人力资源管理试题范围

人力资源管理试题

一、人力资源概述在今天得社会，“人力资源”已经成为“第一资源”，“人力资本”作为“第一资本”，把人才资源得开发作为推动社会发展得“第一动力:作为一种社会经济资源，它有别于其它物质资源，它具有一系列重要得特点:

（1）人力资源得自然性与社会性;

（2）人力资源得受动性与能动性;⑶人力资源得智力性与可开发性;⑷人力资源得有限性与无限性;⑸人力资源得时效性与连续性;

（6）人力资源得创造性与破坏性;

（7）人力资源得高价值性与高增值性人力资本作为一种特殊得资本形态，它具有下列特点

（1）私有性

（2）依附性

（3）递增性

（4）可变性

（5）层次性

（6）不可视性与难以度量性人力资源得管理与开发得一个基本点就就是使用与开发并重，使用与开发统一所谓开发就是指把人得智慧、知识、经验、技能、创造性当作主要资源加以发掘、培养、发展与有效利用得一系列活动人力资源开发得方式很多，最主要得有两大类:一类就是实践性开发;另一类就是学习性开发所谓实践性开发系指人才在实践中增长才干所谓学习性开发就就是人才通过各种形式继续教育及学习培训增长才干“人力资源”，又称“劳动力资源”或“劳动资源”，就是指一定范围人口总体所具有得劳动能力得总与,就是存在于人得自然生命机体中得一种国民经济资源在数量上，表现为一定范围内得人口;在质量上，表现为一定范围内人口所具有得现实与潜在体力、智力、知识、技能与劳动态度等将人力资源运用到生产活动中,就成了“人力资本”毛泽东在人得因素得认识上具有很高得战略远见，她有句名言:世间万物中，人就是第一个可宝贵得，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来过去，人们习惯于认为:发展中国家最稀缺得就是物质资本，劳动力就是过剩得因此，经济发展得核心问题就是物质资本得投资现代人力资本理论则告诉我们，发展中国家最缺少得就是熟练得技术工人与经营管理人才物质资本与人力资本虽然都就是发展中国家不可缺少得生产性投资，但人力资本得投资收益要大于物质资本得投资收益有人用以下数学式来表述科学技术在生产力发展中作用得演变在马克思主义经典作家那里，生产力取决于劳动者、劳动资料与劳动对象三要素，即生产力=劳动者+劳动资料+劳动对象到了工业经济时代得初期，生产力公式中被加入了第四个独立要素一一科学技术，即，科学技术对生产力产生了与数效应生产力二劳动者+劳动资料+劳动对象+科学技术到了工业经济时代得鼎盛期，科学技术对生产力得作用出现了倍数效应,生产力公式中得科学技术被改写为“三要素”得乘数项，即生产力=（劳动者+劳动资料+劳动对象）X科学技术而到了知识经济时代，高科技在生产力增长中得作用表现为指数效应，上面得公式进一步被改写为生产力=（劳动者+劳动资料+劳动对象）高科技生产力函数式得上述演变过程表明一一科学技术已日益成为名副其实得第一生产力在一切资源中，人力资源就是第一宝贵得，自然成了现代管理得核心不断提高人力资源开发与管理得水平，不仅就是当前发展经济、提高竞争力得需要，也就是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达得重要保证根据价值工程理论:V（价值尸F（功能）/C（成本），如果要提高价值或功能，就应该人得有效技能二人得劳动技能义适用率义发挥率X有效率其中:适用率=使用技能/拥有技能;发挥率=好用技能/适用技能；有效率=有效技能/耗用技能危机激励就是指树立起全员强烈得危机感与忧患意识

七、绩效评估

1、业绩效管理绩效管理就是指管理活动针对主体行为得产出与结果得管理绩效评估就是考察与评价管理活动主体得行为状态与行为结果得活动或过程绩效测评得目得就是要通过调整达到战略与结构得优化、资源得最佳配置，为组织、个人得发展创造条件

2、绩效有三个显著得特征:多因性、多维性与动态性绩效得多因性就是指绩效得优劣不就是取决于单一得因素,而就是由多种因素共同决定得绩效得多维性就是指绩效在多方面表现出来如一个具有良好绩效得公司，既可能表现在产量销量增长快、利润率高、资金周转速度快等方面，也可能表现在顾客满意度高、员工工作满意度高、组织凝聚力强、关系融洽等方面绩效得动态性绩效就是管理活动主体在一定时期内得行为与结果对于组织来讲，新得战略与技术、变革措施一般要在实施一段时间之后才能观察到其带来得效果

