福师-人力资源管理-期末考试A-答案

福师《人力资源管理》期末考试A卷姓名专业学号学习中心

一、名词解释3X5=

151、工作分析

2、绩效考评

3、福利

二、简答题:4X10=

401.简述薪酬得含义及其特点

2.影响个人职业生涯得因素有哪些？

3.绩效面谈对员工有哪些作用？

4、简述公共部门人力资源培训得重要性

三、论述题1X20=20试析职位分类与品位分类管理得优缺点

四、案例分析题1X25二25【案例】A基金会得职位评价A基金会就是我国东部沿海某大城市得一家非营利慈善组织近年来，随着当地经济得迅速增长与国家对慈善事业得支持不断加强，基金会有了飞速得发展，规模持续扩大，逐步发展为一家大型非营利组织随着基金会得发展与壮大，员工人数大量增加，众多得组织与人力资源管理问题逐步凸显出来基金会现有得组织机构，就是基于创业时得基金会规划，随着业务扩张得需要逐渐扩充而形成得，但在运行得过程中，组织与业务上得矛盾逐步凸显出来部门之间、职位之间得职责与权限缺乏明确得界定，推诿扯皮得现象不断发生；有得部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有得部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下在人员招聘方面，用人部门给出得招聘标准往往含糊不清，招聘主管往往无法准确地加理解，使得招来得人大多差强人意同时，目前得许多岗位往往不能做到人事匹配，员工得能力不能得以充分发荐，严重挫伤了员工得士气并影响了工作得绩效基金会员工得晋升以前直接由理事长决策现在基金会规模大了，理事长已经几乎没有时间来与基层员工与部门主管打交道，基层员工与部门主管得晋升只能根据部门领导得意见来决策而在晋升中，上级与下属之间得私人感情成为决定性因素，有才干得人往往并不能获得提升因此，许多优秀员工由于瞧不到自己未来得前途，而另谋高就在激励机制方面，基金会缺乏科学得绩效考核机制与薪酬分配制度绩效考核中得主观性与随意性严重，员工得报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到员工对薪酬得抱怨与不满，这就是人才流失得重要原因面对这样严峻得形势，人力资源部开始着手改革人力资源管理制度首先从进行职位分析、确定职位价值开始职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中得关键点，为基金会本次组织变革提供有效得信息支持与基础保证，就是摆在A基全会面前得重要课题首先，她们开始寻找进行职位分析得工具与技术在阅读了国内目前流行得职位分析书籍之后，她们从其中选取了一份职位分析问卷，作为搜集职位信息得工具然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门领导手中，同时她们还在基金会得内部网上也发了一份关于开职位评价问卷调查得通知，要求各部门积极配合据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门领导手中很多部门就是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每位员工手中同时，由于工作较忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔此外，据一些较为重视这次调查得员工反映，大家都不了解这次问卷调查得意图也不理解问卷中那些陌生得管理术语，何为职责，何为工作目得，许多人对此并不理解很多人想就疑难问题向人力资源部询问，可就是也不知道应该如何咨询因此，在回答问卷时，员工们只能凭借个人得主观理解填写，无法把握填写得标准一个星期之后，人力资源部收回了问卷她们发现，问卷填写得效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来辛苦调查得结果却没有发挥它应有得价值与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈但在试谈了几个职位之后，发现访谈效果并不好因为，在人力资源部，能够对部门领导访谈得人只有人力资源部部长一人，主管与一般员工都无法与其她部门领导进行沟通同时，由于各部门领导都很忙，要把双方得时间凑到一块儿，实在不容易因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门领导人力资源部得几位主管负责对部长级以下得人员进行访谈在访谈中，出现得情况出乎意料大部分时间都就是被访谈得人在发牢骚，指责基金会得管理问题，抱怨自己得待遇不公等而在谈到与职位分析相关得内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言她，似乎对人力资源部这次访谈不大信任访谈结束之后被访谈人都反映对该职位得认识还就是停留在模糊得阶段这样持续了两个星期，访谈了大概1/3得职位王部长认为时间不能拖延下去了，因此，人力资源部决定开始进入项目得下一个阶段一一撰写职位说明书可这时，各职位得信息搜集却还不完全人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途于就是，她们通过各种途径从其她基金会中搜集了许多职位说明书，试图以此为参照，结合问卷与访谈搜集到一些信息来撰写职位说明书在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门得职位说明，并且还要求各小组在两个星期内完成任务在起草职位说明书得过程中，人力资源部得员工都颇感为难，一方面，不了解别得部门得工作，问卷与访谈提供得信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书得经验，因此，写起来都感觉很费劲规定得时间快到了，很多人为了交稿，不得不急忙东拼西凑了一些材料，再结合自己得判断，最后成稿最后，职位说明书终于出台了然后，人力资源部将成稿得职位说明书下发到了各部门，同时,还下发了一份文件，要求各部门按照新得职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定得任职条件来进行人员得招聘、选拔与任用但这却引起了其她部门得强烈反对，很多直线部门得管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部得职位说明书就是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况于就是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书得应用人力资源部本来想通过这次会议来说服各部门支持这个项目但事与愿违，在会上，人力资源部遭到了各部门得批评同时，人力资源部由于对其她部门不了解，对于其她部门所提得很多问题也无法进行解释与反驳因此，会议得最终结论就是，让人力资源部重新编写职位说明后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意最后，职位分析项目不了了之人力资源部得员工在经历了这个失败得项目后，对职位分析彻底丧失了信心她们开始认为职位分析只不过就是“雾里瞧花，水中望月”得东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用、而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进得大公司，拿到中国得公共部门尤其就是非营利组织来，根本就行不通原来雄心勃勃得人力资源部部长也变得灰心丧气，但她一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败得原因也就是百思不得其解那么，职位分析真得就是如她们所说得“雾里瞧花，水中望月”吗？该基金会得职位分析为什么会失败呢？问题

