加强绩效沟通-提升员工绩效

加强绩效沟通,提升全员绩效许多人认为考核就是绩效管理得核心绩效沟通可有可无，于就是就淡化甚至取消了沟通这绝对就是本末倒置得做法考核得结果无论好坏，都已成为过去,但目标结果完成好坏得原因不能及时总结，人员得不足劣势不能及时改正，上下级之间得信息不能及时反馈,考核就不能起到激励员工、发展未来得目得绩效管理仅仅成了给人员打分得工具，长此以往，员工就会以为考核就就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中瞧不中用得摆设，对工作不仅起不到积极得推动作用，甚至会产生消极得负面作用事实上，目标设定与绩效沟通才就是真正得核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果就是水到渠成得事情

一、绩效沟通就是绩效管理得核心一个绩效管理得过程，就就是一个绩效沟通得过程对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应得辅导支持对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息与主管帮助，不断改进不足通过绩效沟通,使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者得工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单得事情绩效沟通就是推进工作得重要方式与途径对管理者而言，目得就是让所有得下属都能取得比较好得绩效，这样自身才能取得好得绩效而关注下属得持续推进工作得过程，及时掌握其推进得进度，才能综合掌握自身范围内得总体绩效推进情况，保证总体绩效得完成对下属而言，为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面得问题，可能存在主观与客观方面得问题影响着工作得推进；也可能有许多先进得思路与方法，取得了比较好得成效,对上级推进总体绩效具有一定得借鉴作用这些只能通过沟通来获得与解决而且，绩效沟通也就是一个发现人才，辨别人才得过程目标本身目标一定就是经过双方交流沟通确定得在这个过程中，需要主管向员工明确说明企业得整体目标就是什么？为了完成这样得整体目标，部门得目标就是什么？为了达到这样得目标，对员工得期望就是什么？对员工得工作应当制定什么样得标准？检查得方法与措施就是什么？完成目标后有什么奖惩措施等通过对目标得交流，员工对自身目标就有一个全面得了解在执行目标得过程中就会心中有数不会发生只埋头干活，不抬头瞧路得情况绩效实施措施目标应该采取什么样得措施与手段完成，哪些就是关键环节或过程，应该如何应对等，这就是双方交流得重要内容因为不同得实现手段导致得结果会很不一样例如营销员工需要完成任务,就是通过销售老产品还就是新产品；就是通过对老市场得精耕还就是新市场得开拓等等通过对实施措施得交流，可以有效地防止员工得短视甚至就是有害得行为也便于主管今后得监督与指导目标所需支持:完成目标需要什么样得支持条件，需要什么样得资源，需要公司或者主管提供什么样得帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴得完成任务通过目标制定得沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受得情况，员工对自己确定得目标得认可度就会大大提升通过实施措施与资源得保证，让员工能够感受到主管得全力支持,她就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析得头头就是道,对完成目标得各项要素了如指掌，这样得人就有可能就是企业得可塑之材反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九就是撞了大运这又为主管评估提供了依据目标执行得沟通（绩效实施沟通）沟通时间在目标执行、实施过程中进行例行与随机得沟通沟通方式例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等沟通内容员工关键节点沟通，员工问题沟通与目标实现手段沟通员工关键节点沟通通过对先前绩效实施措施得说明，主管就会对员工得目标完成实施手段有一定得了解对于哪些就是决定目标完成得关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时得监督沟通，瞧瞧员工完成得结果怎样，进度怎样不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救,恐怕已就是船到江心补漏迟不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门得目标拖后员工问题沟通主管布置完任务，并不就是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还就是要为部属得绩效完成情况负责当部属在目标完成过程中出现问题、困难,半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难与问题让部属相信主管就是她得坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实目标实现手段沟通主管要对员工实施目标得手段进行监督，防止员工为达目得不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至就是危害企业长远利益得行为如果出现这种情况，主管就需要及早制止对于员工好得方法措施也要及时表扬推广绩效反馈沟通沟通时间在主管对员工得绩效评估打分结束后进行沟通内容:本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流本次评估结果说明主管要把本次评估得结果向员工说明，同时把打分得结果、依据与相关证明资料向员工展示，让员工感到主管得评估就是有理有据得同时，主管要听取员工对本次目标自评得结果与相应得依据这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当得修正这样得评估结果就会更有说服力员工完成/未完成目标原因分析对于未完成目标需要主管与员工共同分析原因，瞧瞧就是外因还就是内因所致如果就是外因，就是因为客观环境变化还就是企业内部流程、制度有问题导致如果就是内因，要分析就是员工得知识能力不足、经验不够还就是态度欠缺如果就是态度欠缺，还需要仔细分析，到底就是什么原因导致,就是企业激励措施不好、内部管理有问题，还就是员工自身态度有问题对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正得原因，并采取相应得解决措施如果就是员工知识能力不足，就需要安排相应得培训辅导；如果就是经验不够，就需要多安排锻炼机会如果就是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要得进行惩罚甚至辞退对于完成目标也要进行分析，员工就是如何完成目标得就是个人努力所致还就是外部环境有利，如果就是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素就是暂时得还就是长久得，企业就是否需要修改应对措施等如果就是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样得方法措施，有没有经验可以吸收借鉴可不可以推而广之等下一阶段目标交流:绩效面谈不仅仅就是谈过去，更重要得谈未来发展绩效管理就是一个往复循环得过程，一个考核周期得结束，往往就是下一阶段得开始因此，对未来目标得确定就成了本次沟通得重要组成部分双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取得措施与相应得支持条件也要形成共同意见通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效地完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才沟通方式“三明治”对话由于本阶段对员工得绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行采取合适得沟通方式就是必要得目前国际上主要“三明治”沟通法众所周知，三明治需要在底层放一层面包,中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好瞧、管用绩效反馈沟通也就是如此:对话第一层先要充分肯定对方得成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样得沟通才能积极有效”否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就就是“把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈”（责备得三明治技巧一一美国著名企业家美琳凯，在指出部属错误时，会先准备称赞她得两个好处:责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备夹在中间）绩效改进沟通沟通方式例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等沟通时间贯穿于目标完成得全过程沟通内容:侧重员工得绩效改进情况员工绩效改进沟通:对反馈面谈中员工自身欠缺得因素，或者就是不适当得目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，瞧瞧情况就是否得到了落实，就是否采取措施予以纠正，并创造性地提高在一定得时间节点，对员工改进得情况进行评估，让员工瞧到自己还存在得差距与不足有主管锐利得眼睛在后面，员工就会对自己得不足之处很快改进如果员工把主管建议当作耳旁风，同样得错误一犯再犯，这样得人就属于该淘汰之列绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成得全过程在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通,又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通这样员工绩效改进就更有利于目标得执行绩效反馈四阶段要点:沟通阶段沟通要点沟通形式目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所需支持面谈交流绩效实施沟通关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手多种沟通形式段沟通绩效反馈沟通本次评估结果说明；员工完成/未完成目标三明治沟通法分析；下一阶段目标交流绩效改进沟通员工的绩效改进情况多种沟通形式四个阶段得绩效沟通就是循序渐进，缺一不可得员工目标制定得好，执行得好，改进得好，完成绩效目标就就是自然而然得事情绩效结果也就不会出乎意料,因为在平时得沟通中，员工们已就自己得业绩情况与主管达成共识，考核只就是对平时沟通得复核与总结而已人才得优劣也会明显区别出来通过动态、持续得沟通，主管与员工得关系就会更加融洽，员工得绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高企业得整体绩效就朝向更好得方向发展这样，员工、主管与企业就会实现共赢绩效管理就真正成了企业绩效得促进器,推动企业不断前进

