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1、各子系统之间涉及合作行为，又涉及到竞争行为；
2、各子系统之间相互作用构成一个反应控制系统，通过信息作为“中介〃而构成整体；
3、整体系统往往具有多个决策人，构成竞争决策模式；
4、系统可能存在第三方介入进行协调的可能一般来说，需要进行协调的系统往往包含若干相互矛盾和冲突的子系统或者对各个目标有不同评价标准的参与者这些系统，如果不能通过协商或协调来妥善处理种种冲突，系统的总体功能将由于系统宏观结构的失稳而无结果，甚至产生负效应就本文所研究的供给链后勤管理问题来讲,涉及到核心企业与供给商之间、供给商内部之间、核心企业内部等需要进行协商或协调的子系统这些子系统协调的好坏，将直接影响整个供给链的柔性、灵敏性和经济效益，决定其在供给链竞争中的成败第三章后勤管理系统的分析物流贯穿于整个供给链，它将各节点企业有效的连接起来，是企业间相互作用的纽带在供给链管理中，建立科学的后勤管理系统，合理地对物流过程进行控制，使物流、信息流、资金流集成一体并保持高效运作，对节点企业降低本钱、增加效益、提高供给链的市场竞争力具有重要的意义第一节后勤管理的形成、概念及研究内容
一、后勤管理的形成和开展后勤管理（Logistics Management）最初起源于二次世界大战时美国根据战时需要对军事物资进行的供给管理二战以后，军事后勤学的一些理论和经验被逐渐应用到商业领域20世纪50年代，市场营销学的概念取得了新的开展，企业意识到企业生产的最终目的是满足用户的要求，使用户满意至此，后勤管理与客户效劳和本钱联系在一起
60、70年代期间，随着物料管理和物资配送的出现，专职后勤管理人员和对后勤管理的研究开始增多物料管理是对企业原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理；配送管理是对企业输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户效劳80年代出现了集成物流（Integrated Logistics）的概念，将企业的输入与输出物流管理以及局部市场和制造功能集成在一起最近十几年来，市场需求发生了很大变化，人们对产品的需求呈现出个性化、多样化的特点；同时生产方式也发生了巨大变化，MRPIR准时制等先进生产管理模式先后出现企业的后勤管理已不仅仅局限于企业的内部，而加强后勤管理正成为企业发挥竞争优势的新源泉
二、后勤管理的定义在后勤管理学开展的不同时期，对后勤管理有过不同的定义
1、鲍沃索•克斯在《Logistics Management»书中对后勤管理的定义为“以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转，最终到达用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程〃
2、美国国家物流管理协会将后勤管理定义为后勤管理包括用户效劳、需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供给、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等
3、李振等认为后勤管理有以下内容组成生产物流，指企业制造活动中原材料、在制品、半成品、产品在工厂范围内的流动，生产物流贯穿产品生产工艺流程的全过程；供给物流，为保证生产企业的物资供给，通过采购行为使物资从供给单位流转到购物单位形成的物流,它与生产物流的输入端相连接；销售物流，指生产企业在销售过程中产品从生产企业到用户之间的物流
4、马士华等在《供给链管理》中以集成思想、系统理论为指导原则，认为物流具有三种表现形式，即物流的物质表现形式、价值表现形式和信息表现形式物流的物质表现为企业之间的物质资源的转移（包括时间、空间和形态的转移）；物流的价值表现为物流过程是一个价值增值过程；物流的信息表现为物流过程是一个信息采集、传递与加工过程供给链管理的实质是一个扩展企业的概念，其根本管理思想表达在横向思维、核心能力、资源扩展/共享、团队管理、竞争性合作、同步化运作和用户驱动等方面后勤管理通过方案（Plan）、获取（Obtain、存储（Store）、分销（Distribute）、效劳（Serve）等一些活动在供给商、制造商、分销商之间形成一种衔接，从而使整个供给链能迅速响应市场需求
三、供给链下后勤管理的主要研究内容在当前的市场环境中，企业的竞争主要表现为企业必须在实时的需求信息下快速组织生产资源，把产品运送到用户手中并提高产品的用户满意度竞争环境的改变赋予了后勤管理的许多新的特点信息共享、过程同步、合作互利、交货及时、响应敏捷、效劳满意（见图3-1和图3-2的比照）后勤管理以从原材料采购开始到产品最终送到用户手中为止的一切过程为研究对象对于一个具体的企业，后勤管理包括运入管理，指物料从供给商到达制造商的过程；内部后勤管理，指制造商内部物资的运输、转移；运出管理，指产品从制造商到达分销商或客户的过程在本文中主要就运入管理中所发生的供给商选择评价、采购、运输、库存等活动进行研究第二节供给链下后勤管理的战略框架传统的物流管理中，物流被看成是企业经营活动中的辅助内容，缺乏从战略高度对物流进行规划和运筹而供给链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作建立一种低本钱、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势这种战略思想的实现需要供给链物流系统从企业战略的高度去规划和运筹，并把供给链管理战略通过物流战略的惯彻实施得以落实供给链下的后勤管理系统的战略框架共分四层,依次分别为全局性的战略层，结构性的战略层,功能性的战略层和基础性的战略层其框架如图3-3o
一、全局性战略层供给链下企业后勤管理的最终目标是把企业的产品和效劳以最快的方式、最低的本钱交付给用户，满足用户的需求因此，我们将用户效劳定为后勤管理的全局性战略目标良好的用户效劳,可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息、，增加企业和用户的亲和力并留住用户,进而使企业获得更大的利润
二、结构性战略层结构性战略是后勤管理的第二层战略，包括渠道设计和网络分析（参见图3-4）