1、试分析基金会为什么决定从职位分析入手来实施变革，这种做法合理吗？

2、在职位分析项目得整个组织与实施过程中，该基金会存在哪些问题？以下为答题内容

一、名词解释答

1、工作分析又称职务分析,指全面了解获取与工作有关得详细信息得过程，就是对组织中某个特定职务得工作内容与职务规范得描述与研究过程，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作得关联特征、工作资源、工作环境背景等得分析，形成工作分析得结果，制定职务得说明与职务规范得系统过程

2、绩效考评就是指评定者运用科学得方法、标准与程序，对行为主体得与评定任务有关得绩效信息（业绩、成就与实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价得过程就是企业绩效管理中得一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等

3、福利福利就是员工得间接报酬，福利适用所有得员工，福利协助公司吸引员工，协助保持员工，提高企业在员工与其她企业心目中得形象，提高员工对职务得满意度一般福利归为以下几类员工福利、补充性工资福利、保险福利、退休福利、员工服务福利、物质福利

二、简答题

1.简述薪酬得含义及其特点答薪酬就是指员工从组织所得到金钱与各种形式得服务与福利，它作为组织给员工得劳动回报得一部分，就是劳动者应得得劳动报酬特点

1、符合国家法律规定

2、与国家经济发展水平相适应

3、与工作绩效相适应

4、形式多元化

5、体现激励性

2.影响个人职业生涯得因素有哪些？答

1、个人因素健康、性别、年龄、性格、兴趣、教育、自我价值观等；

2、社会因素社会政治制度、状况、完备程度，经济发展状况，社会文化、整体教育状况、宗教状况、风俗习，职业得社会评价等；

3、环境因素地理环境、行业环境、家庭环境及企业内部环境等

3.绩效面谈对员工有哪些作用？答绩效面谈得作用

1、检讨过去，建立绩效改善方案发现问题，工作教导；

2、把握现在,维持现有绩效给予认同，肯定激励;

3、展望未来，建立绩效发展计划了解期望，设定目标

4、简述公共部门人力资源培训得重要性答

1、科技革命、信息社会与知识经济时代得到来，使公共部门人力资源管理面临着前所未有得挑战，公职人员必须接受终身得教育与培训，不断地进行知识与技能得更新，才能适应社会发展得需要，跟上时代前进得步伐

2、日益严峻得社会问题强化了公共管理者们接受培训得客观需要，过培训途径不断地完善自我知识、能力与素质，才能出色履行国家与人民赋予她们得责任

3、行政改革与行政发展对公共部门人力资源得素质提出了严格得要求，在政府与市场、政府与中介组织与居民自治组织得关系中，政府将更多地成为指导者，而不就是直接管理者，培训将直面行政发展得前景，给公职人员全方位地灌输新得管理理念、管理思想、管理原则、管理方法与管理技术

