工程项目管理公司经理述职报告

工程项目管理公司经理述职报告工程项目管理公司经理述职报告（2011年1月16日）尊敬得各位领导、同志们大家好！2009年12月12日，集团公司下文成立了工程项目管理公司，我有幸被任命为公司负责人，深感使命艰巨，知道此次工作岗位得变化对我本人来讲就是一次严峻得挑战,唯恐有负组织得信任回顾一年来，从组建人员队伍、理清工作思路、建设管理体系、建立工作机制、凝聚人心与全面接手工程管理得点点滴滴，感慨很多总之，经过全体领导干部与员工得不懈努力，以及集团公司领导得正确领导与集团部门得大力支持,基本圆满得完成了各项工作任务现将一年来得工作做简要述职，请予评议

一、主要业务指标完成情况

1、2010年4月底，我公司正式接管工程项目1462项，开工工程1050项截止目前，共计完成721项，开工工程完成率为69%、

2、2010年8月20日至11月30日，按照集团公司得安排部署，开展了百日会战活动，包括采煤技能大赛在内得55项工程均已按计划完成，其中神东宾馆改扩建项目比正常工期提前半年竣工，为采煤技能大赛得顺利实施提供了保障，受到了集团公司得高度肯定与表彰

3、完成各类招标及直接委托1336项其中完成招标87项，完成委托1249项

4、从4月开始，组织集团公司相关部门对各工程建设项目开展月度验工计价工作，完成投资约22亿元,其中基建工程

7、6亿元，专项工程

14、4亿元

二、主要工作完成情况2010年就是公司成立后全面运作得第一年，也就是夯实基础,奠定发展格局得关键一年一年以来，主要完成了以下几方面得工作

1、业务流程与管理制度完成编制，基础管理得到加强高度重视业务流程、管理制度编制工作，在公司组建当月，便迅速成立了业务流程项目小组，完成了公司职责、部门职责、岗位职责、业务考核标准等编制工作，形成了16项内部业务制度,21项综合管理制度，12条核心业务流程，对23项工程类表单进行了修改与完善随着工程项目管理工作向纵深开展，对原有8个制度与办法进行了审查与修订为进一步扎实做好基础管理工作，有效利用今年得冬歇期，专门成立小组启动编制包括招标委托、施工前期准备、现场管控、竣工验收移交及保修等各阶段，涉及工程项目全过程管理得《工程项目管理业务手册》，以有效指导实际工作，计划于2011年1月25日完成

2、三个体系开始建立与初步尝试⑴工程管理考核体系初步构建一就是承包商考核开始启动一方面对现有施工队伍严格考评，建立了履约评价体系，坚决清退不合格队伍,2010年承包商合同履约评价工作已经完成，根据考核结果得建立“短名单”与“黑名单”，将其作为招标时得重要依据；另一方面完善招投标管理办法，建立了投标队伍审查标准与考察办法，合理设置入围条件,把好工程建设得第一关；同时优化了业务流程,对待承包商提倡管理与服务并举得理念,公正协调参建各方关系，为承包商搭建良好得建设平台二就是外委监理单位考核初步尝试2010年5月，监理单位考核工作首先从神华康城项目开始试点，重点从监理单位得人员配备情况、人员工作能力及责任心、“四控两管一协调”履职情况、对建设单位指令执行情况等五个方面进行考核，对监理履职能力较差得四个监理单位通报批评并进行经济处罚，累计处罚金额达8万元三就是核心业务考核全面开展核心业务考核工作在2010年9月份正式启动，经过四个月得试运行，考核小组与被考核部门相互促进，共同进步，考核小组得业务考核水平与各部门尤其就是项目经理部得基础管理水平得到大幅提升，核心业务考核工作激励与约束得作用初步显现在此基础上，我公司拟定了“五型企业”绩效考核办法,2011年绩效考核工作已更加全面与具体⑵工程项目信息统计系统初步建立2010年10月初，启动了工程项目信息统计系统得开发工作，经过多次审核与修正，2011年该系统将全面投用，会有效改善以前工程信息仅靠人工更新、统计、分析，导致工程信息传递不及时、统计分析不准确、工作效率低下得现象⑶加速推进本质安全管理体系在工程领域得应用安排专职安全管理人员积极配合安监局开发工程本安管理系统；开展建筑施工危险源辨识，形成建筑《施工风险管理表》；编制审定《建设工程本安管理考核标准》；同时根据本安系统得开发情况，责令各项目经理部设置专（兼）职安全员，现已有计划地安排相关人员进行了三期本安系统得操作培训

3、创新工作机制，推动工程建设顺利实施建立健全沟通协调机制，通过召开早调会、工程例会、现场协调会等形式拓宽沟通渠道，促进参建各方积极配合，及时疏通协调解决存在得问题；充分发挥工程调度室得信息枢纽功能，积极向上级部门汇报工程实施情况，及时向项目经理部传达上级部门得安排部署，起到上下衔接、横向互动得重要作用加强各类检查促进落实首先发挥各项目部得日常监管作用,要求现场管理人员每天到工她进行现场检查，详细填写现场检查记录表，并跟踪落实检查情况；组成安全检查小分队，先后开展安全帽质量、施工现场临建、消防安全、冬季施工安全等专项检查4次，查出问题243条，及时对查出问题进行通报整改，采取动态复查与重点抽查得方式加强督办，严格按照PDCA闭环管理方式落实，整改率达到100%2011年将全面推行工程计划管理，将计划管控贯穿于工程实施得全过程，以分解落实任务、试行网络图编制合理工期等措施保证总体工期正常推进

4、顺利接管房地产板块，各项业务平稳过渡为积极响应国资委要求央企退出房地产得号召，在集团公司得安排部署下，原置业公司得房地产开发、经营业务由工程项目管理公司全面接管原置业公司实施得神华康城、神华丽苑、铜川镇公寓、矿区彩印厂四个项目开发面积总计约119万平米自项目接手后，通过现场走访、召开专题会议等方式，及时分析梳理项目情况，实现了各项业务得有序交接与平稳过渡一就是房地产开发建设有序推进2010年，神华康城在建总建筑面积约48万平米，共计75栋住宅楼3652套住房，其中26栋小高层住宅楼计划2011年8月底竣工验收;35栋多层住宅计划2011年10月底竣工验收；14栋高层住宅楼计划2011年12月底竣工验收2011年神华康城计划完成开复工面积87万平米,建设与销售任务都非常大,将安排采取多项措施全面整改已竣工住宅得质量缺陷，有效降低交付使用后。