1、渠道设计渠道设计是为了提高物流系统的敏捷性和响应性，使供给链获得最低的物流本钱渠道设计分为三个步骤•根据企业的实际情况和本企业的开展方向，企业的最高决策者与管理者共同决定产品的目标市场和目标消费者然后根据目标市场和目标消费者进行网络分析，从供给链的整体角度对上游供给链（供给商）的选择与确定，考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作管理本钱等，对下游供给链（分销商和代理商）确定，考虑地区文化、消费观念等最终决定供给商的数量和位置、分销地点和数量、工厂的位置等，形成后勤管理的总体布局•总体布局确定后，应明确本企业后勤管理的目标和范围，在生产能力约束、用户需求约束、配送中心物流约束等条件下采用相关数学模型进行网络优化，进而实现管理目标•实施物流网络设计方案
2、网络分析工网络分析是采用标杆法（Benchmarking）、调查分析、综合评价等方法对物流管理的各个环节进行分析其目的是为了不断消除物流环节中的不增加价值的活动，提高物流系统的效率网络分析包括以下内容•库存状况的分析通过对物流系统不同环节的库存状态分析，了解影响库存状态的不确定性因素，以便采取适合的库存控制方法，降低库存本钱•运输方式和交货状况的分析通过对运输方式和交货状况进行分析，确定当前的运输本钱和交货满意状况，考虑像第三方物流等较先进的运输策略，提高交货满意度•用户效劳的调查分析通过调查和分析，发现用户需求信息和获得市场反应信息，找出效劳水平与效劳本钱的关系•物流信息及信息系统的传递状态分析通过对物流信息及信息系统的传递状态分析，提高物流信息传递过程的速度，消除信息传递过程中的扭曲放大现象，增加信息反应，提高信息的透明度•合作伙伴业绩的评价通过对合作伙伴业绩的评价，了解其生产经营状况，及时发现有可能出现的问题，实现双赢或多赢结构性战略是对后勤管理系统的总体实现，它长期地存在于后勤管理的整个过程中，并且随着生产力的开展、市场的变化、新的运输方式的出现不断变化，是一个动态的过程
三、功能性战略层功能性战略是后勤管理的第三层战略其详细框架图如图3-5所示
1、采购管理采购管理是物流管理的重要内容，供给链要实现无缝连接并提高各节点企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理供给链下的采购管理克服了传统采购的非信息对称博弈和质量控制难度大、响应用户需求慢的缺乏，实现了订单驱动、企业外部资源管理以及和供给商的战略合作伙伴关系在后勤管理系统中，采购工作要做到恰当的时间、恰当的地点、恰当的数量、恰当的价格、恰当的来源五个“恰当〃的实现，是建立在以下基础上的•同供给商的战略伙伴关系的建立后，省却了询价还价的反复过程，使签定供给合同的时间大大简化•同步化的协调使制造方案、采购方案、供给方案得以同步进行，缩短了用户的等待响应时间•信息的共享使供给商及时了解制造商的生产活动，提高供给商的应变能力同时订货过程中不断修正订货方案，使订货与需求同步•采用订单驱动模式，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供给商
2、供给商管理在供给链管理模式中，制造商同供给商的关系发生了本质的变化，由原来的竞争性关系、合同性关系、合作性关系跃升为战略合作关系这种关系强调在供给商方面增加对整个供给链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力；成功的客户有助于供给商的成功；高质量的产品增加了供给商的竞争力在制造商方面增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同确保满足采购的要求；减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动因此，对供给商的管理应集中在如何建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上，可以从以下几个方面着手•信息的交流与共享制造商在产品的开发设计阶段允许供给商参与提供原材料和零部件方面的有关信息；在供给商和制造商之间经常进行有关本钱、生产方案、质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致和准确；制造商和供给商经常进行互相访问，及时发现和解决工作中出现的问题；使用电子商务、电子数据交换等手段实现信息的快速传递和共享•供给商的评价评价是鼓励的基础，对供给商的评价要抓住主要指标或问题，交货质量、提前期、交货准时率等是首要考虑的因素同时，将评价结果反应给供给商，和他们一起探讨问题产生的根源，并采取相应的措施加以改良，大大提高供给商的合作积极性和合作稳定性•供给商的鼓励只有有效的鼓励机制，才会维持良好的供给关系鼓励机制必须表达公平、一致的原则，我们可以在对供给商进行客观评价后，采用价格折扣、柔性合同、赠送股权等措施进行鼓励，使供给商切实从双赢机制中体会到好处
3、运输管理物资运输就是快捷、准确、平安、经济地组织企业所需要的物资由供货地点向生产现场的空间转移，以满足生产的需要运输管理是企业生产的重要环节，是企业生产得以连续稳定进行的纽带运输管理应该遵循以下几个原则•以代运托运为主、自运为辅L在供给链后勤管理中，由于同供给商的战略伙伴关系的建立和信息的共享，可以由供给商负责安排运输供给，制造商负责监督另外，在考虑经济效益的前提下，可以通过外包的形式承包给专门的物流运输管理部门，这样企业可以专注自己的核心业务•准时配合生产企业组织厂外运输时应与生产方案紧密衔接，使运输与企业生产活动同步，严格按生产方案需要到达的时间、数量、质量、规格及卸货点安排运输，以确保生产顺利进行•经济合理据调查分析，企业物资运输费用占企业流通费用的比重接近1/3,合理组织运输，可以有效地降低本钱、增加企业效益企业应根据生产需要、物资特性、企业经济能力和地理位置等，选择合理的运输路线、工具、方式、方法和运输包装形式，使物资运输既满足生产又节约费用
