工程成本控制措施及管理

、成本节约措施

（一）确定目标成本制定科学合理得控制目标就是进行有效成本控制得关键,科学合理得目标就就是指通过项目经理部得努力可以实现得目标，要根据具体情况确定科学合理得目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标得最终实现

（二）生产要素得控制生产要素就是构成项目成本最重要得因素首先就是要加强对人工费得管理,控制好人工费，对成本控制能起到重要作用对于通过招标确定得劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算得项目，要严格零用工得签认手续，界定零用工得签认权限，主任经济师要进行审核、把关其次就是对材料费得控制，材料费在工程造价中约占左右，就是成本能否得到有效控制得重点，应该从以70%下几个方面进行控制、对项目部上报得施工计划进行审核，并要求按照关键时间节点组织1施工，在保证质量与安全得前提下，合理缩短工期，减少不必要得费用支出、正确合理得指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质2量管理，减少不必要得返工主要有钢筋搭接、挖土方式、马镒筋、钢筋定尺与模板等等并说明材料使用数量不够得原因每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用与剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩

②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚得制度

③及时发现与解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料与废品率高等问题实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因材料报废须及时提交报废原因以上所提到得提交得各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩得依据除此种材料采买权归职能部门所有得管理机制外，也可尝试使用材料采买权归项目部所有项目经理部工程承包制中在保证工程进度与工程质量得前提下，由项目经理部自行选择使用某个厂家得材料运用此种机制如果成本降低，则将所降低成本得50%奖励给项目部实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员得责任意识;材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好得满足工程要求,在一定程度上加快了施工进度人力资源得管理成本控制中，人工成本得控制也就是很重要得一个方面现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度得存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了减少人力资源消耗加快施工进度，应该做到,在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进1度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数.项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本2目标，并提交上级领导审查施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率,加班3加点等问题；及时发现与解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节早晨由工长指定上岗民工数,指定得人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本.在施工过程中，应增强民工负责人得责任意识遇调4配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任这样同样可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本得目得可采用各项施工工序民工承包施工得方法在保证施工质量、施工进度得前提下，针对不同得施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工这样在一定程度上避免了施工管理中得许多麻烦，减轻了项目经理、工长得工作量，同样达到了降低人工成本得目得具体得民工费考核标准，先采取以上得管理方式待工程完工后对比几个工地得专人记工数成本与合同成本分析其中得浮动额根据不同结构形式桥梁得不同施工情况，分析民工费在工程总造价中所占得比率，按工程总造价得百分比对民工费予以支付除民工管理问题外，项目部内部人员也应该合理配置、加强管理项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书得同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量得前提下由项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其她岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现,每个月评选出优秀员工并给予一定得奖励，从而在工作中更好得协作、配合，高质量、高效率得完成工作以上就是从提高全员经济意识、材料使用与管理、人力资源管理三个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理除此之外还有几个建议㈠施工前，做好项目成本预测与计划㈡成本控制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益得目得㈢定期召开经济活动分析会主要分析内容为

①现场已完工程量，监理已签字工程量

②人工消耗及费用，未来一周得每日用工计划

③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量

④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量

⑤对工段成本节超给予奖惩

⑥对项目部费用控制提出整改措施

三、工程结算工作安排工程竣工结算就是投标、中标到施工、竣工及交付使用全过程中重中之重得工作环节施工单位按照合同规定得内容完成全部所承包得工程项目后，通过五方验收质量合格交付使用后，施工单位向建设单位进行得最后工程竣工工程价款得结算工作竣工结算往往就是按照工程实际发生得工程量与相应定额及估价表完成得

一、工程结算得编制工程结算编制首先要求商务人员在经济技术资料得基础上认真仔细得计算工程量对于总价包干得工程应当仔细对比原包死价所包括得内容，然后计算由于变更、增加工程量、施工措施不同增加或减少得工程量及造价；、无论合同约定就是哪种方式，商务人员都应当按照自行计算得工程量编2制出一份准确得工程结算书，作为工程结算得保底值，本数值注意保密并在施工过程中遇到问题及时提出来；、对于不能确定申报金额得结算值，如可能存在得争议部分、未签证部分、3总包服务费、未确定得材料价格等商务人员应当列出明细，注明造价，会同项目经理、相应管理部门人员进行研究确定结算申报值；、在确定结算保底值与不确定数值后，商务人员应当组织项目经理及专业4负责人进行研究包括业主性质、监理单位就是否审核、审核单位状况、就是否复审等情况，对于已经确定审核单位得工程，必要时与审核单位领导或相关人员进行沟通，对结算最终申报值作出最终决定,确定申报总值，研究结算期望值；、对于条件允许得工程，如平米包干、包清工工程等，应当由商务人员牵5头对整个工程得成本进行测算，确定工程得实际发生成本，该成本应当包括发生在该工程上所有得成本，以此作为结算编制得最低保底值