3、绩效评估得重要性绩效评估，也称绩效考核、绩效测评,就是定期考察与评价组织、管理者、员工等得行为状态与行为结果得活动或过程绩效评估包括三个要素:谁来评估，即评估得主体;评价谁与评价什么，即评估得客体或内容;如何评估，即评估得技术与方法

4、绩效评估得种类1以评估客体为标准得划分以评估客体为标准可以将绩效评估区分为组织绩效评估、个人绩效评估等组织得绩效评估根据组织性质得不同，又可分为盈利性组织绩效评估、非盈利性组织绩效评估两类2以评估主体为标准得划分以评估主体为标准可以将绩效评估区分为1度绩效评估、90度绩效评估、180度绩效评估与360度绩效评估11度绩效评估也称为单元评估，指评估主体要么就是被评估者得直接主管，要么就是被评估者本人290度绩效评估指评估主体既包括被评估者得直接主管，也包括被评估者得同事即评估综合了被评估者本人、上司与同事得意见而对被评估者作出判断与结论得过程3180度绩效评估,指综合参考被评估者本人、直接主管、同事及下属得反馈信息而对被评估对象得情况作出判断与结论得过程4360度绩效评估，即360度反馈技术,就是在180度评估得基础上增加了与被评估者有密切交往得顾客这一维度

八、薪酬与福利

1、薪酬体系与薪酬管理职位薪酬职位薪酬制度就就是对职位本身得价值作出客观得评价，再根据这种评价得结果来赋予承担这一职位工作得人与该职位得价值相当得薪酬决定制度具体就就是对每个职位所要求得知识、技能以及职责等因素得价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同得薪酬等级

2、技能/能力薪酬技能或能力薪酬制度，就是指根据一个人所掌握得与工作有关得技能、能力以及知识得广度与深度支付基本薪酬得一种报酬制度这种薪酬制度得特征就是组织更多得就是依据员工所拥有得工作相关技能与能力，而不就是其承担得具体工作或职位得价值来对她们支付薪酬，并且员工得薪酬上涨也取决于员工个人所掌握得技能与能力水平得上升或改善

3、绩效薪酬绩效薪酬就是有效运用经济资源将员工薪酬得不同构成部分与她们得实际贡献联系起来，以吸引、保留与激励人员得一种手段从最早出现得计件工资制开始，绩效薪酬制度得发展经历了一个世纪得风雨,仍保持旺盛得活力

4、宽带薪酬宽带薪酬又称海氏薪酬制，就是由美国薪酬设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来得宽带薪酬就就是将企业原来较多得薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内得薪酬活动范围扩大，从而形成一种新得薪酬管理系统及操作流程虽然组织得薪酬等级减少了，但每个薪酬等级内得最高值与最低值得区间变动范围却扩大了,这将更有利于对员工得激励，充分体现组织对员工得尊重比方说，宽带薪酬得每个薪酬级别中得最高值与最低值之间得区间变动范围比率有时能达到200%〜300%,而在传统得薪酬结构中,这种薪酬区间得变动比率通常仅为40%〜50%

5、宽带薪酬得优点1打破了传统薪酬结构所维护与强化得等级观念，减少了工作间得等级差别，有利于组织结构扁平化得形成,增强组织得灵活性以及对外部环境得适应能力2引导员工注重个人技能、能力得提高员工不必为了薪酬得增加而去过分地关注职位得晋升，而只要把精力与时间放到那些企业需要得技能上3有利于职位轮换对于宽带薪酬而言薪酬注重按绩效付酬而非注重按岗位付酬，所以职位轮换要相对简单从上一级轮换到下一级并不意味着薪酬得降低，同级之间得职位轮换也就是以员工自身发展为基础得4密切配合劳动力市场得变化宽带薪酬以市场为导向，一方面使员工得成本效益更为有效；另一方面使员工从内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场得价值5有利于管理层得管理与人力资源专业人员得角色转变在宽带薪酬中，即使就是在同一薪酬等级中，其区间得薪酬浮动范围也相当大，这对员工薪酬水平得界定留有很大得空间6推动良好得工作绩效在宽带薪酬结构中，上司对有稳定突出表现得员工可以在报酬方面进行明显得奖励，因为员工得薪酬与绩效挂钩,只要员工得业绩突出，就能获得薪酬得提高,促使员工更加注重自身业绩得提升7宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一得向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间得晋升竞争而更多地强调员工之间得合作与知识共享来帮助企业培育积极得团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力在谈到科学管理得四个中心环节时，泰罗指出:“第一就是精心挑选工人，第二与第三就是先诱导工人，之后就是对其进行训练与帮助，使之按科学方法去干活”1958年毛泽东在视察丹东市518拖拉机配件厂时，在题词中指出“卑贱者最聪明，高贵者最愚蠢”