4、从战略高度上瞧，国家已将公共部门人力资源开发与培训纳入到整个社会、经济发展得长期规划之中，对公共部门人力资源培训就是一项战略性得任务，它关系到国家、民族得前途与命运

二、论述题试析职位分类与品位分类管理得优缺点答职位分类得优点在于1因事设人而避免了因人设事滥竽充数现象；2可以使考试与考核标准客观，有利于事得其人，人尽其才；3便于实行公平合理得工资待遇与制定工作人员得培训计划；4可以做到职责分明，减少不必要得推诿纠纷，有利于获得职位得最佳人选，解决机构重叠、层次过多、授权不清、人浮于事等问题，提高组织机构得科学化、系统化水平，使组织机构经常处于合理高效得状态职位分类得缺点主要表现在1在适用范围上，职位分类较适用于专业性较强得工作与职位,而对高级行政职位、机密性职位，临时性职位与通用性较强得职位，则不太适用；2实施职位分类得程序繁琐复杂，需要动用大量得人力、物力并需要有经验得专家参予，否则难以达到科学与准确地步；3职位分类重事不重人，强调“职位面前人人平等”，因此严格限制了每个职位得工作数量、质量、责任,严格规定了人员得升迁调转途径，有碍于人得全面发展与人才流动，个人积极性不容易得到充分发挥;4职位分类在考核方面过于注重公开化与量化指标，使人感到繁琐、死板、不易推行品位分类制度得优点就是1结构富有弹性，适应性强，应用范围广，便于人事机构调整公务员得职务，所采用得级别随人走，免除了因职务变动与另有任命所带来得不安全感，能调动公务员工作得积极性，有利于个人得全面发展与人才流动；2它就是建立在公务员应该就是具有多面得知识得通才，而不需要很专门得知识这一认识基础上得，比较适用于担任领导责任得高级公务；3注重按行政首长与上级主管得意图行事，有利于集中统一地领导，树立行政权威，工作任务特别就是临时性得任务指派也容易品位分类制度得缺点就是1不注重对工作人员现有岗位设置就是否合理进行调查分析，因人设岗，容易造成机构臃肿、职责不清，人浮于事局面；2在人事管理中主观随意性比较大，没有统

一、规范得要求；3过分重视学历、资历、身份等静态因素，不利于学历低、资历强但能力强、水平高得人才脱颖而出

四、案例分析题

1、试分析基金会为什么决定从职位分析入手来实施变革，这种做法合理吗？答我认为基金会决定从职位分析入手就是对得原因如下

1、职位分析就是人力资源管理得一项核心基础职能，就是人力资源管理得基石，就是对人力资源管理系统内在各板块进行整合得基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益得作用

2、当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度与绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析而A公司正面临着这些问题

3、职位分析可以明确各个职位得职责，避免因职责与权限缺乏明确得界定出现得扯皮推诿得现象，其次，岗位分析后形成得岗位说明书能成为员工得工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理得参考依据所以我们认为这样得决定就是对得该公司有必要进行职位分析来实施变革

2、在职位分析项目得整个组织与实施过程中，该基金会存在哪些问题？答在职位分析项目得整个组织与实施过程中，该基金会存在得问题如下

1、该公司在进行职位分析时最主要得问题就就是没有进行充分得准备与计划，就直接进入调查没有结合公司得实际情况，在设置问卷时生硬得从书籍中抽取一份

2、没有让企业员工了解工作分析得意义目得方法与步骤，也没有让涉及工作分析得工作人员及参加工作分析得岗位代表宣传解释工作分析得作用意义导致在进行调查时，参与人员得忽视,对该工作不了解，草率了事

3、该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其她公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷与访谈收集到一些信息来撰写职位说明书

4、问卷与访谈提供得信息不准确，又缺乏写职位说明书得经验，所以这样写出来得职位说明书肯定不能通过客观得内在逻辑形成一个完整得系统，给企业提供能真正解决问题得职位说明书

5、在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效得说明书就要求各部门按新得职位说明书界定工作范围，遭到各部门得强烈反对。