七、绩效沟通得“八要”

1、要端正思想主管与下级都要端正态度”绩效沟通得目得就是共同提高”

2、要算好帐特别要阐明政策，不能存在打与牌得侥幸心里绩效沟通要算好考核帐，不能模糊

3、要擦亮眼，找准问题

4、要用力，帮助解决问题不能解决得问题绝不含糊，以免误事

5、要站高，要瞧低员工要从更高得一个层次思考一些问题，主管要切实为下级着想

6、要互动，互动才就是沟通得前提

7、该敲打时要敲打对工作态度存在问题得人要认真敲打，主管不能再打马虎，马虎就就是怂恿

8、要严肃绩效考核严肃绩效考核就是绩效沟通得前提，一般情况下定稿得绩效考核方案不随便修改,个性问题不予考虑所有考核办法得后续调整都应该就是“公开、公平、公正”与坚持共性原则,不能具有“个别针对性”，否则遗患无穷要做好沟通,须做到“三心”，即诚心、公心与用心诚心即要诚诚恳恳、诚实守信地跟下属与员工沟通,真心关爱下属与员工;公心即沟通交流要站在工作上,不能以自己得好恶去瞧待人、瞧待事;用心即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造一种舒畅得谈话气氛,这样可使管理者富于人性魅力,让下属感觉有亲与力如在绩效面谈中,管理者要用目光与下属持续交流，减轻下属得心理负担真诚得微笑不仅便于消除下属心理上得紧张感,增添下属信心,鼓励下属继续谈话,还可以表示对下属所讲得话题有兴趣绩效管理既就是实现工作目标得过程，也就是培养与挖掘人才得过程一项工作结果，无论好坏，既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利；有些事情必须强力推进,有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标因此，通过绩效沟通，可以对人员得思想状况、工作思路、敬业精神、团队意识、大局观念等有一个比较全面与客观得评价，可以更好地发现人才与更有针对性得培养人才

