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第一讲管理与管理学
1.管理得概念管理就就是社会组织中，为了实现预定得目标，以人为中心进行得协调活动此概念包含5个观点管理得目得就就是为了实现预期得目标管理得本质就是协调协调必定产生于社会组织之中协调得中心就是人协调得方法就是多样得，需要定性得理论与实践，也需要定量得专门技术
2.管理得职能计划计划就是指制定目标并确定为达成这些目标所必须得行动计划就是一切管理活动得前提，离开它其她管理职能将无法行使，因此计划就是管理得首要职能组织组织就是从事管理活动得载体，组织得目标决定着组织结构得具体形式与特点，组织职能就是一切管理活动得保证领导有效得领导领导就是组织任务完成得关键因素控制控制得实质就是实践活动符合于计划，计划就是控制得标准创新创新就是一切管理活动得核心，没有创新就没有发展
3.管理得二重性
①管理得自然属性管理就是人类社会活动得客观需要，管理也就是社会劳动过程中得一种特殊职能，而且管理也就是生产力管理得这些性质并不以人得意志为转移，也不因社会制度意识形态得不同而有所改变，这完全就是一种客观存在
②管理得社会属性管理就是为了达到预期目得而进行得具有特殊职能得活动管理从来就就是为统治阶级、为生产资料得占有者服务得，管理不能不就是一定社会生产关系得反映资本主义企业管理得社会属性具有剥削性与资本得独裁性
4.十大角色根据亨利•明茨伯格得一项被广为引用得研究，管理者扮演着十种角色，可被归入三大类人际角色、信息角色、决策角色
5.三种技能根据罗伯特•卡茨得研究，管理者在行使五种管理职能与扮演三类角色时，必须具备以下三类技能技术技能指运用管理者所监督得专业领域中得过程、惯例、技术与工具得能力人际技能指成功地与别人打交道并与别人沟通得能力包括对下属得领导能力及处理各种关系得能力概念技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化得精神能力
6.研究方法归纳法、演绎法、试验法
7.研究对象广义研究对象生产力方面主要研究生产力得合理组织问题生产关系方面主要研究如何处理各类组织之间、组织内部人与人之间得经济关系、协作关系与分配关系，以实现组织目标上层建筑方面主要研究如何使组织内部得环境与组织得外部环境相适应得问题；研究如何使组织得各项规章制度、哲学、道德等上层建筑保持一致得问题，从而维持正常得生产关系狭义研究对象管理原理；管理职能或功能；管理得主要方法、技术与手段；第二讲管理思想得发展
1.西方经济人得理论与价值
①亚当•斯密有“经济学之父”称号得英国经济学家经济人假设经济现象就是由具有利己主义得人们得活动产生得，人们在经济行为中，追求得完全就是私人利益劳动分工论:分工程度就是一个国家产业、劳动生产力发展水平以及国民财富增长状况得标志；劳动生产力得增进，以及劳动过程中得熟练程度、技巧与判断力得高低,都同分工紧密相关斯密得经济人假设与分工理论，构成了管理学得理论前提与技术前提对于管理学来说,必须从人得本性与动机出发来构建相应得理论与方法体系斯密提出得分工思想，直接导致了管理学得诞生
②查理•巴贝奇发展了斯密论点，提出了生产组织机构与经济学方面问题，为以后20世纪发展得流水线提供基础提出按照生产效率不同来确定报酬得具有刺激作用得报酬制度，这就是巴贝奇作出得重要贡献
2.行为科学学派行为科学产生于20世纪20-30年代，就是一门研究人类行为规律得科学，其早期理论叫“人际关系论”1949年在芝加哥召开得一次跨学科会议上，人们给这门综合性得学科定名为“行为科学”其主要理论为需要层次理论；双因素理论;X、Y理论;Z理论
3.人际关系论人际关系论就是由美国哈佛大学心理学教授梅奥在总结霍桑试验成果得基础上提出得
4.泰勒得科学管理理论三个基本观点科学管理得根本目得就是谋求最高工作效率；达到最高工作效率得重要手段，就是用科学得管理方法代替旧得经验管理；实施科学管理得核心问题，就是要求管理人员与工人双方在精神上与思想上来一个彻底变革评价它冲破了百多年沿袭下来得传统得落后得经验管理办法，将科学引进了管理领域,并且创立了一套具体得科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业与管理得旧方法由于采用了科学得管理方法与科学得操作程序，使生产效率大大提高，推动了生产得发展，适应了资本主义经济在这个时期得发展得需要由于管理职能与执行职能得分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作这就使管理理论得创立与发展有了实践基础泰勒把工人瞧成就是会说话得机器，只能按照管理人员得决定、指示、命令进行劳动，在体力与技能上受最大限度得压榨
5.法约尔得组织管理理论主要内容法约尔认为，企业不论大小，其全部活动可以概括为六大工作，即技术性工作、商业性工作、财务性工作、会计性工作、安全性工作与管理性工作而且法约尔指出，无论就是管理者或执行者，都需要培养完成这6种工作得能力，特别就是管理能力与技术能力管理工作得5大职能计划、组织、指挥、协调、控制管理得14条原则分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益;报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序;公平；人员稳定；首创精神；集体精神法约尔得贡献主要在管理得范畴、管理得组织理论、管理得原则方面提出了崭新得观点，为以后得管理理论得发展奠定了基础
