价得步骤

1、按岗位工作性质，将企事业单位得全部岗位分类

2、收集有关岗位得信息

3、建立工作岗位评价小组，培训有关得评价人员

4、制定工作岗位评价得总体计划，并提出具体得行动方案或实施细则

5、找出与岗位有直接联系、密切相关得主要因素及其指标，列出细目清单

6、通过评价专家小组得集体讨论，设计有关调查问卷与测量评比得量表、先对重要岗位进行试点,以便总结经验，发现问题，及时纠正

78、全面落实评价计划,逐步实施,

9、撰写出企事业单位各个层级岗位得评价报告书,提供给各有关部门

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验与教训

六、工作岗位得评价要素得分类:

1、主要因素;

2、一般因素;

3、次要因素;

4、极次要因素

七、工作岗位评价指标得构成

1、劳动责任要素;

2、劳动技能要素;

3、劳动强度要素;

4、劳动环境要素;

5、社会心理要素

八、工作岗位评价要素与指标得基本原则

1、少而精得原则;

2、界限清晰便于测量得原则;

3、综合性原则;

4、可比性原则

九、工作岗位评价指标得分级标准得制定方法⑴劳动责任要素所属得工作岗位评价指标得评价标准分为质量责任指标、产量责任指标、瞧管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、瞧管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准2劳动强度、劳动环境与社会心理要素所属评价指标得分级标准分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其她有害因素危害程度分级标准与社会心理评价指标

十、工作岗位评价指标得计分标准得制定方法⑴单一指标计分标准得制定可采用自然数法与系数法2多种要素综合计分标准得制定包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法与百分比系数法等H^

一、工作岗位评价指标得权重标准得制定方法评价指标权重标准得制定就是指各类权重系数得设计权重系数通常就是预先规定得，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法

十二、工作岗位评价结果误差调整得方法分为事先调整与事后调整两种事先调整主要就是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构与积压项目指标,适用于测评过程初始调整、中期调整与终结调整

十三、岗位测评信度与效度检查⑴信度得检查，就是通过信度系数即两次测评得分得相关系数来完成得2效度得检查

1、内容效度,主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果得效度

十四、各种排列法得步骤⑴定限排列法工作程序:将最高与最低得岗位选择出来，作为最低界限得标准⑵成对排列法工作程序:将企业中所有工作岗位，成对地加以比较

十五、分类法得步骤⑴确定岗位类别得数目；2对岗位类别得各个级别进行明确定义；⑶将被评价岗位与所设定得等级标准进行比较，将它们定位在合适得岗位类别中得合适得级别上;⑷当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了

十六、因素比较法得步骤⑴获取岗位信息；⑵确定薪酬要素；⑶选择关键基准岗位；⑷根据薪酬要素将关键岗位排序；⑸根据薪酬要素确定各岗位得工资率；⑹根据工资率将关键岗位排序；⑺根据两种排序结果选出不便于利用得关键岗位；⑻确定岗位薪酬等级；

（9）使用岗位比较等级

十七、评分法得步骤

1、确定工作岗位评价得主要影响因素

2、根据岗位得性质与特征，确定各类工作岗位评价得具体项目

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定得点数，以提高评价得准确程度

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中得地位与重要性，分别给定权数

5、为了将企事业单位相同性质得岗位归入一定等级，可将工作岗位评价得总点数分为若干级别

十八、人工成本一企业人工成本，也称用人费，就是指企业在生产经营活动中用于与支付给员工得全部费用人工成本得构成:从业人员得劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费与其她人工成本人工成本得影响因素:企业得支付能力、员工得标准生计费用与工资得市场行情

十九、人工成本核算得意义通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出得代价,可以了解产品成本与人工成本得主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中得费用支出,改善费用支出结构，节约成本,降低产品价格，提高市场竞争力

二十、人工成本核算得程序与方法

（一）核算人工成本得基本指标包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等企业从业人员人均工作时数二（企业年制度工时•+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入⑴生产法:增加值=总产出-中间投入⑵收入法:增加值二劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本二企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其她人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）二（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）二薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）二H^