4、仓库管理企业设置仓库的根本目的是防止短缺、保持生产过程的连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求传统的仓库管理侧重于优化单一的库存本钱，从存储本钱和订货本钱出发确定经济订货量和订货点在供给链管理模式下完成了以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理的转变基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成要实现仓库管理的高效运行，必须增加企业间的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程改革一般来说，在供给链的后勤管理中，多采取以下几种库存控制策略•供给商管理用户库存Vendor ManagedInventory,简称VMI它是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低本钱的优化可能性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改良的环境•联合库存管理模式联合库存的根本模型如图3-6所示联合库存管理解决了各节点企业相互独立运作导致的需求放大现象，它强调双方同时参与，共同制定库存方案，使供给链过程中的每个管理者都从相互之间的协调性角度考虑，保持供给链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，使库存管理变成供需连接的纽带和协调中心•多级库存优化和控制多级库存优化和控制是对供给链资源的全局优化
5、信息流管理因为供给链的后勤管理是建立在各节点企业相互合作基础上的因此，企业之间不可防止的会产生大量的交换信息和共享信息、，这些信息包括产品的价格、数量、质量、产品的开发方案和生产工艺等随着企业间合作力度的加大，所交换的信息也越来越复杂加强对这些信息的管理将对提高供给链的整体效率产生深远的影响
四、基础性战略层基础性战略层是后勤管理的支持层，结构性战略和功能性战略的实现需要基础性战略层作为保障内容包括组织管理，信息技术和人力资源管理合理的组织结构可以提高物流、信息流、资金流的流转效率；信息技术能够确保企业内部和企业之间的信息被迅速、准确地传递；人力资源使得管理方法和管理技术被熟练掌握，正确执行
1、组织管理组织管理要实现两个转变一方面，在各个节点企业内部和整个供给链上，按照企业重构的理论实现从传统的金字塔型组织结构向流程型结构转变，借助信息技术使企业再生；另一方面，后勤管理中的供给商结构实现从传统的水平结构向金字塔型结构转变,这有助于减少原材料和零部件采购部门的人数，方便管理
2、信息技术信息技术的突飞猛进保证了供给链管理模式下后勤管理系统的顺利进行在信息技术比较落后的时候，企业与企业之间难以作到同步更新数据，制约了并行工作的实现现在，借助于强大的数据库和网络系统，供给链企业可以快速交换各种信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，实现了同步运作
3、人力资源管理先进的管理模式、科学的管理方法都需要人来实施运用，人是企业中最重要的资产供给链下的后勤管理不仅与企业内部的生产相关，而且又和供给商、分销商关系密切因此，人力资源的管理除了考虑企业内部因素以外，还要考虑企业间的协调关系供给链下的后勤管理对企业的高层管理人员有以下要求•从战略高度认识后勤管理的必要性和重要性，提高对它的重视•适应市场变化，提高合作意识，发挥双赢机制的巨大潜力对采购、供给等后勤管理人员的知识和技能提出了新的要求•与采购、供给相关的专业知识；•与生产过程和产品有关的一般知识；•良好的合作、沟通技能；•企业状况和企业管理的一般知识；•信息收集、信息处理的技能；•发现问题、解决问题的技能；•计算机操作、计算机网络的一般知识另外，要求参加后勤供给管理的每一个人，都具备团队协作精神并且在后勤管理的每一个环节都需要供给商、采购、技术、市场、工艺、生产等人员局部或全部的协同工作第四章企业后勤管理信息系统的构建及实施在前面的第二章和第三章里，我们对供给链的概念和理论以及供给链下的后勤管理作了详细的介绍，本章我们将结合后勤资源管理方案及企业的实际情况建立后勤管理信息系统并对其各个功能模块进行说明第一节后勤资源管理方案Logistics ResourcePlanning
一、LRP逻辑原理LRP是MRPII和DRP二者的有机结合，它克服了MRPII只适用于生产领域和DRP只适用于流通领域的缺陷，将制造资源方案、能力资源方案、分销需求方案以及功能方案有机地集成在一起，以便实现优化配置资源、提高物流效率的目的LRP的逻辑原理见图4-1
二、LRP处理过程LRP的处理过程如下第一步输入需求文件将市场预测、订货单、提货单等需求信息按品种和交货日期汇总整理成订货方案文件，输入到MRP/JIT生产方案与控制系统中第二步建立主产品、零部件的MRP处理表，对每一种产品和零部件进行MRP处理
1、结合输入的订货方案文件，将需求按时间单位和方案期展开，形成主生产方案时间单位和方案期的设定与DRP处理的时间单位和方案期相同
2、调用库存管理信息和物料清单，将主产品逐级向下分解，计算出各个时间单位的原材料和零部件需要量，得到原材料和协配件需求方案应用库存管理查询各原材料和零部件的期初库存量、在途物资到货日期和到货数量和平安库存量，计算各期的方案库存量
3、根据工艺路线、工艺中心、粗能力方案不断进行反应和调整，实现能力平衡求出加工工序顺序、路线、每道工序的开工和交货日期和能力需求方案
4、根据加工路线、加工量和单位本钱核算生产本钱，同时核算采购本钱对本钱进行差异分析，包括直接材料本钱差异、直接人工本钱差异、间接费用差异本钱差异二实际用量X实际价格-标准用量X标准价格第三步将MRPH/JIT系统处理得到的原材料和协配件需求方案输入到DRP系统中，进行DRP处理
1、按品种分类，逐一处理
2、由供给商可供资源信息输入供给原材料或零部件的生产周期、供货提前期、供货批量
3、由原材料和协配件需求方案输入各种物料的时间区间的需要数量
4、结合库存管理系统输入选定品种原材料或零部件的期初库存量、在途物资数量和方案到货日期，然后和物料时间区间的需要量一起计算出各个时间区间的方案库存量计算公式为:本期方案库存二上期方案库存+在途物资到货数量-本期需要量
5、如库存量小于平安库存量，则需要订货调用供给商管理模块，根据到货日期、供给商生产日期、生产提前期、运输时间求出订货时间综合考虑订货模型和库存策略，求出订货数量
6、运用物流优化模型确定联合统一调运方案，制定出运输方案
7、根据物流路线、运输方式、运输车辆和单位物流本钱进行本钱核算分析本钱差异原因，不断进行改良第二节清华大学无线电厂概况及存在问题分析
一、清华大学无线电厂概况清华大学无线电厂是近几年开展起来的小型校办企业，主营业务为新型电子产品的开发与生产加工工厂现有职工203人，其中工程师及各种科技人员60多人，占职工总数的1/3该厂产品有几十种，属于典型的多品种、小批量企业药检仪器是该厂的主要产品，占生产任务的2/3左右同时该厂还生产汽车配件、微机录入器、控制器、汽车空调放大器等等
