项目经理负责制与项目管理实施办法

组织制定项目部各项规章制度与各类管理人员得职责权限，制定项目部与总承包部机关各职能处室得业务联系办法并按规定报送报表，定期向总承包部总经理报告工作严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间得利益关系

6.

1.5项目经理得权利

6.

2、、在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场得业务文件

621、、对所负责得项目有经营决策权、生产指挥权与“项目承包合同”中所核定各项费用得合622理使用分配权、、有权依法招聘、辞退业务管理人员，有权依法决定项目得劳务用工对进入现场得人、623财、物有统一调配使用权、、项目部得核定承包费如有节余，节余部分得归项目部，项目经理具有对这些节余留62450%成得分配权,但其个人所得原则上不得超过节余留成部分得且必须将分配情况报人事行政处50%,备案项目部得对内对外关系7项目部与建设单位（发包方）得关系

7.1项目部就是企业法人得代表机构，项目经理作为企业法定代表人得委托代理人履行项目得合同责任，与发包方（业主）就是市场主体间得契约关系项目部与设计院、监理单位得关系

7.2项目部与设计院为同一工程项目得平等得合作关系，合作内容与职责由建设单位与双方得合同约定监理单位就是建设单位在工程项目得代表，依照工程合同行使管理监督权项目部与分供方得关系

7.3工程项目得分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方就是经济合同关系项目部与总承包部机关得关系

7.4项目部作为总承包部得工程项目派出管理机构，在业务上受机关职能处室得指导、管理与监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门根据总承包部与项目经理签订得“项目承包经营合同”，项目经理与总承包部就是经济合

7.

4.2同关系项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地与建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好得关系，争取她们对项目部工作得理解、支持与帮助项目部得解体8工程项目在竣工验收交付使用签字之日起天内，项目部要根据工作需要向总承包部写出15项目部解体申请报告总承包部根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定得各项工作，应该解体得，由总承包部通知项目部进行项目部解体得各项工作项目部解体时留出工程总价得作为工程保修款,上解财务处5%总承包部计划经营处负责项目部解体得组织工作与项目部解体后工程项目保修及其她善后问题处理得组织工作工程维修原则上由原项目经理负责完成项目部解体后，原项目经理代表总承包部继续处理项目得善后事务主要负责剩余材料、债权债务得处理，工程结算款得回收，财务账目得结算移交，以及解决与建设单位得有关遗留事务善后工作根据项目规模一般不超过个月（从批准项目部解体之日起计算）如个月内未能完33成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时，其差额部分作为项目部成本亏损额计算项目经理效益审计评估与债权处理

8.4项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其她项目部，价格按材料新旧情况按质论价，由双方商定如双方发生争议时可由计划经营处协调对外让售必须报经总承包部主管领导批准由于现场管理工作需要，项目部自购得小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价（以加速折旧净值作为参考）移交总承包部，未移交得视为个人私自占有，由总承包部予以追缴或处罚项目部得工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由审计牵头，计划经营处、财务处、人事行政处参加万元以上得项目于项目部解体后两个月内写出审计5000评价报告万元以下得项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告,交总经理办公会审批,5000核准附贝9U本办法自批准发布之日起施行

9.1本办法由总承包部计划经营处负责解释

9.2。