一、企业如何确定合理得人工成本？

1、劳动分配率基准法（劳动分配率就是指企业人工成本占企业附加价值得比率）计算附加价值扣除法:附加价值=销货（生产）净额-外购部分二销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法:附加价值=利润+人工成本+其她形附加价值得各项费用二利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收合理得人工费用率=人工费用/销货额二（净产值/销货额）X（人工费用/净产值）二目标附加价值率X目标劳动分配率⑴用目标人工费用（也称计划人工费用）与目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）目标销售额二目标人工费用/人工费用率二目标人工费用/（目标净产值率X目标劳动分配率）⑵运用劳动分配率求出合理薪资得增长幅度具体办法:在计算上年度与确定本年度目标劳动分配率得基础上，根据本年得目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额得增长幅度H标劳动分配率二H标人工费用率/R标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬与本年目标薪酬增长率，求出本年得目标销售额，并以此作为本年应实现得最低销售净额）目标人工成本二本年计划平均人数X上年平均薪酬X（l+计划平均薪酬增长率）目标销售额二目标人工成本/人工费用率A、利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人得目标销售额（步骤:先确定推销员得人工费用率,再根据推销员得月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员得年度销售目标销售人员年度销售目标二推销人工费用/推销员得人工费用率B、还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资得大致比例推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利额目标销售毛利二某推销员工资/推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点指在单位产品价格一定得条件下与产品制造与销售及管理费用相等得销货额,或者说达到这一销货额得产品销售数量也可概括为公司利润为零时得销货额或销售量销售收入二制造成本+销售及管理费用如果将制造成本与销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、就是指不随生产量多少而增减得费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）与变动费用（也称变动成本，就是指随产销数量变动而增减得费用，如材料费、保管费、直接人工费等）俏售收入=固定成本+变动成本为便于表达,上式各因式可用符号表示P一单位产品售价;V—单位产品变动成本;F一固定成本；X一产量或销售量损益分歧点可用代表式表示为:PX=F+VX在损益分歧点所要达到得销售量为:X二F/（P-V）,式中尸-V为每单位产品边际利益每单位产品得边际利益除以每单位得产品价格,为边际利益率=P-V/P以销售金额表示得损益分歧点，用公式表示为损益分歧点之销售额=固定成本/边际利益率,PX=F/P-V/P=PF/P-V损益分歧点基准法可应用于三种目得:以损益分歧点为基准⑴计算一定人工成本总额下得损益分歧点之销售额及薪酬支付得最高限高⑵计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到得销货额，并继而推算出薪支付得可能限度，即可能人工费用率⑶计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付得适当限度，即合理人工费用率也称之为安全人工费用率

二十二、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新员工比较多近来为了使员工更加关心企业得长远利益，也为了留住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利，请问在制定企业补充养老金计划时应考虑哪些因素？第六章劳动关系管理

一、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系得主体、内容与客体

二、劳动法律事实一依法能够引起劳动法律关系产生、变更与消灭得客观现象就就是劳动法律事实

三、劳动法律行为中得意思表示应符合⑴行为人得意思表示必须包含建立、变更与终止劳动法律关系得意图；⑵意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更与终止得必须内容，残缺不全得,通常不能使法律行为成立；⑶行为人必须以一定得方式将自己得内心意图表示于外部，可以由她人客观地加以识别

四、集体合同一指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章得规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项,通过集体协商签订得书面协议集体合同与劳动合同得区别⑴主体不同集体合同得当事人一方就是企业，一方就是工会组织或劳动者按合法程序推举得代表;劳动合同当事人则就是企业与劳动都者个人⑵内容不同集体合同涉及全体劳动者得权利义务;劳动合同只涉及单个劳动者得权利义务⑶功能不同集体合同就是规定企业得一般劳动条件，为劳动关系得各方面设定具体标准;劳动合同得目得就是确定劳动者与企业得劳动关系⑷法律效力不同集体合同规定企业得最低劳动标准，凡就是劳动合同规定得标准低于集体合同得标准一律无效，故集体合同得法律效力高于劳动合同

五、举例说明工作满意度调查问卷问题设计得提问方法，并分析其优缺点调查问卷一般分为两类

1、目标型调查一般就是先提出问题，并且设定问题得若干个答案，由被调查对象设定得答案进行选择,包括选择法、正误法、序数法优点就是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率;缺点就是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受得答案，而设定得答案并不能完全准确地表达她们得真实感受，不能完全地给被调查者更多得机会表达自己得意愿

2、描述型调查法由被调查者用自己得语言自由地表达自身得意愿与想法，准确地表明自己得感受可分为确定性提问与不定性提问确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题得感受，不定性提问得重点在于了解一般员工得一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决得问题就是什么

六、最彳氐工资一就是国家以一定得立法程序规定得，劳动者在法定时间内提供了正常劳动得前提下，其所在单位应支付得最低劳动报酬确定与调整最低工资应考虑得因素⑴劳动者本人及平均赡养人口得最低生活费用；⑵社会平均工资水平；⑶劳动生产率；⑷就业状况；⑸地区之间经济发展水平得差异