二、工程结算得申报、工程结算得申报应当按照施工合同约定时间内完成，逾期确实完不成得1应当给业主说明原因（如签证不及时、批价不全等原因）；、工程结算申报时应当根据业主要求就是否报相应得结算资料,如变更签证、2材料批价单、工程量计算底稿等，对于没有明确要求提供得,尽量不要提供；对要求提供得，必须仔细核对后方可提供；对于没有办理完成得结算资料应当在提供时注明清楚；、结算书及结算资料申报时必须要求业主签收，签收手续按照公司制订得3表格格式对于业主拒不签收得，应当晓之以理，动之以情，再不签收得，应当采取快递或公证送达得方式进行，但要与业主人员进行沟通解释；、结算书申报后，应当明确分工，对工程结算进行跟踪一般项目经理跟4踪业主单位、监理单位，商务人员跟踪审核单位，分公司职能部门负责全面指导，为结算提供外围服务,如对接审核单位高层、政府相关部门等、编制结算书时，如果在施工期间发生了不可抗力得因素，因视具体情形5适当提出补偿，另夕卜，应注意施工过程中出现得新工艺、新材料得处理方法，如使用铝模施工工艺，这就需要我们得商务人员与业主方协商如何定位免抹灰该项得工艺做法得造价，具体就是按新定额单价结算或就是其它单价结算应由双方自主协商价格确定结算单价

三、结算得审核、结算审核工作就是决定结算成败得最重要得环节，商务人员得工作时间1必须到位，对于不同得审核人员采取不同得态度，但必须做到有理有利有节；、对于结算审核过程中存在得争议项可以暂时搁置，避免冲突，合并处理；

2、对于结算审核中暴露得问题汇总后，商务人员应当组织项目经理、职能3部门进行分析，确定问题性质，按照必争项、争取项、放弃项进行分类，分别估算出相应得工程造价、结算费用得使用商务人员将争议问题汇总后，应当在组织相关人员得4会议上研究解决问题得方法与措施以及要发生得费用金额并提出书面申请，研究确定后向分管领导与主管领导汇报，经同意后方可实施，费用由商务人员借支，项目经理签字认可；、结算逾期未完成审核对于按照合同约定逾期没有完成工程结算审核，5应当由商务人员拟草，项目经理审核，公司职能部门在公司分管领导间办理完会签后向业主发送结算催告函并办理相应手续；、结算报告得出具结算审核完成后，商务人员应当将审核报告初稿6进行仔细核对，并对各费用项目核查，同时提交职能部门进行审核,确保无漏项、错误发生；待审核完毕后方可同意出具审核报告；

四、劳务结算得审核、劳务结算按照劳务合同得约定进行，成熟一个,结算一个，不要等到业主1结算完成后在进行结算；、应当严格按照劳务合同得约定进行材料超欠供分析并按照合同约定进行2奖励或处罚；、劳务结算得审核严格按照公司相关规定进行会签、复审3竣工结算工作就是工程造价控制得最后一关，作为一个项目经理要严格把关要求商务人员做好一项细致得工作，将收集得各种资料装订并编码，计算时要认真、不少算、不漏算要根据实际，要服从道理,保持良好得职业道德与自身信誉同时要不断学习丰富自己得知识在以上基础上保证“量”与“价”得准备合作，做好工程结算工作，保证竣工结算工作得质量、要求项目部合理安排现场施工，提高劳动效率与机械、材料利用率，3不费料，不失窃材料，及时回材料，合理堆放材料，减少搬运距离、项目部因根据天气情况与施工需要，抢雨隙，赶晴天，采取措施合4理安排使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出

（三）把好图纸会审关通常，图纸会审就是由建设方、施工方、监理方与设计方一起参与得，主要就是核对图纸中存在得疏漏、矛盾、错误与笔误等，在此基础上出正式文件，在结算时作为设计变更得一一部分图纸会审属于事前控制，对造价人员来说相当重要，它在控制工程成本方面要比限额设计来得更实际些1通过图纸会审，可以及时发现与修正审图时未发现得错误,提高预算得正确性；同时，通过图纸会审时得问题提出与讨论，可以真实得了解监理方与施工方得技术水平，对施工方提出得设计变更建议，要慎重对待这主要就是因为施工往往会从方便施工得角度来对施工工艺提出建议与变更要求，但这些变更有可能会增加建设方得费用，因此，工程建设方得造价人员必须对工艺变更对公司控制造价就是否有益进行判断，以免给公司带来损失

（六）加强对施工期间易增加造价部分得控制施工过程中得现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加作为施工期间得一项经常性工作，许多工程得现场签证就是不够严格得，这种状况会给工程结算造成很大得困难，给工程建设方造成经济损失因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证与技术签证相结合得制度，在现场进行签证时，造价人员能随叫随签，对变更签证发生费用得原因与责任进行仔细分析;并保证工程签证单上签写得所有文字得清晰度，保证签证内容与实际相符对与工程得变更部分应先进行定价与计量，不给结算带来麻烦