二、存在问题分析无线电厂现有的后勤管理系统仅仅包含库存管理一局部的内容，由FoxBase编写，已跟不上企业业务和信息开展的步伐，主要存在以下几方面的弊端
1、缺乏有效的供给商选择评价机制长期以来，无线电厂的供给采购科一直沿用传统的采购方法，对供给商缺乏科学的评价选择，和供给商之间也只是单纯的买卖关系，没有建立稳定可靠的战略伙伴关系采购过程中只注重产品的价格和质量，忽略供给商的交货期、售后效劳、信誉等其他方面的因素
2、库存管理混乱现有的库存模块仅在出入库方面作一些记录，缺乏库存物资的查询和对资金占用的统计等，既反映不了库存的实际情况，更谈不上为采购方案提供合理的依据以1999年为例，该厂年末存货为586万元，其中约有160万元左右是“死料〃，即长期生产过程中剩下的原材料、半成品和产成品，其价值仅能表达在财务统计帐上
3、没有有效的本钱核算管理由于库存管理的混乱，使企业对采购本钱、库存本钱不能准确的统计，不能进行本钱差异分析以便为领导决策提供依据
4、合同管理不正规采购科进行原材料、设备的采购时多采用电话联系口头承诺的方式，对产品的到货时间、质量、数量的跟踪管理不完善，容易出现过错，影响企业整个生产方案的顺利完成
5、信息管理不畅企业的信息管理，分为企业内部的信息管理和企业外部的信息管理两方面
1、企业内部各部门之间信息交流、共享性差突出的表现为市场部、采购部、生产部之间的协调沟通能力差市场部门对销售情况的预测和用户的订单不能在第一时间反应给生产部门和采购部门，信息传递效率低下，导致交货时间延迟、用户满意度降低
2、采购部门与供给商之间的信息合作性差采购部门只有在接到采购任务时才会和供给商进行联系，供给商事先对企业的生产经营情况一无所知这样对供给商合理安排生产、提高供货效率产生很大的负面影响
6、供给商管理不完善企业对供给商的供货品种、供货批量、交货期、价格折扣等信息缺乏统一的管理，这就造成了采购人员可以根据自己的喜好选择供给商、制定采购价格，极易给企业带来不必要的损失第三节企业后勤信息管理系统的开发及模块功能说明在前二章对供给链管理的基础理论和对后勤管理的分析以及本章对LRP后勤资源方案的简单介绍基础上，综合运用前面提到的各种方法和理论，针对清华大学无线电厂在后勤管理中的种种弊端，本文在下面的内容中给出后勤信息管理系统的详细模块及功能介绍
一、后勤信息管理系统的网络结构后勤管理系统的网络拓扑结构如图4-2所示:
1、采用Internet/Intranet网络体系结构，在企业内部用多模光纤或大对数双绞线作为传输媒体，遵循综合布线的原则，完成内部网络设计；在企业外部，通过防火墙和路由器与国际互连网相连
2、企业内部网络采用Client/Server结构，文件效劳器、代理效劳器、数据库效劳器、应用效劳器、备份效劳器等依次连接到主干网上，将整个应用系统有机的结合在一起
3、制造商、分销商、供给商通过E-Mail或WWW浏览器可以相互迅速交换、共享信息
4、Intranet采用易于维护的星型拓扑结构或环型与星型混合拓扑结构
二、后勤信息管理系统的网络和数据库操作系统
1、系统的网络操作系统对网络操作系统的分析，主要包括该网络操作系统的主要功能、优势及配置、能否与用户的需求达成一致；该网络操作系统的生命周期；该网络操作系统是否适应网络计算的潮流目前，Windows NT的市场份额迅速增长，一跃而成为网络操作系统之首从网络操作系统的开展趋势、系统的性价比以及系统的平安性和易用性等方面综合考虑，效劳器端采用最有开展潜力的WINDOWSNT Server
4.0,这个系统可运行强大的客户/效劳器应用程序，并能利用新一代的硬件，支持多处理器配置系统，能充分发挥系统硬件的功能以及保护用户投资客户端平台采用WINDOWS95/98o
2、系统的后台数据库操作系统考虑到现有系统规模、数据库特点、管理人员的使用习惯以及开展趋势，数据库管理系统拟采用Microsoft SQL Server
6.5for NT网络版Microsoft SQLServer
6.5for NT是Microsoft公司开发的一种用于分布式C/S计算的高性能、便于使用、可管理的数据库管理系统，目前在国内外应用广泛作为后台数据库效劳器，SQLServer运行在Windows NT,其与Windows NT良好的集成使之能充分利用这一先进操作系统提供的各项功能例如，与NT平安子系统的结合以提供对网络和数据库的单一注册；利用NT的系统日志以完善自身的日志功能等
3、系统的前端数据库开发语言数据库前端开发工具采用PowerBuilder是美国PowerSoft公司推出的数据库前端开发工具，采用面向对象的编程技术，支持ODBC,并完全支持C/S方式，它以其强大的数据处理能力、易操作、开发周期短及良好的图形界面而深受用户欢送PowerBuilder具有以下功能和特点1PowerBuilder是Windows环境下客户端的开发工具，它开发出的应用程序具有Windows风格，可以和效劳器端的数据库协同工作，构成C/S方式
2、面向对象编程PowerBuilder自带PowerScript面向对象编程语言，支持对象的封装、继承、多态等特征，并通过PBLPowerBuilder Library支持对象及代码的重用
3、独有的对象简化了对数据的操作，编程者甚至不需了解SQL语言的细节，仅用鼠标点击就可以产生相应的SQL语法，减少系统资源消耗，提高编程效率
4、支持标准，也提供专用数据库借口ORACLE,SQL,INFORMIX等以适应高速要求，支持嵌入式SQL与游标;Database Pipeline为不同数据源之间的数据交换与同步提供简捷快速的方法;通过PowerBuilder Libraryfor Notes支持访问Lotus Notes数据库中的文档
5、提供了Mactintosh、Windows
3.x Windows95/98Windows NTUNIX等多种版本，可移植性强
三、后勤信息管理系统的功能实现在前面对供给链的基础理论和后勤管理的定义、战略框架等知识的基础上，综合运用企业重构、MRPII/JIT.系统协调论、LRP等理论对供给链的后勤管理进行系统分析，提出将后勤管理分为5个模块，分别为采购管理系统、库存管理系统、本钱管理系统、人员管理系统、信息管理系统见图4-3o
1、采购管理系统采购管理系统由三个模块组成，依次为供给商管理模块、合同管理模块、运输管理模块