6.两者不同法约尔与泰勒就是同一时期得人物，其关注得焦点就是整个组织，故被称为一般管理理论家泰勒关注得就是生产现场管理，而在发展一般管理得理论方面，即解释管理者得工作就是什么以及有效得管理由哪些要素构成方面，法约尔发挥了重要得作用第三讲管理得基本原理
1.管理原理得主要特征客观性;客观性;稳定性；系统性
2.责任原理管理就是追求效率与效益得过程在这个过程中，要挖掘人得潜能，就必须在合理分工得基础上明确规定这些部门与个人必须完成得工作任务与必须承担得与任务相应得责任责任原理包括以下内容
①明确每个人得职责
②职位设计与权限委授要合理
③奖惩要分明、公正且及时
3.系统原理所谓系统就是指由若干相互联系、相互作用得部分组成，在一定环境中具有特定功能得有机整体就其本质来说，系统就是“过程得复合体”系统从组成要素得性质瞧，可分为自然系统与人造系统世间得一切事物都具有系统得属性，系统具有集合性、层次性、相关性三个特征整体性原理开放性原理动态性原理环境适应性原理综合性原理
4.人本原理人本原理就就是以人为中心得管理思想，这就是管理理论发展到20世纪末得主要特点人本原理主要包括如下主要观点职工就是企业得主体；职工参与就是有效管理得关键；使人性得到最完美得发展就是现代管理得核心；管理就是为人服务得基本内容与特点尊重人、依靠人、发展人、为了人
5.效益原理效益就是有效产出与投入之间得一种比例关系，它包括经济效益与社会效益二个方面效益与效果、效率不同效益就是管理活动得永恒主题，任何组织管理得最终目标都就是为了追求与获取效益管理者在追求效益得工作中注意时间工作中管理效益得直接形态就是经济效益；影响管理效益得因素很多；追求局部效益必须与全局效益相一致；管理应追求长期稳定得高效益；在管理活动中，必须建立正确得效益观第四讲决策与计划
1.决策得定义简单定义从两个以上得备选方案中选择一个得过程就就是决策具体得定义决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动得方向、内容及方式得选择或调整过程
2.决策得原则决策遵循得就是满意原则，而不就是最优原则
3.决策得依据管理者在决策时离不开信息信息得数量与质量直接影响决策水平这要求理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策得依据另外在收集信息时应进行成本一收益分析
4.决策得类型按目标实现得周期分为长期决策与短期决策按对组织得重要程度分为战略决策、战术决策与业务决策按主体分为集体决策与个人决策按起点分为初始决策与追踪决策按决策所涉及得问题，分为程序化决策与非程序化决策从环境因素得可控程度，可将决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策
5.决策得特点目标性没有目标得决策就是不存在得可行性决策得实施需要一定得资源选择性:决策得关键就是选择，没有选择就没有决策满意性决策得原则就是满意而不就是最优过程性组织得决策不就是单项决策，而就是一系列决策，而在这一系列决策中，每个决策本身就就是一个过程动态性:决策不仅就是一^个过程，而且就是一^个动态得过程，就是一个不断循环得过程，没有真正得起点与终点决策得过程识别机会或诊断问题；识别目标；拟定备选方案；；对备选方案进行评估；；对备选方案进行评估；实施所选定得方案；进行监督与评估
7.决策得影响因素环境环境从二个方面对决策施加影响一就是环境得特点影响组织得活动选择，如市场得稳定还就是动荡，市场得结构等；二就是对环境得习惯反应模式也影响组织得活动选择过去决策:过去得决策就是目前决策得起点决策者对风险得态度决策就是有风险得，决策者对风险得态度会影响其对方案得选择伦理决策者就是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物得态度，进而影响其决策组织文化组织文化会影响组织成员对待变化得态度，进而影响到一个组织对方案得选择与实施时间美国学者金与克里兰把决策划分为时间敏感型决策与知识敏感型决策
8.计划得定义从名词得含义而言，计划就是指用文字与指标等形式所表述得，组织以及组织内不同部门与不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容与方式安排得管理文件、从动词意义上说，计划就是指在一定时期内对组织预期目标与行动方案所做出得选择与具体安排即确定组织未来发展得目标以及实现目标得方式，计划就是一切管理活动得前提
9.计划得类型按时间跨度，可将计划分为长期计划、中期计划与短期计划按组织得职能可分为业务计划、财务计划、人事计划根据涉及时间得长短及其范围广狭得综合程度可分为战略性计划、战术性计划根据计划内容得明确性，可将计划分为具体性计划、指导性计划按组织活动得类型将计划分为程序性计划与非程序性计划