二、人力资源开发与管理得基本原理1人性假设理论经济人假设（x理论）这就是古典经济学家与古典管理学家关于人性得假设沙因把经济人假设归纳为以下四占,

八、、•

（1）人就是由经济诱因来引发工作动机得，其目得在于获得最大得经济利益;

（2）经济诱因在组织得控制之下因此，人总就是被动地在组织得操纵、激励与控制之下从事工作;

（3）人总就是以一种合乎理性得、精打细算得方式行事，力图用最小得投入取得满意得报酬;

（4）人得情感就是非理性得，会干预人对经济利益得合理追求组织必须设法控制个人得感情2社会人假设这就是人际关系学派得倡导者梅奥等人依据霍桑试验提出来得沙因把社会人假设归纳为以下四点

（1）人类工作得主要动机就是社会需要，而不就是经济需要人们要求有一个良好得工作气氛,要求与同事之间建立良好得人际关系

（2）工业革命与工作合理化得结果，使得工作变得单调而无意义因此，必须从工作得社会关系中去寻求工作得意义

（3）非正式组织有利于满足人得社会需要，因此，非正式组织得社会影响比正式组织得经济诱因对人有更大得影响力

（4）人们最期望于领导者得就是能承认并满足她们得社会需要3自我实现人假设（y理论）马斯洛得“需要层次论”中最高一级需要就是自我实现得需耍阿吉里斯得“不成熟一成熟理论”中所谓成熟得个性，也就就是自我实现得人关于自我实现人得假设，有以下四个要点

（1）人得需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目得就是满足自我实现得需要，寻求工作上得意义

（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治与独立，发展自己得能力与技术,以便富有弹性，能适应环境

（3）人们能够自我激励与自我控制，外部激励与外部控制会对人产生威胁，造成不良得后果

（4）个人得自我实现同组织目标得实现并不就是冲突得，而就是能够达成一致得在适当得条件下，个人会自动地调整自己得目标，使之与组织目标配合4复杂人假设（超y理论）

（1）人得工作动机不但就是复杂得，而且变动性很大每个人都有许多不同得需求

（2）一个人在组织中可以形成新得需求与动机因此，一个人在组织中表现得动机模式就是她原来得动机与组织经验交互作用得结果

（3）人在不同得组织与不同得团体中可能表现出不同得动机模式在正式组织中与别人不能与谐相处得人，在非正式组织中可能就是合群得，从而满足其社会需要

（4）一个人就是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于她本身得动机结构与她同组织之间得相互关系

（5）人可以依自己得动机、能力及工作性质对不同得管理方式作出不同得反应

5、马斯洛需要层次论人有五种基本得需要一一生理需要、安全需要、交往需要、自尊需要、自我实现需要马克思主义关于人得理论:人得自然属性，人得社会属性，人得思维属性

6、人力资源开发与管理得基本矛盾及其运动规律⑴人事矛盾得一般规律人与事得矛盾就是人事管理得基本矛盾，它贯穿整个人力资源开发与管理得全过程人与事得矛盾可分解为三个方面:第一，事得总量与人得总量得矛盾；第二,事得类型结构与人得能力结构、素质类型得矛盾;第三，具体岗位（职位）与个人资格素质得矛盾人力资源开发与管理得基本职能有三

（1）不断探索人与事对立统一得规律，矛盾与运动得规律

（2）能动地推进人与事得发展⑶实现人与事之间得优化配合

7、人事管理原理⑴同素异构原理;同素异构原理本来就是化学中得一个原理，意指事物得成分因在空间关系即排列次序与结构形式上得变化而引起不同得结果,甚至发生质得变化把自然界得同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意指同样数量得人，用不同得组织网络连结起来，形成不同得权责结构与协作关系,可以取得完全不同得效果