1、供给商管理模块供给商管理模块主要是建立、维护、管理与供给商的合作关系，包括:供给商评价选择，供给商档案管理、供给商鼓励管理子第一节供给链下后勤管理系统研究问题的提出
一、市场竞争的新特点随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，市场竞争呈现出明显的国际化和一体化并有了新的特点，主要表现为产品寿命周期缩短，产品品种增多，产品质量、交货期要求更加严格，用户对产品和效劳的期望值提高等如何在新的竞争形势下适应市场的新特点，合理有效的组织物流、信息流，有条不紊地进行生产，是当前企业必须要面对的问题
二、信息技术的开展现代信息技术为后勤管理系统提供了便利条件Internet/Intranet网络使跨企业的无缝合作成为现实；电子数据交换（EDI）、电子商务（EC）使定单的传递平安、快捷、方便；计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和多媒体技术改善了企业内部的合作，缩短了提前期；物料需求方案（MRPH）和准时制（JIT）可以准确反映物料需求的数量、品种、时间；条形码识别技术可以提高库存管理效率，实现物资管理的标准化
三、库存严重积压，资金周转不畅的现状经过近几年经济高速开展的积累，商品市场的供求关系发生了根本转变，由买方市场转向卖方市场在此期间，受国际经济环境（世界性产品积压造成我国出口受阻、进口增加，亚洲金融危机）以及企业自身素质（人员知识结构低下，市场意识不强，缺乏技术创新和新产品开发能力）和供销管理水平（信息闭表1-1我国工业企业1991年至1996年产值、库存表年份工业总产值产品销售收入库存库存占工业总产值的百分比（%）1991年1992年1993年1994年1995年1996年单位亿元塞，企业与供给商合作不密切等）的影响，造成了产品的大量积压，具体统计数据见表1-1由上图表可以看出，我国库存商品的积压越来越严重一般来说，若经销商的库存增加，他们就会减少对生产商的订货量，这种订货量的减少或生产商库存过高势必会导致生产量的削减，从而对原材料供给商产生影响，最终引发企业裁减员工、下岗、停工停产等恶性后果由此带来的消费者购置力的下降和对市场的缺乏信心会引起库存的进一步积压，形成一系列连锁反应先进的后勤管理系统对企业减少库存积压，合理组织安排生产具有重要意义
四、企业内外环境变化的影响模块图4-4供给商维护窗口•供给商选择一般来说，在供给链的设计建设阶段，采用招标投标或参观考察等方式对所需原材料和零部件的供给商进行广泛了解，制定供给商综合评价指标，从供给商的经营状况、生产能力、质量保障、企业环境等多方面考虑，选定供给商并与之建立长期稳定的、互惠互利的战略伙伴关系在以后的供给链生产运作过程中，对不能胜任的供给商应从供给链中除去，重新对这一环节的供给商进行选择评价•供给商档案管理供给商档案管理包括供给商的经济性质、联系人、邮政地址、电话、传真、电子邮箱等企业的根本信息；供给商的产品种类、价格、批量折扣、质量状况、包装、生产时间等产品信息；供给商供给情况货物在进货检验时发现质量问题的时间、次数以及因为该供给商所供零部件造成产品售后质量问题的时间、次数等质量管理信息；供给商的生产经营状况、经营理念、经营思想、企业文化等战略信息；与供给商的业务、资金往来情况，发生时间、数目等业务信息；供给商的交货准时性、合作情况、效劳水平等评价信息•供给商鼓励管理鼓励是维护供给链的稳定并向前不断开展的重要手段根据供给商档案管理中记录的供给商产品质量、交货准时性、合作情况、效劳水平等信息对供给商进行评价对优秀的供给商采用订单鼓励、价格鼓励、商业信誉鼓励等措施予以奖励，同时对不合格的供给商予以警告直至淘汰所有鼓励信息被记入供给商档案
2、合同管理模块合同管理指工程各方均应在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签定合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利，发扬协作精神，处理好-“伙伴关系〃，做好各项管理工作，使工程目标得到完整的表达包括合同的制定、合同履行监督和合同的终止转让管理子模块•合同的制定合同中要表达出在商务和技术上的要求，有严谨明确的实施程序，又要明确双方的义务和权利，对风险的管理要按照合理分担的精神表到达合同条件中系统在获得采购信息并向本钱管理系统的审计人员提供采购价格获得批准后正式制定采购合同•合同履行监督按照合同所签定的条款监督合同的执行记录合同的每步执行信息，输出合同执行情况报告•合同的终止转让管理当供给商履行合同出现问题时，或市场环境发生重大变化，可以进行合同的终止或转让同时就由此产生的争议进行协商解决，这个子模块实现对这些信息的管理
3、运输管理模块运输管理负责合理利用各种运输工具和运输形式、确定运输的最短路线、制定最正确的调运方案，完成对采购的物资的准时化运输包括运输基础数据管理和方案制定子模块•运输基础数据管理对运输方式、运输工具、单位距离本钱最短运输距离等根本数据进行输入、修改、删除等根本操作•方案制定根据输入的运送物资量和运送路径选择制定最正确运输方案
2、库存管理系统库存管理系统由出入库管理模块、库存信息查询模块、库存物资盘点模块、库存物资警报模块四个局部组成图4-5入库单维护窗口
1、出入库管理模块出入库管理模块完成对原材料或零部件等库存细项的到货检验后入库信息和用料单位领料信息进行记录，是反映库存变化和进行本钱核算的基础信息
2、库存信息查询模块库存信息查询模块主要对库存物资的库存量、购入价格、平安量等信息进行查询，结合MRPH/JIT输出的物料需求方案制定订货方案
3、库存物资盘点模块库存物资盘点模块主要是为了保障库存管理中的物一物相符的要求,即库存物资数量应与帐面物资数量一致首先，物资盘点模块对一定时间范围内的出入库信息按库存细项进行统计，校验是否与帐面库存量相同；然后，该模块输出物资出入库清单，供库存管理人员清点
4、库存物或警报模块当某一物资的现有库存量低于平安库存量时，此模块提醒管理人员注意订货以保持库存水平维持在平安库存量之上
3、本钱管理系统本钱管理模块包括采购本钱管理模块、库存本钱管理模块、本钱差异分析模块三局部图4-6本钱管理中的月报表窗口
1、采购本钱管理模块在供给链管理模式下，采购信息大都通过Internet或EDI等形式获得，省却了参加订货会的差旅费等本钱该模块主要对采购价格、信息交换费用等涉及采购本钱的工程进行管理和控制以降低采购本钱