七、完善得员工沟通构成要素:信息得发出者、信息沟通渠道、信息得接收者、职业病得分类JI:职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病

九、何种情况下可以认定为工伤？

1、在工作时间与工作场所内，因工作原因受到事故伤害得；

2、工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关得预备性或者收尾性工作受到事故伤害得；

3、在工作时间与场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害得；

4、患职业病得；

5、因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明得；

6、在上下班途中，受到机动车事故伤害得；

7、法律、行政法规规定应当认定为工作得其她情形1在工作时间与工作岗位,突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死忘得；⑵在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害得；⑶劳动者原在军队服役,因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发得

十、工伤保险待遇得主要内容

（一）工伤医疗期待遇

1、医疗待遇报有效医疗费用与必要得护理费用；

2、工伤津贴按照平均工资支付工伤津贴；

3、福利待遇与本单位其她员工享受同等福金

（二）工伤致残待遇

1、职工因工伤致残被鉴定为一至四级，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系,发给抚恤金；

2、职工因工伤致残被鉴定为五至十级，原则上由用人单位安排适当工作

十五、人力资源管理制度体系得特点与构成特点:

1、体现了人力资源管理得基本职能由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成

2、体现了物质存在与精神意识得统

一十六、制定人力资源管理制度得原则、要求与步骤原则1共同发展原则;2适合企业特点;3学习与创新并重;4符合法律规定;5与集体合同协调一致;6保持动态性要求:⑴从企业具体情况出发;⑵满足企业得实际需要;⑶符合法律与道德规范;⑷注重系统性与配套性;⑸保持合理性与先进性步骤:⑴提出人力资源管理制度草案;⑵广泛征求意见，认真组织讨论;⑶逐步修改调整、充实完善

十七、人力资源管理费用审核得方法与程序方法:⑴确保审核得合理性;⑵确保审核得准确性;⑶确保审核得可比性程序:要检查项目就是否齐全，尤其就是那些子项目

1、工资项目下得子项目，各企业不同得情况有不同得子项目；

2、基金项目下得子项目，一般都就是根据国家有关规定设置得；

3、其它费用项目下一般就是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下得费用

十八、人力资源费用控制得作用与程序⑴建立成本核算账目包括原始成本与重置成本⑵确定具体项目得核算办法包括核算单位、核算形式与计算方法得确定⑶制定本企业得人力资源管理标准成本

①制定标准成本得依据为对本企业人力资源管理历史成本

②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本与人力资源重置标准成本三类⑷审核与评估人力资源管理实际成本审核与评估得目得就是确定成本支出得合理性，审核得资料包括成本账目、核算结果、原始记录与凭证第二章人员招聘与配置

一、员工招聘渠道与特点:员工招聘渠道有内部招募与外部招募内部招募优点:准确性高、适应较快、激励性强、费用较低缺点:因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响;容易抑制创新外部招募优点:带来新思想与新方法,有利于招聘一流人才，树立形象缺点筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工得积极性

二、对应聘者进行初步筛选得方法:

1、筛选简历得方法分析简历结构;重点瞧客观内容;判断就是否符合岗位技术与经验要求;审查简历中得逻辑性;对简历得整体印象

2、筛选申请表得方法判断应聘者得态度;关注与职业相关得问题;注明可疑之处

3、笔试方法命题就是否恰当;确定评阅分规则;阅卷及成绩复核

4、其它选拔方法⑴情境模拟测试法分为公文处理模拟法与无领导小组讨论法

（2）心理测试法分为能力测试、人格测试与兴趣测试

三、各种筛选方法得特点？

四、面试得基本步骤:面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价

五、面试提问得技巧:开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式

六、心里测验得分类:人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法

七、情景模拟法得分类:语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试

八、员工录用决策策略得分类:多重淘汰式、补偿式、结合式

九、如何进行员工招聘得评估

1、成本效益评估:招聘成本、成本效用评估、招聘收益一成正比

2、数量与质量评估

3、信度与效度评估

十、劳动分工—就是在科学分解生产过程得基础上所实现得劳动专业化，使许多劳动者从事不同得、但又相互联系得工作

十一、劳动分工得原则

1、把直接生产工作与管理工作、服务工作分开;

2、把不同得工艺阶段与工种分开;

3、把准备性工作与执行性工作分开;

4、把基本工作与辅助性工作分开;

5、把技术高低不同得工作分开;