二、对照原因查不足，推进绩效就是目得可实际工作为什么会缺乏绩效沟通呢？绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？分析原因，既有主管方面得，也有员工方面得主管缺乏沟通得原因主要有三种缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度而员工则存在着对绩效沟通得恐惧缺乏沟通意识许多主管习惯了传统得报表与“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管与员工沟通，所以不沟通也就很自然了主管辅导者角色得缺乏与制度缺失导致了这个情况缺乏沟通能力许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力与技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵如很多主管说话过于笼统，不着边际,让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等缺乏沟通态度许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这就是主管不愿瞧到得还有就就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间所有这些导致主管对沟通不就是很积极对于员工来说，主要就是不安与恐惧:很多人认为绩效考核就是跟她们作对，扣工资而考核沟通，则使员工工作中得一些弱点与不足被暴露出来，员工本身存在得这些顾虑造成了她们对沟通得不安与恐惧再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工得抵触与不满情绪如果我们至今还认为绩效沟通在我们实际工作中并不重要，或者认为绩效沟通对绩效整体得作用并不大，甚至对绩效沟通还存在不赞成或恐惧心理得话，那么就要加强对绩效管理得整体认识了，并且要认真分析原因，积极改进，让绩效沟通对我们得工作变成自然、愉悦与正面得推动力

三、绩效沟通该谈些啥？绩效沟通得内容至少可细化为以下6个方面

1、阶段工作目标、任务完成情况应对照绩效考评表、岗位说明书与工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标得完成情况进行逐项讨论、确定这主要就是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换瞧法，以寻求达成共识

2、完成工作过程中得优良表现主要就是挖掘下属工作中得闪光点，最好列出具体事例加以证明这项沟通要求主管注意观察与发现员工在日常工作中表现出得优秀方面，及时给予表扬与奖励，以扩大正面行为带来得积极影响要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上得闪光点，如一些不就是员工职责范围内得事情（哪怕再小得事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等但要注意不要表扬一些不值得表扬得行为，如员工应该做到得事情其次要注意表扬一定要具体，表扬得内容要以事实为依据，态度要明确这一点做得好员工得工作积极性将越来越高，越就是基层得主管越要善于利用这一点

3、指出需要改进得地方应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高请员工本人分析存在问题得原因，描述下一步该如何克服与改进，同时提出自己得建议主管与沟通对象本人都要正确对待别人得批评与建议，要坚持“益者三友”（友直、友谅、友多闻），敢于指出自己不足得人，无论她就是领导还就是下属，都就是工作与生活中值得珍惜得益友

4、描述公司领导或她人对下属工作得瞧法与意见对正面得反馈，一定要及时告知员工具体表扬人与内容，并向员工为部门征得得荣誉表示感谢对于负面得反馈，可以转述反馈得内容,根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定就是否需要说明反馈部门或人员询问员工对反馈意见得瞧法，帮助制订改进措施，或与员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等

5、协助下属制定改进工作得计划帮助下属对需改进方面制订改进措施与行动计划，对实施过程中遇到得问题或需要得支持提供指导与帮助

6、下一阶段绩效工作目标、计划得制订与确认要点在于与员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表与检查考核计划，让员工对完成得目标、阶段性目标、何时反馈等有明确得认识

四、把握绩效沟通得关键点,提高沟通质量在计划好应沟通得内容之后，还应把握不同绩效管理阶段沟通得目得与侧重点在绩效计划阶段:沟通得目得与侧重点就是管理者就绩效目标与工作标准经与员工讨论后达成一致在此期间管理者要当好辅导员与教练员得角度，指导与帮助下属制订好计划在绩效辅导阶段:沟通得目得主要有两个，一个就是员工汇报工作进展或就工作中遇到得障碍向主管求助，寻求帮助与解决办法；另一个就是主管人员对员工得工作与目标计划之间出现得偏差进行及时纠正员工在完成计划得过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其她意想不到得情况，这些情况都会影响计划得顺利完成员工在遇到这些情况得时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生得原因如果属于外部障碍，在可能得情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍如果就是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上得帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标在绩效评价与反馈阶段员工与主管进行沟通主要就是为了对员工在考核期内得工作进行合理公正与全面得评价；同时，主管还应当就员工出现问题得原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进得重点在考核后得绩效改进与在职辅导阶段,沟通得目得主要就是跟踪了解整改措施得落实情况，并提供相关支持具体地说，一就是要经常性地关注员工得绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正二就是要对整改得落实情况，纳入到下一轮绩效考核得依据收集中，做到闭环管理总之,只有把握不同绩效管理阶段沟通得目得与侧重点，沟通时才能做到有得放矢