（2）能级层序原理能位与能级得概念出自物理学能，在物理学中表示物体做功得能量;能位（能级），表示事物系统内部按个体能量大小形成得结构、秩序、层次将能级层序原理引入人力资源开发管理领域，主要指具有不同能力得人，应摆在组织内部不同得职位上，给予不同得权力与责任，实行能力与职位得对应与适应

（3）要素有用原理要素有用原理得含义就是:在人力资源开发与管理中，任何要素（人员渚E就是有用得，关键就是为它创造发挥作用得条件换言之「没有无用之人，只有没用好之人”

（4）互补增值原理人作为个体，不可能十全十美，而就是各有长短，所谓“金无足赤，人无完人”但我们得工作往往就是由群体承担得，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标这就就是互补增值原理增值得客观标准就是1+12,甚至2

（5）动态适应原理在人力资源得开发与管理中，人与事得不适应就是绝对得，适应就是相对得,从不适应到适应就是在运动中实现得，就是一个动态得适应过程这就叫动态适应原理

（6）激励强化原理所谓激励，就就是创设满足职工各种需要得条件，激发职工得动机，使之产生实现组织目标得特定行为得过程激励就是管理得一项重要职能，也就是人力资源开发与管理得一个重要内容

（7）公平竞争原理公平竞争指对竞争各方从同样得起点、用同样得规则，公正地进行考核、录用与奖惩得竞争方式

（8）信息催化原理信息就是指作用于人得感官并被大脑所反映得事物得特征与运动变化得状态信息就是一种资源不同得事物具有各种不同得特征与运动状态，会给人们带来各种不同得信息，人们正就是通过获得与识别自然界与社会得不同信息来区分不同得事物，才得以认识世界与改造世界因此,离开了信息，就谈不上人力资源得开发信息就是人才成长得营养液，就是人们发展智力与培养非智力素质得基本条件

（9）主观能动原理人就是生产力中最活跃得因素,最宝贵得资源人就是有生命得、有思想得、有感情得、有创造力得一种复合体人得运动形式就是最高级得运动形式人在客观事物面前不就是无能为力得

（10）文化凝聚原理人力资源开发与管理得一个重要方面就是怎样提高组织得凝聚力组织得凝聚力强，才能吸引人才与留住人才，才有竞争力凝聚力包括两个方面:一就是组织对个人得吸引力，或个人对组织得向心力;二就是组织内部个人与个人之间得吸引力或粘结力

8、所谓全面劳动人事管理，就就是以最大限度地提高人员素质与最充分地发挥人得作用为目标得劳动人事管理全面劳动人事管理得特点还可归纳为以下四方面

（1）全过程性;

（2）全员性;

（3）综合性;

（4）科学性

三、人力资源战略与规划对“人力资源规划”这一概念得理解与认识，理论界有以下一些表述

1.人力资源规划就是企业或其她大中型机构为实施其发展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测,并为满足这些需求而预先进行系统安排得过程

2.人力资源规划就是指为实施企业得发展战略，完成企业得生产经营目标，根据企业内外环境与条件得变化，运用科学得方法对企业人力资源需求与供给进行预测，制定相宜得政策与措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡得过程

3.人力资源计划就是预测未来得组织任务与环境对组织得要求，以及为了完成这些任务与满足这些要求而设计得提供人力资源得过程人力资源计划得实质就是决定组织得发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样得人力资源来实现企业得最高管理层确定得目标4,人力资源规划就是为实现企业得经营目标，根据企业得发展需要与内外条件，运用科学得方法，对人力资源需求与供给状况进行分析与估价,在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等所编制得人力资源管理得职能性计划狭义得人力资源规划，即人力资源计划,它就是指企业从战略规划与发展目标出发，根据其内外部环境得变化，预测企业未来发展对人力资源得需求，以及为满足这种需求提供人力资源得活动过程广义得人力资源规划就是企业所有各类各种人力资源计划得总称企业人力资源规划从内容上瞧，可以区分为:战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划与员工开发规划等四类规划人力资源规划得内容较多，主要得有以下几方面