2、库存本钱管理模块与库存相关的有三种根本本钱持有本钱、交易订货本钱与缺货本钱持有本钱包含利息、保险、税、折旧、退化、变质、损坏、偷窃、损耗与仓库本钱供热、供电、租金、保安等通常用单位价格百分比或单位价格数来表示，一般年持有本钱占物品价值的20%-40%o订货本钱是订货与收到库存的本钱，取决于需要量、准备发货单、运送本钱、商品抵达时检验数量与质量以及把商品转移为临时库存等方面内容，以单位订单的固定数量来表示缺货本钱包含未实现销售的时机本钱、丧失顾客信誉、延迟装料以及其他本钱另外，错过生产与停工的本钱也被视为缺货本钱库存本钱管理模块对上述本钱进行分析、管理和控制，以求在满足用户一定效劳水平的情况下降低总本钱
3、本钱差异分析模块本钱差异分析模块将实际发生的本钱与标准本钱进行比照分析，针对本钱增加或本钱减少的现象分析其产生原因，重新界定标准本钱，不断进行改良，到达控制、减少本钱的目的
4、人员管理系统在信息爆炸和知识经济的时代，人的竞争将是决定供给链竞争成败的关键因素人员管理模块包括后勤人员根本信息、人员培训管理模块、人员考核管理模块和人员责权利模块图4-7人员信息窗口
1、后勤人员根本信息后勤人员根本信息指对后勤人员的姓名、年龄、性别、文化程度、地址、电话、工作业绩等根本人员信息的输入、修改、查询、删除等操作进行管理
2、人员培训管理模块人员培训管理指按照市场及企业内部对工作人员的素质、知识、技能的需求来合理安排和制定培训方案和培训方案并对其实施过程以及实施结果进行管理，提高后勤工作人员的业务知识水平，使他们能够胜任自己的本职工作
3、人员考核管理模块按照人员责权利模块中制定的各项规章制度和评价标准对工作人员的表现进行考核，监督其对各项标准的执行情况和责任本钱的完成情况并遵循鼓励措施进行奖励或惩罚
4、人员责权利模块对后勤管理人员按岗位制定管理制度、管理标准、工作流程、约束机制、鼓励措施等条例，将人员的工作业绩与其各项待遇结合起来，明确每一个岗位的责任、权利和义务，充分调动人员的工作积极性，使得后勤管理工作实现制度化、流程化、标准化
5、信息管理系统众所周知，信息的广度和准确性对决策的迅速作出及其正确性和科学性起着举足轻重的作用信息管理系统主要对市场预测信息、后勤政策信息、、企业生产信息和用户、供给商、分销商的信息反应进行统一管理
1、市场预测管理模块用回归分析、灰色理论、时间序列预测、神经网络等预测模型对市场的动态和市场需求进行预测
2、后勤政策信息模块发布、管理国家、部委、企业的相关政策，为后勤管理人员提供相应的政策信息
3、企业生产信息模块发布、管理企业的生产经营的中长期目标、开展战略、质量管理体系及其施行、企业的生产方案等信息，使企业内部各部门及供给链的各节点企业能够快速了解本企业的生产经营状态
4、信息反应管理模块建立供给链的信息公告和反应牌，使用户、供给商、分销商的信息能够及时得到反应和处理，增加他们之间的信息交流和合作第五章供给商的选择与评价在供给链管理模式下，供给商、制造商、分销商之间在实现企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高共同利益的驱动下，必然增强信息共享、增加相互之间的交流、保持生产操作的一致性，建立战略合作伙伴关系另外，从前面第二章供给链的基础理论我们知道:供给链管理的关键在于供给链各节点企业之间的联接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调因此，选择适宜的能够满足供给链整体需要的供给商是后勤管理的一项重要内容第一节供给商选择评价的遵循原则供给商的选择与评价是一项复杂的系统工程，它包括确定选择评价目标和指标体系、采用公正合理的评价方法等前期工作以及评价具体实施过程、改良评价工作等由于供给商在产品质量、交货提前期、价格、柔性等方面各有千秋，要确保建立科学的评价指标体系和相应的评价标准，使评价目标得以顺利实现，必须遵循一定的评价指标体系设立原则
一、系统全面性原则评价指标体系必须全面反映供给商企业目前的综合水平（技术、财务、设备、人事、质量、运输、交货及企业文化等），并包括企业开展前景的各方面指标
二、定性与定量相结合的原则供给商评价对象比较复杂，有一些问题难以量化这里,定性评价是指那些不宜用指标衡量的评价；定量评价则是以数据和指标对潜能和绩效进行测量定性与定量相结合同时尽量以定量分析为主，才能使供给商的选择与评价结果更加合理有效
三、可比性原则供给商选择与评价的目的是为在众多参差不齐的供给商之中挑选出能够满足供给链整体需要的供给商提供科学的依据，这只有通过比较才能够实现另外，评价指标的设置还应考虑易与国内或国际的其他指标体系相比较
四、客观性原则客观评价原则包含有两层含义其一，具体指标和评价标准的设置要客观，不能过高或过低；其二，应根据明确的规定和评价标准针对客观的考评资料进行评价,防止掺入主观性和感情色彩
五、简明科学性原则科学性原则也包括两层含义其一，在制定指标时要坚持科学性原则，指标体系的大小要适宜如果指标体系过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少，又不能反映供给商的客观述评其二，数据采集、指标计算方法要科学合理，各指标权重确定要有科学依据
六、相对指标与绝对指标相结合的原则绝对指标表达供给商企业实际的力量，相对指标着重表达某种协调性、比例性和匀称平衡性供给商既需要绝对指标展示其既定实力，又需要相对指标表示协调、比例均匀的长期开展潜力第二节供给商选择评价指标体系的建立
一、供给商选择评价应考虑的因素根据华中理工大学CIMS-供给链管理课题组在1997年的调查中指出，我国企业在选择合作伙伴时，多集中在产品质量、价格、交货提前期、批量柔性和品种多样性几个方面，没有建立能够对供给商进行全面、客观评价的综合指标体系在具体的操作过程中，由于缺乏确定的选择标准，企业往往根据自己的印象或个人的一些因素来进行决策，这势必影响供给链的整体效率和市场竞争力为全面反映供给商的综合实力，在进行供给商的选择与评价时，从以下几个方面考虑企业的创新能力、企业的生产经营状况，企业的质量管理体系、企业的地理文化环境、企业的合作基础情况、企业的管理能力、企业产品状况
二、供给商选择评价指标体系的层次结构供给商选择评价的绩效指标如图5-1所示，现在对它进行简要说明
1、企业的创新能力企业的创新能力分为市场开拓能力和科学技术创新能力二方面