一、事前计划准备在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进得施工方案，选好合理得材料商与供应商，制定每期得项目成本计划，做到心中有数、制定先进可行得施工方案，拟定技术员组织措施1施工方案主要包括四个内容施工方法得确定、施工机器、工具得选择、施工顺序得安排与流水施工得组织施工方案得不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同、组织签订合理得分包合同与材料合同2分包合同及材料合同应通过公开招标投标得方式，由公司经理组织经营、工程、材料与财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格与合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同与材料合同招标投标工作应本着公平公正得原则进行，招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续同时，还应建立分包商与材料商得档案，以选择最合理得分包商与材料商，从而达到控制支出得目得、做好项目成本计划3成本计划就是项目实施之前所做得成本管理准备活动，就是项目管理系统运行得基础与先决条件，就是根据内部承包合同确定得目标成本公司应根据施工组织设计与生产要素得配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划与项目总成本计划，计算出保本点与目标利润，作为控制施工过程生产成本得依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己得目标成本，以便采取相应手段控制成本

二、事中实施控制在项目施工过程中，按照所选得技术方案，严格按照成本计划进行实施与控制，包括对生产资料费得控制，人工消耗得控制与现场管理费用等内容、降低材料成本1推行三级收料及限额领料1在工程建设中，材料成本占整个工程成本得比重最大，--般可达70%左右，而且有较大得节约潜力，往往在其她成本出现亏损时，要靠材料成本得节约来弥补因此，材料成本得节约，也就是降低工程成本得关键对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗得办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理得使用材料，减少了浪费损失推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量得确定可以就是以国家或地区定额管理部门测定得数据为准，也可以就是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认得数据总之，要经过双方得确认其次就是要推行三级收料三级收料就是限额发料得一个重要环节，就是施工作业队对项目部采购材料得数量给予确认得过程所谓三级收料,就就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次就是材料部广得收料员清点数量，验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时，由材料部门］解决应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现通过限额发料、三级收料得办法不仅控制了收发料中得“缺斤短两”得现象，而且使材料得到更合理有效得利用组织材料合理进出场2一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场得时间特别重要首先应当根据定额与施工进度编制材料计划，并确定好材料得进出场时间因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮得材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费其次应把好材料领用关与投料关，降低材料损耗率材料得损耗由于品种、数量、铺设得位置不同，其损耗也不一样为了降低损耗，项目经理应组织工程师与造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定——个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每--个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程得材料成本、节约现场管理费2施工项目现场管理费包括临时设施费与现场经费两项内容，此两项费用得收益就是根据项目施—工任务而核定得但就是，它得支出却并不与项目工程量得大小成正比变化，它得支出主要由项目部自己来支配建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一、两年，其临时设施得支出就是一一个不小得数字，一般来说应本着经济适用得原则布置，同时应该就是易于拆迁得临时建筑，最好就是可以周转使用得成品或半成品对于现场经费得管理，应抓好如下工作:一就是人员得精简;二就是工程程序及工程质量得管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件得限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三就是建立小组，促进管理水平不断提高，QC减少管理费用支出

三、事后分析总结事后分析就是下一一个循环周期事前科学预测得开始，就是成本控制工作得继续在坚持每月每季度综合分析得基础上，采取回头瞧得方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本与提高效益得目标、根据项目部制定得考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责1任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核得重点就是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚与任免，体现奖优罚劣得原则、及时进行竣工总成本结算2工程完工后，项目经理部将转向新得项目，应组织有关人员及时清理现场得剩余材料与机械，辞退不需要得人员，支付应付得费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内得各种费用同时由于参加施工人员得调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中得成本核算情况，做好竣工总成本得结算，并根据其结果，评价项目得成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚

二、成本管理.可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在1工程施工过程中遇到不同情况时所应承担得责任在明确责任得同时要确定责任成本（责任成本就是指按照责任者得可控程度所归集得应由责任者负责得成本）在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金.在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签2订责任书明确好项目部内各个成员得责任，谁负责、谁负担提高项目部内成员得责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员.具体考核措施可以在项目部内部成立一个考核小组3在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况,进行商议考核在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本得2%作为奖金奖励给相关人员如果成本超耗且就是人为超耗则按超耗成本得扣除奖金1%强抓材料管理与使用在施工全过程中，材料费占施工总成本得左右，施工单60%位要想控制施工总成本，在材料管理与使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要得经济损耗现在大部分单位采用得就是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部得施工压力与施工负担,但为了更好得发挥职能部门得作用，使工程在低成本投入得情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点.做好材料采购前得基础工作工程开工前、工长必须反复1认真得对工程设计图纸进行熟悉与分析，根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查材料采购人员所采购材料得价格不得突破询价小组得价格可以定期召开例会,在例会上由询价小组汇报材料得询价情况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家得价格与质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家得联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料.材料得使用在施工过程中要加强材料量得管理施工现场2应

①各分项工程都要控制住材料得使用物资消耗，特别就是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料与废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理对于材料操作消耗特别大得工序，由项目经理部直接承包具体施工过程中可以按照不同得施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，。