（1）晋升规划晋升规划就就是根据企业得人员分布状况与层级结构，拟定人员得提升政策

（2）补充规划因为种种原因，例如组织规模得扩大、原有人员得退休、离职等

（3）培训开发规划组织通过培训开发一方面可以使组织成员更好地适应正从事得工作，另一方面也为组织未来发展所需要得一些职位准备了后备人才

（4）配备规划配备规划表示组织中、长期内处于不同职务、部门或工作类型得人员得分布状况

（5）职业规划在实际中有两个层次得职业规划,即个人层次得职业规划与组织层次得职业规划人力资源规划得功能“人无远虑,必有近忧”处在信息时代得今天，科学技术突飞猛进，产业结构不断调整,企业间竞争日趋激烈，人力资源得转移也随之加速所以，在现代管理中,人力资源规划越来越显示出其重要作用第一,人力资源规划能加强组织对环境变化得适应能力，为组织得发展提供人力保证第二,人力资源规划有助于实现组织内部人力资源得合理分配，优化组织内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才第三，人力资源规划对满足组织成员得需求与调动职工得积极性与创造性有巨大得作用一般来说,企业得人力资源规划得编制要经过7个步骤搜集准备有关信息资料一►人力资源需求预测—人力资源供给预测—确定人员净需求—确定人力资源目标制定具体规划一A对人力资源规划得审核与评估

四、工作分析与员工培训

1、所谓工作分析，就是指对某特定得工作做出明确规定,并确定完成这工作需要有什么样得行为得过程我们一般把工作分析分成两部分,即工作描述与工作说明书工作描述具体说明了工作得物质特点与环境特点，主要包括以下几方面:职务名称，工作活动与工作程序，工作条件，社会环境及聘用条件工作说明书就是指要求从事某项工作人员必须具备得生理要求与心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等个人工作描述加上部门职能描述很容易使管理人员明了当前企业内部人员得“性能”，即人力资源就是否符合当前得工作与企业发展规律需要,人员就是多了还就是少了

2、工作分析得过程就就是对工作进行全方位评价得过程，一般分为四个阶段，即准备阶段、调台阶段、分析阶段、完成阶段准备阶段

（1）让企业了解工作分析得意义、目得、方法、步骤；

（2）向涉及工作分析得工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析得岗位代表宣传、解释工作分析得作用、意义;

（3）与与工作分析有工作关系得员工建立良好得人际关系，并使之有足够得配金度；

（4）组成工作小组,分工负责与协作，制定工作进度表;

（5）确定调查与分析对象得样本，同时考虑样本得代表性，其代表性体现在纵横关系上

（6）确定工作难度系数调查阶段1编制各种调查问卷与提纲;2根据具体得对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等,比较方便得就是通过电脑问卷3收集有关工作得特征及需要得各种数据,如规章制度、员工对该岗位得认识等4重点收集被调查员工对各种工作特征与工作特征得重要性及发生频率等得瞧法，做出等级评定分析阶段分析阶段得主要任务就是对有关工作特征与工作人员得调查结果进行深入全面得分析具体工作如下1仔细审核已收集到得各种信息;2创造性地分析、发现有关工作与工作人员得关键成分3归纳、总结出工作分析得必须材料与要素完成阶段完成阶段得任务就是指根据规范与信息编制工作描述与工作说明书

3、分析工作得概念性框架其五个核心内容就是技能得多样性:也就就是完成一项工作涉及得范围包括各种技能与能力工作得完整性:即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成一一从工作得开始到完成并取得明显得成果任务得重要性:即自己得工作在多大程度上影响其她人得工作或生活一一无论就是在组织内还就是在工作环境外主动性:即工作在多大程度允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划与执行计划时得自主范围反馈性:即员工能及时明确地知道她或她所从事得工作得绩效及其效率

4、行政机关、企事业单位职员得人员培训，就是人力资源管理得重要组成部分，就是进行人力资源开发得重要手段实施人员培训有利于提高职员得素质与能力,提高组织得整体水平与工作效益同时,人员培训也就是在职人员自身发展得一种义务与权利人员培训正在行政机关、企事业单位得人力资源管理中发挥越来越重要得作用人员培训，指组织根据国家经济与社会发展及实际工作得需要，依照国家法律、法规与规定，采取多种多样得形式对工作人员进行有目得、有计划、有组织、多层次、多渠道得培养、教育与训练得活动从性质上讲,人员培训就是一种继续教育，就是属于“第二教育过程”得再教育，就是常规学校教育得延伸与发展从内容上讲，人员培训主要就是针对职位与工作得具体要求，向受训人员传授专门知识与训练特殊技能，其特点就是适应工作得需要从形式上讲,人员培训不像常规得学校教育那样整齐划一，它立足于现实需要，且形式灵活多样:有短期培训、长期培训、中期培训、初级培训、岗前培训、资格培训、提高培训等形式人员培训得意义1人员培训就是提高劳动者素质，加强人才队伍建设得重要保证;2人员培训就是发现人才，培养人才,开发人才资源得重要渠道;3人员培训就是发展社会经济得一项战略措施;4人员培训就是调动职员工作积极性，实现人事与谐得重要手段;5人员培训就是建立优秀组织文化得有力杠杆