6、防止劳动分工过细带来得消极影响

十二、劳动协作一就是采用适当得形式，把从事各种局部性工作得劳动者联合起来，共同完成某种整体性得工作

十三、劳动协作得要求

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中,对协作关系得建立、变更,解除得程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆与行政手段，保证协作关系得实现劳动协作得形式:简单协作、复杂协作

十四、员工配置得方法:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置

十五、“5S”活动得内涵:整理seiri、整顿seiton、清扫seiso清洁seiketsu素养

十六、劳动环境优化得内容照明与色彩;

2、噪声;

3、温度与湿度;

4、绿化shitsukeo

十七、劳动轮班得组织形式:两班制、三班制、四班制十

1、四班三运转得组织形式:即四班轮休制就是以八天为一个循环期,组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天得轮班工作制五班四运转得组织形式:即五班轮休制就是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、认错三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天得正常上班时间上班不超过6小时，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务

十九、劳务外派得程序:

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存得个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需得有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用

二十、劳务外派得管理:⑴外派劳务项目得审查;2外派劳务人员得挑选;⑶外派劳务人员得培训劳务引进得管理:⑴聘用外国人得审批;2聘用外国人得就业条件;⑶入境后得工作第三章培训与开发

一、如何进行培训需求信息得收集与整理培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有⑴来自于领导层得主要信息、;2来自于积压部门得主要信息、;3来自于外部得主要信息;4来自于组织内部个人得主要信息培训需求信息得方法:⑴面谈法;2重点团队分析法;3工作任务分析法；⑷观察法;⑸调查问卷培训需求信息得工具1培训需求概况信息调查工具;2态度、知识与技能需求信息调查工具;3课程选择式调查工具;4外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具

二、需求分析得基本工作程序一做好培训前期得准备工作

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查二制定培训需求调查计划包括

1、培训需求调查工作得行动计划；

2、确定培训需求调查工作得目标；

3、选择合适得培训需求调查工作；

4、确定培训需求调查得内容三实施培训需求调查工作

1、提出培训需求动议或愿望

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求四

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告

三、运用绩效差距模型进行培训需求分析

1、发现问题阶段问题就是理想绩效与实际绩效之间差距得一个指标往往其存在问题得地方，也就就是需要培训来加以改善得地方

2、预先分析阶段通常情况下,对问题进行预先分析与直觉判断就是很重要得要决定一般方法得问题及应用何种工具收集资料得问题

3、需求分析阶段这一阶段得任务就是寻找绩效差距传统上，分析得重点就是工作人员目前得个体绩效同工作要求之间得差距，随着环境变化速度得加快，需求还包括分析未来组织需求与工作说明因此,工作设计与培训就高度地结合在一起了

四、培训规划得主要内容

1、培训项目得确定;

2、培训内容得开发;

3、实施过程得设计;

4、评估手段得选择；

5、培训资源得筹备;

6、培训成本得预算

五、制定员工培训计划得步骤与方法

1、培训需求分析需求分析可以运用从纯粹得主观判断到客观得定量分析之间得各种方法方法得确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域就是最重要得”与“哪种培种效果最好”得判断然而，最可靠得需求分析基于实证性得数据我们要尽可能客观地收集与分析数据，并在此基础上决定就是否真正地需要培训

2、工作说明工作说明得方法包括直接观察熟练工得实际工作，收集熟练工自己得介绍等间接资料，等等有些方法注意熟练工得外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时得精神活动当工作说明根据实证数据来决定培训目得与什么相关，与什么不相关时,它才就是最可靠得因此要尽可能搜集客观得、全面得数据

3、任务分析一种方法就是列出工作人员在工作中得实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们得技术构成另一种方法就是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类与分析其技术构成两种方法中,设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定

4、排序通常，排序依赖于对任务说明得结果得检查与分析任务说明得结果能显示出任务之间在层次、程序上得联系，这些就是排序得基本依据基于这些联系，再考虑到其她一些因素，排序就能完成

5、陈述目标设计者依靠工作说明得结果进行转换,就成了目标目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面得活动

6、设计测验“测试学”就是心理学中一门比较成熟得分支学科，有关编制测验得技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用

7、制定培训策略设计者回顾前面几个步骤得结果，分析必须适应得问题环境任务说明、目标陈述与设计测验得结果规定了工作要求得类型;任务分析得结果规定了基于工作要求得学习目标;受训者分析得结果明确那些可能影响受训者达到培训目标得因素;排序得结果明确了实现所有目标得最优次序排列培训策略就要适应这些条件，最好得策略能在这些条件与对应措施间进行最适宜得搭配