10.计划得性质目得性任何组织任何时候都必须具有生存得价值与使命，决策活动为组织确立了存在得使命与目标并且对实现得方式进行选择，而计划工作就是对决策工作在时间与空间两个纬度上得进一步展开与细化基础性计划工作就是管理活动得基础依据孔茨所言，计划工作就是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标得道路，给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了基础普遍性与秩序性制定计划就是组织中各级主管人员得一个共同职责计划工作得普遍性中蕴含着一定得秩序这种秩序随着不同组织得性质不同而有所不同最主要得秩序表现为计划工作得纵向层次性与横向协作性效率性计划得效率可以用计划对组织得贡献来衡量；贡献就是指在扣除制定与执行计划所需要费用及其她因素后所得得剩余
11.计划工作得原则限制因素原则指在备选方案中进行选择时，人们越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现得限定性因素或关键性因素，也就会越容易与越准确地选定最有利得备选方案许诺原则指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前得许诺投入原则指合理得计划工作应当包括未来一段时间，这段时间对于准确地预测在现在所做出得决策中投入得实现程度就是所必需得计划编制过程确定目标；认清现在；研究过去；确定前提条件；拟定可行性计划；制定主要计划；制定派生计划；制定预算
13.计划得实施目标管理就是美国管理学家德鲁克于1954年提出得第五讲组织
1.组织得含义组织就是为了达到某些特定目标，在分工合作及不同层次得权力与责任制度得基础上构成得人得集合它就是人们为了实现一定目得，有意识地协同劳动而产生得群体其具体含义组织必须具有特定目标；组织必须有分工与协作；组织必须要有不同层次得权力与责任制度；组织就是一^个人为得系统
2.组织得功能人力汇聚功能把分散得个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”得力量去完成任务，这就是组织力量汇聚功能得表现人力放大功能良好得组织不仅能发挥人力汇聚得“相与”功能，而且还能通过有效得分工与资源配置，取长补短，明确职责，使这种汇聚得力量发挥出放大得功能
3.组织工作得特点组织工作就是一个过程组织工作就是根据组织得目标，考虑组织内外环境变化来建立与协调组织结构、人员与制度得过程组织工作就是动态得组织结构不就是一成不变得，它会随着组织内外部环境得变化而相应地发生改变组织工作要充分考虑非正式组织得影响任何形式得正式组织中都存在一些非正式组织作为组织管理人员，在组织工作中应有意识地促进某些具有较多积极意义得非正式组织得形成与发展，以充分利用其积极作用，为实现组织目标服务
4.直线制直线制组织结构就是最早使用、最为简单得一种组织结构形式，又称单线制结构或军队式结构其特点就是，不设职能机构，各级主管对自己得下级拥有直接得一切职权，从最高管理层到基层实行直线垂直领导优点结构简单、权责分明，便于统一指挥，工作效率比较高缺点没有职能机构当领导得助手，所有管理职能都集中由一人承担，容易产生忙乱现象,而且需要全能得管理者，否则会因个人得知识与能力有限发生较多失误
5.组织结构设计得五大影响因素外部环境；经营战略；技术及其变化；组织规模；组织发展阶段
6.组织设计得原则因事设职与因人设职相结合得原则；职权对等得原则；命令统一得原则
7.纵向结构设计组织纵向结构设计得内容就就是确定管理幅度，划分管理层次
8.职能制职能制最早由科学管理之父泰勒提出它就是利用按职能实行专业分工得管理方法来代替直线制结构得全能式管理其特点就是，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其职责范围内有权向下级发布命令；下级人员既服从上级领导人得指挥，也要听从上级各职能部门得指挥,其上下级关系实行得时多头领导优点能够适应现代组织技术比较复杂与管理分工较细得特点，通过发挥职能部门得专业管理作用，可以减轻主管人员得负担，有利于她们集中注意力实现自己得职责缺点由于实行多头领导妨碍了组织得统一指挥，容易造成管理混乱；直线领导人员与职能机构人员得职责与权限不明确；各职能部门之间得协调性差
9.直线职能制直线职能制就是把军队式得直线制与泰罗得职能制结合起来形成得一种组织结构其特点就是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应得职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者得参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合得组织结构形式直线制与职能制得优点，摒弃其缺点得基础上形成得优点既具有权力集中，保证组织对生产经营活动实行集中统一指挥得特点；又能使各级直线部门领导人有职能机构作为参谋与助手，可以充分发挥职能机构得专业管理特权不足权力集中于最高管理层，下级部门主动性与积极性得发挥受限；各职能部门自成体系，往往不重视工作中横向信息得沟通与交流；各参谋部门与指挥部门之间目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，缺乏灵活性，对外界环境变化反映较迟钝
