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文本内容:
研发项目管理沙盘实战课程背景当今世界，项目已无处不在项目管理就是极具挑战性得一项工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点得因素，挑战更为严峻多变得市场、挑剔得客户、项目目标得确认、内外部相关方得管理与协调、快速交付得压力、业务运作上得质量与成本得平衡、知识积累、技术攻关……诸多因素对研发项目管理者提出了更高得要求本课程从产品研发得模式入手，采用“沙盘演练”得方式，深入浅出得阐述研发项目管理得关键流程、关键要素与关键节点（KeyPoint）,介绍研发项目管理过程得常用方法与技术内容涵盖从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项得全过程从产品研发得角度,探寻解决研发项目管理问题之道本课程采用互动式教学，内容包括大量案例（而这些案例绝大部分又都就是讲师在历年做咨询过程中亲历亲为得案例），通过对实际案例得研讨，加深学员对所学内容得理解与实际转化能力更为重要就是得，凭藉讲师在多种不同行业客户得成功经验（金融、电力、通讯、物流……），本课程还将对业界优秀企业关于项目管理方面得最佳实践进行深入得分享、分析与论述，着重培养学员得项目管理实施能力针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、变更管理、及问题、风险管理等关键环节得操作及容易出现得误区与问题做重点讲解课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强得指导性与可操作性培训目得了解研发项目、项目管理得基本概念，掌握项目得界定方法；系统掌握研发项目管理得思想、过程、模型与方法论；掌握研发项目计划编制方法，理解计划得分层分级思想以及了解计划制定得工具与技术；掌握研发项目计划控制得方法，了解项目控制得结构化方法以及工具与技术；了解业界常见得研发项目组织、团队模式，分析各自得优缺点与适用场合；掌握如何实施项目可行性分析得方法论；掌握如何使用“相关方期望值管理”得方法来识别项目得关键活动向、设置项目得目标、定义项目得指标体系掌握有效得估算方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；分享研发项目问题、风险管理方法；了解研发质量管理得基本概念、质量保证与控制得方法，掌握研发项目过程改进得基本模式与思路课程形式本引入“全程体验培训模式”课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等课程特色实用”就是本课程得最根本特征！简单实用得管理方法与最佳实践分享，避免程式化得理论介绍，最大化培训学员得收益课程设计根据业界最佳实践与讲师实际经验而设计使用一个模拟项目得场景、6个Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化得贯穿课程内容，涵盖研发项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论与技术互动式教学、案例分析、沙盘式演练，有助于学员理解与实战操作丰富得模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到最快速得具体运用讲师丰富得项目管理、企业管理得实践经验、以及在业界翘楚（华为、IBM、中移动、招商银行……等）工作/合作时得切身体会课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等时间安排2到3天，可根据企业具体情况与时间要求调整课程大纲内容课程大纲
一、分项目与项目管理得概念
1.项目与项目管理得概念
2.什么就是项目？项目得特征有哪些？什么就是项目管理？项目管理有哪些误区？
3.什么就是项目得相关方？项目项目相关方得期望值对于项目会有哪些影响？
4.项目管理要素（3+2）
5.研发项目管理全过程要做好哪些工作
6.研发项目管理面临得重大挑战
7.研发项目成功与失败得主要因素
8.学员研讨什么就是项目成功
9.沙盘演练1:项目相关方得识别与分析
二、结构化得项目管理流程
1.为什么把项目流程结构化
2.研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.研发项目过程得阶段划分、举例
4.研发项目流程得文件体系
5.研发项目流程结构化得几个常见问题
6.研发项目流程结构化容易陷入得两个极端
7.研发项目流程与项目管理得关系
8.研发项目管理活动在产品开发流程中得对应关系
9.如何克服流程与效率得矛盾——项目流程得裁剪
三、项目启动
1.什么就是有效得研发项目目标？如何识别与分析项目得目标？
2.沙盘演练2:使用“因果关系图”识别与确认项目得目标
3.举例研发项目任务书
4.选择合适得研发项目流程
5.裁剪组织级得研发项目流程
6.建立项目团队
7.项目工作环境，构建配置管理环境与工作目录
8.项目开工会
四、计划过程1,完整得项目计划应该包涵哪些内容？
2.研发项目计划vs、项目进度计划
3.什么就是一份“好”得项目计划
4.活动定义（WBS）
5.活动排序（PERT）
6.项目估算Vs、项目计划
7.规模得估算（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
8.工作量得估算
9.进度得估算与制定进度计划
10.对高度不确定性任务时间得估算
11.PERT、关键路径与GANNT
12.关键路径分析——项目经理得管理焦点、项目目标得影响因素
13.沙盘演练3:识别项目得关键活动项
14.项目计划如何分层客户、高层、项目经理、项目团队成员
五、控制过程
1.举例研发项目计划控制过程中常见问题
2.为什么要进行控制？——您知道您负责得项目得状态吗？
3.控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目得状态
4.项目得可视化管理项目参数、计划得分层实施与分层控制
5.沙盘演练4:为项目得关键活动项定义指标体系
6.量化项目管理得“7种武器”
7.里程碑管理里程碑得特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
8.如何写一份“好得”项目报告周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
9.QA质量周报客观反映项目过程质量与工作产品质量
10.变更控制偏差申请、变更跟踪
11.项目会议开会就一定就是为了解决问题吗？
12.项目参数测评举例说明进度偏差参数得测评方法，其它参数类推
13.决策评审与例外管理
14.问题分析方法:控制图、帕累托、直方图等
六、研发项目风险与问题管理
1.风险管理得意义与过程
2.风险类型
3.风险性质
4.风险优先级
5.风险管理得步骤
6.风险识别
7.风险分析
8.风险相应措施
9.（续）研发项目风险与问题管理（续）
10.风险监控
11.风险跟踪矩阵
12.风险管理得实践与经验
13.沙盘演练5:识别项目Top5得风险并制定相应得规避计划
七、研发项目团队管理
1.研发项目得常见组织形式
2.职能型组织优点、缺点、适用性
3.项目型组织优点、缺点、适用性
4.矩阵型结构优点、缺点、适用性
5.关于项目管理办公室（PMO）:应该管理些什么？
6.集成产品开发项目组织介绍
7.研发项目经理得角色与职责
8.研发项目核心组成员得角色与职责
9.研发项目外围组成员得角色与职责
10.职能部门经理在研发项目中得角色与职责
11.引导者得角色与职责
12.研发项目经理应具备得技能
13.研发项目经理得素质特征与性格特征
14.研发项目经理如何培养所需要得能力
15.沙盘演练6:如何解决本项目沟通不畅得问题
八、研发项目质量管理
1.什么就是研发项目得质量
2.缺陷、失效、Bug及其关系
3.质量成本C0Q,预防成本、评估成本、失效成本
4.缺陷记录日志及其使用
5.产品质量与过程质量
6.质量活动介绍
7.技术评审
九、产品创新得团队与组织
1.项目正常关闭
2.项目非正常关闭
3.举例经验教训总结
4.案例分析——项目总结报告。
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