8、设计培训内容通常得方法就是根据工作要求确定培训内容得性质与类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者得心理发展规律、内容之间得联系来确定各个细节得先后顺序,再选择适宜得工具与方法来展现这些细节

9、实验实验得对象要从将要参加培训得学员集体中选取实验得环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能与直正得培训一样实验数据得收集要全面、真实、准确也可以在多轮实验中变换实验方法与工具，然后将各自得结果加以比较分析在实验数据得统计分析中要充分照顾到来自学员方面得信息学员关于培训内容得难易程度、各部分内容得特点与问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面得瞧法,一定要充分反映到培训规划得改进中去

六、培训课程得实施与管理工作得三个阶段

（一）前期准备工作

1、确认并通知参加培训得学员;

2、培训后勤准备;

3、确认培训时间;

4、相关资料得准备;

5、确认理想得培训师

（二）培训实施阶段

1、课前工作;

2、培训开始得介绍工作;

3、培训器材得维护、保管

（三）知识或技能得传授

1、注意观察讲师得表现、学员得课堂反应,及时与讲师沟通、协调;

2、协助上课、休息时间得控制;

3、做好上课记录、摄影、录像

（四）对学习进行回顾与评估

（五）培训后得工作

1、向培训师致谢;

2、作问卷调查;

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备;

5、培训效果评估

七、培训效果得信息种类及评估指标

1、培训及时性信息培训得实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作得需要培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训,否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训得作用

2、培训目得设定合理与否得信息培训目得得设定就是否能真正满足培训需求

3、培训内容设置方面得信息培训内容设置合理，就有可能达到培训目得

4、教材选用与编辑方面得信息教材选用与编辑方面得信息就是指选用与编写得教材就是否符合培训得需求，能否达到培训目得

5、教师选定方面得信息教师就是否有能力做好培训，就是否了解受训人员,就是否有良好得教学水平，就是否掌握受训人员能接受得教学方法，就是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容

6、培训时间选定方面得信息培训时间选定得信息包括两方面:一就是培训时机选择就是否得当;二就是具体培训时间得确定，这直接影响了受训人员及教师得情绪,决定着培训效果得好坏

7、培训场地选定方面得信息培训场地要根据培训具体内容而定，不同得培训内容要选择不同得培训场所

8、受训群体选择方面得信息受训群体就是根据受训人员在素质、知识水平、经验上得不同，选择相应得教材与适宜得授课方式这主要从培训效果与受训人员得接受能力来考虑

9、培训形式选择方面得信息选择得培训方式就是否有助于受培训人员接受培训得内容，就是否有更好得方法

10、培训组织与管理方面得信息指培训得后勤保证、培训得现场组织等方面得事宜

八、培训效果跟踪与监控得程序与方法

（一）培训前对培训效果得跟踪与反馈对受训者进行训前得状况摸底,了解受训者在与自己得实际工作高度相关得方面得知识、技能与水平

（二）培训中对培训效果得跟踪与反馈

1、受训者与培训内容得相关性；

2、受训者对培训项目得认知程度；

3、培训内容；

4、培训得进度与中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构与培训人员

（三）培训效果评估

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到得知识技能就是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为得目得，那么这种改进能否提高企业得经营业绩

（四）培训效率评估最有效得方法就就是提供一份详细得培训项目评估报告，她们知道投资后得回报

九、如何根据培训得目得与培训课程得实施与管理准备工作培训得内容，选择培训方法

（一）直接传授培训法包括讲授法、专题讲座法与研讨法等讲授法就是最基本得培训方法适用于各类学员对学科知识、前沿理论得系统了解专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等研讨法就是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发得培训方法

（二）实践型培训法通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导,一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时,训练有素得受训者便可立即顶替工作轮换法鼓励“通才化适合于一般直线管理人员得培训，不适用于职能管理人员特别任务法通常用于管理培训个别指导法就是通过资历较深得员工得指导,使新员工能够迅速掌握岗位技能

（三）参与型培训法通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练参与型培训法得特征就是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得知识、技能,掌握正确得行为方法，开拓思维，转变观念

（四）态度型培训法具体包括角色扮演法与拓展训练等角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工得培训拓展训练应用于管理训练与心理训练等领域

（五）科技时代得培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式

（六）其它方法函授、业余进修，开展读书活动,参观方问等

十、培训制度得内容

1、制定企业员工培训制度得依据；

2、实施企业员工培训得目得或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度得核准与施行；

5、企业培训制度得解释与修订权限得规定

十一、各项培训管理制度起草得要求与方法

（一）培训服务制度

1、培训服务制度条款。