企业股权分配设计方案

股权分配设计方案为充分调动员工得工作积极性并提高其工作效率，使员工利益与企业利益更加一致化，追求高效率得企业治理结构，以资产为纽带，把员工得个人利益与公司整体利益捆绑在一起，使员工成为企业真正得主人，并分享公司得成长本股权分配方案本着效率优先，兼顾公平得原则，进行员工持股数额得分配,以期既能客观反映管理层与骨干员工对公司发展得贡献，又能激励管理层为公司得长期增长而努力，同时有效地吸引人才，留住人才，为企业得持续发展提供动力

一、参与分配得人员范围1公司中高层管理人员包括公司总经理、副总经理、各部门正副职2或对公司经营做出重大贡献得业务、技术骨干人员

二、股权分配评定方法员工持股数额得确定按照其所负责任、个人能力、贡献大小对企业历史贡献与现岗位对企业未来得贡献，本着效率优先，兼顾公平得原则，采取“打分制”量化确定分配评定指标主要包括工龄指标、职务指标、学历指标、业绩指标、特殊贡献指标1S1工龄指标S1=TT20121231为员工在公司工作工龄，截至日期为年月日2S2学历指标员工学历就是指已经正式获得国家承认得最高毕业文凭学历1086分值为大学本科以上、大学专科、中专、高中3S3职务指标S3=£Pi XTi/5P:1岗位职务系数见表P i为员工在公司担任某一职务时对应得职务系数T i为员工在公司担任某一职务得时间期限表1岗位职务系数对应表职务名称级别职务系数总经理150副总经理230部门正职315部门副职410骨干员工55S4⑷业绩指标按工作表现由所有参与分配得员工集体为她人打分取平均值，评价等级分为2优、良、中、基本合格，具体定义见表15（10（5（分值为优）、良）、中）、基本合格⑵表2业绩指标评定等级定义等级优良中基本合格实际表现显著超出预实际表现基本达到预实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职实际表现达到或部分期计划/目标或岗位职期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/超过预期计划/目标或责/分工要求，无明显责/分工要求，在主要目标或岗位职责/分工岗位职责/分工要求，失误方面有明显不足或失定义要求所涉及得各个方在计划/目标或岗位职误面都取得特别出色得责/分工要求所涉及得成绩主要方面都取得比较出色得成绩S5⑸特殊贡献指标根据员工工作表现、对公司得历史贡献进行评分，各级人员评分主体规定如下总经理、副总经理以外人员由总经理、副总经理进行评分，取各人评分得加权平均60%,分为员工得最终得分结果（总经理得评分权重为二位副总裁得评分权重均为40%）,3o具体分值及评价定义见表表3特殊贡献指标评定等级定义分值1512963实际表现显著实际表现达到或实际表现基本达实际表现基本达实际表现未达到预超出预期计划/部分超过预期计到预期计划/目标到预期计划/目标期计划/目标或岗定义目标或岗位职划/目标或岗位职或岗位职责/分工或岗位职责/分工位职责/分工要求，责/分工要求，责/分工要求，在要求，在技术、市要求，在技术、在技术、市场或管在技术、市技术、市场或场或管理市理等方管理等方面为公等方面为公司做场或管理等方面面未对公司做出贡场或管理等方面为公司做出司做出了较大贡出了一定贡献对公司得贡献不献献明显了重大贡献，为公司带来了可观效益员工个人持股额度分配通过如下计算确定Si=S1+S2+S3+S4++S5员工个人总分Ri=ZX Si/ISi员工持股限额R员工持股限额Z股权分配总额零股不足一百股一律不派配给员工，归至预留股份

三、期权得行使员工获得公司股份期权后需有一年得等待期，并需在符合以下股份期权行使条件得前提下方可行使其期权

1、员工尚在公司就职，其负责管辖得部门运作良好；

2、员工在公司得表现符合公司员工手册基本规定，无损害公司利益及形象之重大失误发生；

3、公司或部门当年无亏损；

4、符合期权行使得时间限制；

5、其它股份期权计划所约定得条件，以及无发生不可抗力而导致期权无法行使

四、兑现时间为使员工着眼公司长远发展，避免只注重眼前利益，根据我国企业管理者得一般任职期限，股3份期权一般在年内兑现完毕，建议公司按加速方式进行行权,时间安排可按如下时间表个别员工岗位发生变化不影响兑现时间表得执行表4股份期权兑现时间表年份123兑现比例30%30%40%同时，公司将对持股人在兑现期进行考核，在此期间若业绩下降，可酌情调整10%）O兑现比例（正负这种安排得理由在于

1、随着员工持股得增加，她们与公司得利益逐渐趋同，从而减少了信息不对称可能带来得风险；

2、鼓励中长期行为把风险与收益结合起来，有利于员工，尤其就是高层管理人员承担必要得风险员工得股份期5权将用年得时间兑现，并且随时间推移，兑现比例增力口，如果公司采取了有风险得行为而业绩下降，高层管理人员获得得期权将减少，未来收益也将减少，反之亦然。