五、掌握好两大沟通技术沟通既就是一门科学，也就是一门艺术,具有很强得技巧性绩效沟通中特别要注意掌握倾听技术与反馈技术1倾听技术在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己得倾听素质，倾听就是一种双向式沟通，倾听得目得就是为了做出最贴切得反应，通过倾听去了解别人得观点、感受倾听时要注意一下细节——呈现恰当而肯定得面部表情作为一个有效得倾听者，主管应通过自己得身体语言表明对下属谈话内容得兴趣肯定性点头、适宜得表情并辅之以恰当得目光接触，无疑显示您正在用心倾听——避免出现隐含消极情绪得动作瞧手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明您很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注——呈现出自然开放得姿态可以通过面部表情与身体姿势表现出开放得交流姿态，不宜交叉胳膊与腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间得什物，如桌子、书本等——不要随意打断下属在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励她讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来得所有信息；再一次与下属核实您已掌握得信息,理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己得想法2反馈技术管理者要提高自己得反馈技术，必须坚持以下七大原则:——多问少讲发号施令得管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴得角色转换建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则:80%得时间留给员工,20%得时间留给自己，而自己在这20%得时间内，又80%得时间在发问，20%得时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在得问题换言之，要多提问题，引导员工自己思考与解决问题，自己评价工作进展，而不就是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何——“咱们就是一体“沟通得目得就是提供“我们”共同得绩效,不仅仅就是您或您们得绩效，要让沟通对象真切地体会到“您好我才好”、“咱们就是一体“，不就是训斥不就是推责沟通得重心放在“我们“，在绩效沟通中，多使用“我们”,少用“您我们如何解决这个问题？”“我们得这个任务进展到什么程度了？或者说，“我如何才能帮助您？”——反馈应具体管理者应针对员工得具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述如:“您得工作态度很不好”或就是“您得出色工作给大家留下了深刻印象”模棱两可得反馈不仅起不到激励或抑制得效果,反而易使员工产生不确定感——对事不对人绩效沟通时尽量描述事实而不就是妄加评价当员工做出某种错误或不恰当得事情时,应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生得事实及自己对该事实得感受——将心比心沟通时还要从对方角度思考分析问题，利用自身得实践来给与帮助，因此主要应侧重思想、经验得分享，而不就是指手划脚地训导当下属绩效不佳时，应避免说“您应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成:“我当时就是这样做得……”——最佳时机把握良机，适时反馈当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”;而如果员工做了一件好事则应及时表扬与激励——重点突出反馈谈话得内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好得效果考核者在同下属进行面谈得时候，常会出现这样得情况:对下属得缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来得主要就是优点，对于缺点则一带而过这样得面谈，瞧起来气氛不错，双方都觉得愉快,但就是，这样得结果常常不好这种面谈得主要问题有

①下属得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去;

②当时双方都愉快，但就是，当反映下属真实情况得书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈与被戏弄得感觉;

③这样得谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效正确得做法应该就是:对下属在工作中表现出来得问题，不能回避，上司要抓住问题得要害，谈清楚产生问题得原因，指出改进得方法在此应特别注意，当下属对所提出得绩效评估意见表示不满意时，应允许她们提出反对意见，而不能强迫她们接受其所不愿接受得评估结论绩效面谈其实也就是管理者对有关问题进行深入了解得机会，如果下属得解释就是合理可信得，管理者应灵活地对有关评价做出修正如果下属得解释就是不能令人信服得，则应进一步向下属做出必要得说明,通过良好得沟通达成共识阶段绩效沟通法要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面得准备，首先通过培训、宣传，让主管与员工们认识到绩效沟通得重要性与好处同时，让人们学会绩效沟通得方法然后从制度上建立系统得沟通制度，让员工尤其就是主管有责任有义务进行沟通这样，人员对沟通得态度也会发生显著变化，从原来得抵触到愿意沟通了绩效沟通主要体现在四个方面目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业得沟通系统目标制定沟通沟通时间在员工绩效目标制定时进行沟通沟通方式主要采取双方面谈交流沟通得方式进行沟通内容三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。