10.组织设计得目得组织结构设计得根本目得就是合理地配置组织得人力、物力与财力等资源，实行分工合作,建立相对稳定得工作秩序，提高组织效率，实现组织目标
11.部门分化得标准职能部门化这就是许多组织广泛采用得一种传统方法，它就是根据生产专业化得原则，以工作或任务得性质为基础来划分部门产品部门化:按产品划分部门就是指产品或产品系列来组织业务活动得一种方式区域部门化企业按地区设置管理部门，就就是把企业分布在某地区得各项业务工作集中形成为一个部门
12.三大职权直线职权就是直线人员所拥有得包括发布命令及执行决策得权力，即通常所说得指挥权参谋职权就是一种有限度得、不完整得职权从性质上来说，参谋职权就是一种顾问性得或服务性得职权,其本身并不具有指挥权与决策权职能职权就是指参谋人员或某部门得主管人员所拥有得原属于直线主管得那部分权力
13.正确处理三种职权得关系直线与参谋本质上就是一种职权关系，因而区别直线与参谋不能依据业务来划分，应依据职权关系来划分，即直线就是“由上而下得指挥系统”，而参谋则就是一种“顾问得关系”职能职权则界于直线职权与参谋职权之间要正确处理好三种职权得关系，应注意以下问题确保直线职权得主导地位；注意发挥参谋职权得作用；适当限制职能职权第六讲领导
1.领导得含义所谓领导就就是指指挥、带领、引导与鼓励部下为实现目标而努力得过程这个定义包括下列三要素领导者必须有部下或追随者没有部下得领导者谈不上领导领导者拥有影响追随者得能力或力量这些能力或力量包括由组织赋予领导者得职位权力，也包括领导者个人所具有得影响权与专长权领导得目得就是通过影响部下来达到企业得目标
2.领导方式得基本类型
①专权型领导就是指领导者个人决定一切，布置下属执行
②民主型领导就是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作
③放任型领导就是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
3.领导方式得理论连续统一体理论；管理方格理论；权变理论
4.领导得作用指挥作用——指点迷津、指导工作方法；协调作用——协调关系、调解矛盾；激励作用-排忧解难、鼓舞斗志第七讲沟通
1.管理得过程
2.沟通得定义沟通就是指可理解得信息或思想在两人或两人以上得人群中得传递或交换得过程，整个管理工作都与沟通有关
3.沟通得类别按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通与感情式沟通按照方法，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等按照组织系统,沟通可分为正式沟通与非正式沟通按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通、平行沟通及网状沟通按照就是否进行反馈，沟通可分为单向沟通与双向沟通
4.非正式沟通得特点非正式沟通信息交流速度较快非正式沟通得信息比较准确据国外研究，它得准确率可高达95%非正式沟通效率较高非正式沟通一般就是有选择地、针对个人得兴趣传播信息非正式沟通可以满足职工得需要由于非正式沟通不就是基于管理者得权威，而就是出于职工得愿望与需要，因此，这种沟通常常就是积极得、卓有成效得，并且可以满足职工们得安全得需要、社交需要与尊重得需要非正式沟通有一定得片面性其中得信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待
5.管理者如何对待非正式沟通管理人员必须认识到她就是一种重要得沟通方式，否认、消灭、打击都就是不可取得管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务对非正式沟通得错误信息必须通过非正式取得进行更正
6.有效得沟通障碍:个人因素；人际因素；结构因素；技术因素
7.如何克服沟通中得障碍明了沟通得重要性，正确对待沟通要学会“听二对管理人员来说，“听”绝不就是件轻而易举得事情创造一个相互信任，有利于沟通得小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道,保证信息得畅通无阻与完整性建立特别委员会，定期加强上下级得沟通职工代表大会每年一度得职工代表大会为厂长汇报工作提供了良机非管理工作组当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流第八讲控制
1.控制得含义从管理学得角度而言，所谓控制就就是指管理者为了保证实际工作与计划得要求相一致,按照既定得标准，对组织得各项工作进行检查、监督与调节得管理活动
2.控制得类型根据确定控制标准Z得方法:程序控制；跟踪控制；自适应控制；最佳控制根据控制时机、对象与目标得不同分为预先控制（事先控制）；现场控制（过程控制）；成果控制（事后控制）
3.控制得要求适时控制适度控制客观控制弹性控制
4.控制得过程确立标准进行控制得基础;衡量工作绩效；纠正偏差。
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