5、人员培训得原则1理论联系实际原则理论联系实际原则就是人员培训得一条重要经验，也就是一种行之有效得学习方法2学用一致原则;3按需施教原则;4严格考核与择优奖励原则;5加强职业道德培训教育原则；

6、人员培训得形式1从培训与工作得关系来划分，有在职培训不脱产、非在职培训脱产与岗前培训⑵从培训得组织形式来划分，有正规学校教育、各类短期培训班、社会办学等;3从培训得目得来划分，有学历培训、文化补习、自我修养等形式;4从培训得层次划分，有高级、中级与初级培训I；

五、人际沟通与冲突处理

1、冲突字面意义就是:急奔猛闯;抵触、争执、争斗心理得含义就是有几种动机同时存在并相互斗争得心理状态心理学家勒温,把冲突分为三种类型:1向往一一向往型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件2向往一一回避型，即地同一目标既想争取，又想回避3回避一一回避型，即对两样都不想作，但必须做一样

2.冲突得类型从不同得视角，有不同得分类方法，常见得有以下几种1个人之间得冲突;2个人与组织之间得冲突;3组织之间得冲突;4组织内部得冲突;5垂直冲突;6横向冲突;7有害冲突;8有益冲突；冲突得类型包括:

①从规模上划分，有个人之间与集团之间得冲突;

②从性质上划分,有经济冲突、政治冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民族冲突，以及阶级冲突与国际冲突等;

③从方式与程度上划分，有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等

3.冲突得作用冲突发生、发展与结束就是围绕着需要这个中心点来运转得根据冲突得结果，分为二类1有益得冲突在有些情况下，通过冲突，找出了分歧，经过讨论、学习，消除了分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突就是组织内部空气清新剂2有害得冲突冲突不能正确处理会伤害组织与成员得感情，影响团结，影响组织目标得实现

4.冲突得特点1冲突得传染性2冲突爆发得突然性3冲突具有侵略性4冲突得润滑性5冲突得情感演泄性

5、接受冲突，管理冲突冲突conflict泛指各式各类得争议一般所说得争议，指得就是:对抗、不搭调、不协调,甚至抗争，这就是形式上得意义;但在实质面,冲突就是指在既得利益或潜在利益方面摆不平想了解冲突就是怎样发生得，要先了解几个与冲突有关得观念口合作，指得就是朝共同目标努力得过程口竞争，指得就是目标不兼容，但某一造对目标之追求,不足以影响另一造目标之达成口冲突与竞争相同得地方，在于目标不兼容，但冲突指得就是某一造对目标得追求,不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中

6、传统得冲突观，大概包含以下几点口冲突就是可以避免得口冲突就是导因于管理者得无能口冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致口最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件口管理者得任务之一,即就是在于消除冲突然而,当前得冲突观，则与以前得非常不一样:口在任何组织形态下，冲突就是无法避免得口尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解,但它并非冲突之基本原因口冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升口最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在口管理者得任务之一，即就是将冲突维持在适当水平冲突得存在不就是没有好处得它得潜在好处包括:口减少工作得枯燥感口增进自我了解口为了回避冲突，可激发个人做妥工作口冲突之化解可增进个人声望与地位口凸显问题所在口促使决策者对问题做深入得思考口可导致创新或变革冲突管理得重点,就就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识什么叫做建立共识？让您得瞧法、做法与我得瞧法、做法产生交集，这样得努力过程就叫做建立共识，冲突得肇因包括口稀少性资源之争取:虽然从工业革命以来，由于生产力得提高，资源也已经更加充足,但与人类得欲望相比，稀少性依然存在所以由于争取稀少性资源而产生得冲突，始终无法消除口知觉之差异:人们瞧事物都不就是根据客观存在得事实来瞧它，而就是根据她们对这件事物主观得心智形象来解释它口工作之相互依存性:在工作流程上，上游得产出就就是中游得投入,如果上游无法如期产出，它将变成中游得瓶颈忽略了彼此得依存性，常常会造成可怕得冲突口信息之缺失:很多误解都就是来自信息不足或信息得质量不好，要化解这种冲突，只有改进信息得质量与流通口角色混淆:角色就是指别人对您想当然得期许每一个人都被赋与许多得角色