（1）、科学技术创新能力由4个分指标构成•人均开发费用根据“年科技开发投入/总员工人数〃来评价，它反映了企业对RD的重视和投入程度•开发人员素质用从事科技开发工作人员的学历、工作经验、年龄构成、职称比例来综合衡量•产品技术含量及首创产品由企业主导产品的技术在国际、国内的领先程度和技术含量系数（TCC）来确定＜八黑麻，瓦＜\式中国,瓦,国，瓦分别是技术要素、人力要素、信息要素和组织要素的奉献强度（产出弹性）•设有技术中心评价企业是否设有技术中心
（2）、市场开拓能力由4个分指标构成•市场占有率市场占有率是指企业在一定时间内生产产品的销售价值占行业产品销售总价值的比率，它表达了企业在市场上的竞争能力•销售增长率销售增长率是一个动态指标，根据“报告期销售额/基期销售额-1〃进行评价•产品知名度产品知名度根据企业产品在国际、国内和地区市场的知名程度给分•销售网络情况销售网络情况由企业设置销售网络的数量、跨度、销售公司之间的信息共享程度等来衡量
2、企业的生产经营状况企业的生产经营状况包括企业的财务状况、设备状况、生产状况和人事状况四个方面
（1）、财务状况企业的财务状况由4个分指标构成•固定资金净值及产值率固定资金净值及产值率和流动资金及周转率一起主要反映企业资金的筹措（来源）、占用和利用效果固定资金净值及产值率以固定资金净值金额和固定资金产值率综企业总产值固定资金产值率=xlOO%固定资金平均总值合衡量•流动资金及周转率流动资金及周转率用方案年度流动资金平均占有数量和流动资金周转率共同评价计划年度销售收入流动资金周转次数计划年度定额流动资金平均占有数•资金利润率资金利润率反映每元资金可以获得多少利润资金利润率二-----------------------------利润总额-----------------------------xlOO%固定资产全年平均余额+流动资金全年平均占用额利润总额人均利润额=职工人数•人均利润额人均利润额反映在一定时期内每个职工所创造的利润水平
2、设备状况企业的设备状况下设四个分指标•设备总额及先进性设备总额及先进性根据企业的设备数量和占用金额以及设备在国内、国际上的先进程度进行评价•设备完好率设备完好指设备性能仍符合设计要求，精密度满足生产工艺的需要，运转正常，原材料、燃料、油料等消耗正常的设备设备完好台数设备完好率xlOO%设备总台数产品产量设备生产效率设备生产效率=xlOO%设备实际作业时间台时设备实际作业时间设备时间利用率xlOO%设备可能利用时间•设备时间利用率设备时间利用率反映企业设备的时间利用程度
3、生产状况企业的生产状况由4个分指标构成•生产柔性生产柔性指标根据企业的批量柔性、设备柔性、工艺柔性来综合衡量实际产出生产利用率=xlOO%设计生产能力•生产利用率生产利用率反映资源的有效利用情况•生产能力生产能力指标根据企业的设计生产能力和有效生产能力平衡给分其中设计生产能力是理想情况下的最大可能产出；有效生产能力是考虑由于产品组合改变的现实性、设备定期维修的需要以及生产规划和平衡情况出现问题的生产能力•准时生产情况准时生产情况参考企业按时、按质、按量完成方案定单的情况进行评价
4、人事状况企业人事状况包括4个分指标•人员综合素质人员综合素质用企业全体员工的学历、工作经验、年龄构成和职称比例来综合衡量•人员团队精神人员团队精神根据企业部门之间及各部门内部人员的协调、沟通、合作情况来给分•人均年收入人均年收入指标根据企业的人均收入情况进行评价•参股比根据员工参与企业股份的数量百分比来测量一般来说，参股越多，员工的主人翁意识及工作积极性和企业凝聚力越高
3、企业的质量管理体系企业的质量管理体系由全面质量管理情况、质量体系认证情况、不良品率、产品质量可靠性、质量问题的控制处理、抽样检验数量和频度6个分指标构成
1、全面质量管理情况全面质量管理TQM有两个核心其一是永无止境地推进质量改良;另一是追求用户满意的目标该指标根据企业全面质量管理的贯彻执行情况进行衡量
2、质量体系认证情况根据企业ISO9000和ISO14000系列质量认证体系的建设程度给分
3、不良品率由企业一定时期内的不良品占该时期生产的该类产品生产总量的百分比来评价
4、产品质量可靠性根据产品售出后用户对产品质量的反应和产品的破坏性老化试验来综合考虑
5、质量问题的控制处理根据企业在生产前、生产过程中、生产后出现和发现的质量问题以及改良处理措施的方法和力度进行衡量
6、抽样检验数量和频度由企业质量控制过程中抽取样本的大小和抽取频度给分
4、企业的地理文化环境企业的地理文化环境包含企业的地理位置和企业文化两个方面
1、企业的地理位置企业的地理位置分为运输距离、运输工具、运输本钱、运输时间4个分指标•运输距离运输距离指标由供给商企业距离制造商企业的公路、铁路、航运、空运距离决定•运输工具运输工具根据供给商企业能够提供的运输工具测定•运输本钱运输本钱由供给商向制造商运送单位产品所需要的本钱和制造商需要的批量共同衡量•运输时间运输时间指标根据从供给商装车到达制造商处所需要的时间来给分
2、企业文化企业文化由企业形象CI体系、企业信誉、企业政治法律环境和企业社会奉献率4个分指标构成•企业形象CI体系企业形象CI体系是企业在公众心目中的地位，它通过多种渠道的民意测验和消费者对企业的产品和效劳的认可态度作综合评价•企业信誉企业信誉表现在企业对承诺效劳的遵守、企业产品质量可靠性、企业对所有合同的按时按质完成情况几个方面•企业政治法律环境企业的政治法律环境是指企业的政策法规普及程度、职工的政治法律意识、企业经营的遵纪守法情况等•企业社会奉献率社会奉献率表示企业为社会创造和支付价值的能力，根据“企业社会奉献总额/平均资产总额〃来评价社会奉献总额包括工资、劳保、其他福利支出、利息支出净额、各种税收和净利润等
5、企业的合作基础情况企业的基础合作情况包括合作愿望和通讯技术两方面
1、合作愿望企业的合作愿望分为企业的合作愿望强度和合作的历史纪记录情况•企业的合作愿望强度根据企业愿意与制造商进行合作的态度和行为的真诚情况给分•合作的历史记录情况根据以往与供给商企业进行合作的合作情况进行评价
2、通讯技术企业的通讯技术由企业局广域网络的建设情况、计算机系统集成应用情况、信息响应处理能力3个分指标构成•企业局广域网络建设情况根据企业局域网和广域网的建设情况和计算机的普及情况综合衡量•计算机系统集成应用情况根据企业的MIS系统、MRP/JIT系统、Internet应用等软件系统的应用情况来评价•信息响应处理能力根据企业生产或销售等过程中外界或企业内部的供求或其他信息发生变化后企业对变化的迅速响应来给分