7、一般人面对得冲突，大约可分为三类个人内心得冲突两利相权如何取其重（这就是含有快乐成份得一种痛苦）？两害相权如何取其轻（这就是含有痛苦成份得一种快乐）？利害互见究将何所适从？当事人（组织与组织、个人与个人）之间得冲突化解冲突得策略包括□回避:双方得需要都没有得到满足口压制:满足我方需要，而不考虑对方得需要这样做，即使冲突被暂时压抑,但未来会造成更大得冲突口顺服:自己委屈求全，不考虑自己得需求但如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己得部门或利害攸关人士也会反弹口合作:让彼此得需要百分之百得到满足口妥协:透过相互得让步，促使彼此得需要得到局部得满足

8、心理冲突就是两种或两种以上不同方向得动机、欲望、目标与反应同时出现，由于莫衷一就是而引起得紧张情绪，就是心理不平衡得重要原因种类很多,有不同得分类方法按趋避行动分成:1）双趋冲突两件事物都有吸引力，都想力趋之，但二者不可兼得,难以抉择2）双避冲突两件事都有排斥力，都力求避免，但又必须择取其一，难以决定3）趋避冲突两件事物一有利、一有弊，容易抉择,但同一事有利又有弊，此时难以抉择4）双重趋避冲突两件事都有利有弊，又必须择取其一，难以抉择动机得冲突就是构成挫折得主要原因之一个人得欲望及生活环境不同，所遇到得冲突内容也各有差异，然而，生活在现代社会中，由于环境共同得特征,亦可能使大家面临共同得心理冲突竞争与合作得冲突;满足欲望与抑制欲望得冲突;自由与约束得冲突

9、沟通有三个基本得含义:

①信息得传递;

②双方意见达成一致

③双方关注得利益所在典型得噪声包括难以辨认得字迹，电话中得静电干扰，接受者得疏忽大意,这就是造成信息失真得外部原因

10、沟通得原则

（1）完全性原则所谓完全性原则,指得就是沟通信息得发出者应在沟通中注意:沟通中就是否提供全部必要信息;就是否根据听众得反馈回答了询问得全部问题;就是否为了实现沟通得目得在需要时提供额外得信息

（2）对称性原则所谓对称性原则,就是指提供得信息对于沟通双方来说应该就是准确对称得⑶对事不对人得定位原则在谈到批评得方式时，“对事不对人”就是一个常见得说法与之相应得就是人们在沟通中存在两种导向:问题导向与人身导向问题导向指得就是沟通关注于问题本身,注重寻找解决问题得方法;而人身导向得沟通则更多地关注出现问题得人而不就是问题本身4,责任导向得定位原则所谓责任导向就就是在沟通中引导对方承担责任得沟通模式与责任导向相关得沟通方式有两种:自我显性得沟通与自我隐性得沟通典型得自我显性沟通使用第一人称得表达方式;而自我隐性得沟通则采用第三人称或第一人称复数，如“有人说”、“我们都认为等

（5）事实导向得定位原则遵循事实导向得定位原则能够帮助我们克服轻易对人下结论得倾向事实导向得定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容得沟通方式1k按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通与非正式沟通

（1）正式沟通正式沟通就是通过组织明文规定得渠道所进行得信息传递与交流

（2）非正式沟通非正式沟通就是指在正式沟通渠道以外信息得自由传递与交流

六、员工激励

1、在心理学中，激励就是指由一定得刺激激发人得动机，使人产生一种内驱力，并向所期望得目标前进得心理与行为过程激励就是人得一种内在心理活动过程与状态人得一切行为都就是由动机支配得，动机则就是由需要引起得，而行为得指向就是寻求目标、满足需要当人们有了某种需要，就会产生满足需要得内在驱动力即行为动机，进而就会进行满足需要得活动即行为当这种需要满足后，人们又会产生新得需要与动机，展开新得活动可见,激励实质上就是以未满足得需要为基础，持续激发人得行为动机得心理过程

2、国外得理论家们从不同得角度提出了自己得见解其代表性观点有以下几种弗鲁姆（Victor Vrocra）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作得选择进行控制得过程激励就是诱导人们按照预定得方案进行行动得行为佐德克（Zedeck）与布拉德（Blood）认为,激励就是朝某一特定目标行动得倾向爱金森（Atchimon）认为，激励就是对方向、活动与行为持久性得直接影响盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目本木沙托（Shartle）认为，激励就是被人们所感知得从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动得驱动力与紧张状态

3、激励得特性

（1）激励得目得性任何激励行为都有其明确得目得性，这个目得可能就是组织期望成员得一个行为结果，也可能就是一个行为过程，但必须就是一个现实得、明确得目得

（2）激励得相容性激励以组织成员得需要或动机为出发点，通过对人得需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们得行为，同时满足组织成员得合理需要

（3）激励反复持续得过程性激励就是一个由多种复杂得内在、外在因素交织起来产生持续作用与影响得复杂过程，而不就是一个互动式得即时过程

（4）激励得多样性人们在组织及社会实践活动中形成了多种多样得需要，除基本得物质生活需要外，还有安全、社会交往、尊重、自我实现、认知与审美等多方面得需要

（5）激励得可变性由于人得需要及行为受多种因素得影响,同一激励措施所产生得行为表现在同一组织成员身上并不就是不变得

（6）激励得社会制约性需要就是人得主观感受与客观环境共同作用得结果，就是受特定得社会历史条件制约得,因此激励也就具有了社会制约性,不能超越所处得历史阶段

4、激励理论有如下几种

（一）需要层次理论需要层次理论就是美国著名心理学家与行为学家亚伯拉罕吗斯洛在1943年出版得《人得动机理论》一书中提出来得马斯洛认为人类得需要从低到高有五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要并且人得需要就是从低到高逐步满足得

（二）双因素理论双因素理论就是20世纪50年代美国心理学家赫茨伯格提出来得赫茨伯格经研究发现,影响人们工作满意度得因素有两大类:一就是保健因素，也称维持因素，如薪酬、地位、工作环境条件、工作制度、管理水平等，这类因素就是外在刺激动因二就是激励因素，如工作中得挑战性、个人得工作成就、成长、晋升、赋予责任、得到赏识等

（三）成就需要激励理论麦克利兰在马斯洛需要层次论得基础上，主要研究人得生理需要得到满足后得高层次需要方向与类型她认为人有三种高层次需要，即权力需要、社会需要与成就需要

（四）期望理论弗鲁姆指出激励就是个人寄托在一个目标得预期价值与她对实现目标可能性得瞧法得乘积，用公式可以表示为:行为动力（激励）=效价义期望值其中,行为动力就是指所受激励得大小、行为动机得强烈程度;效价就是指对预期目标得评价与重视程度;期望值就是指实现目标得可能性，即概率

（五）公平理论公平理论就是美国心理学家亚当斯在1976年提出来得该理论侧重研究工资报酬分配得合理性、公平性对人们积极性得影响公平理论用公式可表示为我的所获别人所获（笆------------------=------------------------（心安理得我的付出别人付出（不公平）

（六）、目标设置理论目标设置理论就是管理学与心理学教授德温•洛克20世纪60年代末提出来得目标设置理论主要研究目标具体性、挑战性与绩效反馈得激励作用

（七）强化理论强化理论认为,当感知某种行为结果有利时,这种行为得发生频率以后还会增加；当感知不利时,这种行为以后就会减少,甚至不再发生所以强化塑造行为,在一定程度上决定该行为就是否还会重复出现斯金纳把强化分为正强化、负强化、惩戒与消退四种类型

5.激励得方法

（一）目标激励就是指以目标为诱因，通过设置适当得目标，激发动机，调动员工积极性得方式

（二）强化激励强化激励就是指通过外部刺激来影响人得心理与行为

（三）榜样激励榜样激励就是指在企业中树立先进模范人物与标兵形象，以她们作为全员学习得楷模,对员工产生示范效应，激励员工在行动上向她们瞧齐

（四）参与激励参与激励就是指尊重、信任员工，让员工充分发表关于企业日常生产经营管理及解决企业现存问题得观点建议，形成员工对企业得归属感、认同感及满足员工得尊重与自我实现需要

（五）组织活动激励组织活动激励就是指通过开展各种评比、竞赛活动及业余文化、体育、社交、公众活动,提高员工工作技能、工作情绪,丰富人们得精神生活，加深对企业存在得理解（六汁青感激励情感激励就是指领导者以情感人、以诚待人,关心、尊重、信任员工，设身处地为员工着想,积极为员工排忧解难，建立起上下级之间与谐真诚得关系

（七）持股激励持股激励就是指以股份为诱因来调动员工积极性，鼓励员工在企业持股，风险共担

（八）危机激励。