6、企业的管理能力企业的管理能力包含战略管理能力、组织管理能力、领导能力、环境适应能力4个方面
1、战略管理能力企业战略是企业生存开展的首要问题，可以从是否形成经营环境与自身能力相平衡的集团战略、是否形成长期统一的目标纲领、战略实施过程的控制等几个方面评价
2、组织管理能力从企业组织结构设计的合理性、组织效率工作分配、标准、信息沟通和监督的有效性、组织的协调性各部门、各公司的比例、规模匹配等方面对组织管理进行评价
3、领导能力领导能力下设3个分指标•领导综合素质从企业领导班子的年龄、学历、能力、经验等方面进行综合考察•高层领导的协调能力高层领导的协调能力指标根据领导的民主作风、能否顾全大局、其在下属心目中的威望等方面进行评价•可控性该指标评价企业领导对企业重大决策的控制程度
4、环境适应能力指企业对市场等外部环境作出有效反应的能力从企业对外部环境变化的灵敏度广泛收集信息和正确认识环境变化、作出应变决策的及时性等方面进行综合评价
7、企业的产品状况企业的产品状况从产品交货期、产品价格、产品效劳三个方面来考虑
1、产品交货期产品交货期分为供给商准时交货率、交货提前期、最长延期交货时间3个分指标•供给商准时交货率根据供给商准时交货次数占所有交货总次数的百分比来进行评价•交货提前期根据供给商交货提前期的长短进行衡量•最长延期交货时间由供给商的最长延期交货时间的大小来给分
2、产品价格产品价格包括产品本钱价和产品市场价2个分指标•产品本钱价产品本钱指产品的生产本钱和销售本钱之和，产品本钱价指标根据产品本钱价格的上下进行评价•产品市场价产品市场价指标通过供给商产品的市场价与其他厂商同样产品市场价及可替代产品的市场价综合比较来衡量
3、产品效劳产品效劳由效劳响应时间、提供效劳标准、效劳改善能力3个分指标构成•效劳响应时间效劳响应时间指从制造商发现质量或其他方面的问题并将之反应给供给商到供给商采取措施解决问题的时间•提供效劳标准供给商承诺的用户效劳标准，从保修期、产品寿命、提供替代品、多长时间响应等方面综合评价•效劳改善能力根据供给商提供效劳后问题的解决情况或用户的满意程度进行分析第三节常见选择评价方法的比照分析目前适用在供给商的选择与评价上的方法很多，分别有招标法、百分比系数法、特尔雯法、ABC本钱法、层次分析法、模糊综合评判法、DEA数据包络分析法等，其中应用比较普遍的评判方法是层次分析法、模糊综合评判方法现对这些方法分别进行分析比较
一、招标法招标法是采用公开招标或指定竟级招标的方式，由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议招标法具有竞争性强、选择范围广泛的优点，但其手续较繁杂、时间跨度长，不能适应紧急订货的需要另外订货机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货招标法还容易引起投标企业在价格上的恶性竞争，导致逆向选择和双方利益的损害
二、百分比系数法百分比系数是通过将供给商选择与评价指标体系中各指标的得分值和该要素在总指标体系中占的百分比系数相乘以后比较积分来进行衡量的方法具体操作步骤为首先将评价指标体系中第一层的各方面指标根据其在评价中的重要性用百分比系数表示,其中每个指标内部的分指标根据同样的道理也用百分比系数表示;然后给出各分指标的初步得分并将它与该分指标在上层指标结构中所占的百分比系数相乘，得到该分指标的得分，同一指标中各分指标得分相加得出指标初步得分，再用该指标在总体系中所占的百分比系数相乘，给出指标得分；最后将所有的指标得分累计就是总体得分计算公式如下m
5.
3.
2.1F=£P//Z=1mZz=100%
5.
3.
2.2i=l式中PE—各指标得分；P，一各指标的评价初步得分；阳一各指标在总体系中所占的百分比系数；同理各指标初步得分可用公式表示Pi=S P/ij
5.
3.
2.3月£为=100%
5.
3.
2.4》式中PF一各分指标得分；P一各分指标的评价初步得分；马一各分指标在指标中所占分比系数；百分比系数法全面考虑了指标体系的各个方面并且计算比较简单、易于掌握，可以用它对供给商进行选择和评价，但计算过程中所需要的各指标、分指标等的百分比系数和定性的指标仍需通过特尔雯法和层次分析法求出
三、特尔雯法特尔雯法是60年代初由专家调查法开展而成的，可以概括的称为函询调查法它能够使分散的评估意见经过反复综合、整理、反应和数理统计的处理而趋于收敛，从而获得所需的结论其缺点是受人的主观因素影响较多详细步骤如下
1、发出第一轮专家咨询表，其格式视咨询目的而定，下表是为确定指标权重而设计的表格指标耳F工•••m权重
2、将回收的咨询表按下表进行综合整理:指标专家权重•••144,“2432•••“21%22%2322,”••••*■*•*•***•N4•••几2表中力.第j位专家对第i项指标权值的估计值；n—专家数；m一指标数；计算吗的平均值〃日
5.
3.
3.1计算每位专家的估计值与平均估计值的偏差i—1,2,…，加j—12…〃进行第二轮咨询，此时应将第一轮咨询结果反应给每一位专家，供他们参考，对于估计偏差较大的专家还要他们作出新的论证经过几轮反复，如果意见收敛，咨询即可结束得出权值
四、ABC本钱法ABC本钱法Activity BasedCosting Approach,简称ABC是Filip Roodhoof和JozefKonings在1995年提出的通过计算供给商的总本钱来进行供给商的选择与评价方法其数学模型为S=Pi-Pmmxq+EcD；
5.
3.
4.1*J式中障-第i个供给商的本钱值；—第i个供给商的产品单位销售价格；Pip-供给商中产品单位销售价格的最小值；mmq一采购量；-因企业采购相关活动导致的本钱因子j的单位本钱；Df-因供给商i导致的在采购企业内部的本钱因子j的单位本钱1999年，中美、中欧相继就中国参加世界贸易组织WTO达成协议，为中国正式参加WTO迈出了关键一步全球经济的一体化要求企业采取全球化策略，开展跨国经营像荷兰飞利浦Phillip本国外销售额所占比例为94%,本国外资产所占比例为85%；而美国IBM分别为59%,55%另外，科学技术的高速开O展、世界范围的经济结构调整、用户的个性化需求对企业的技术创新和柔性提出了更高的要求，科学的后勤管理系统对提高系统柔性、适应内外环境新的变化具有重要的作用
五、供给链管理方式的内在要求供给链管理Supply ChainManagement,简称SCM是通过前馈的信息流需方向供方流动,如定货单、加工单等和反应的物流及信息流供方向需方流动，如提货单、入库单、完成报告等,将供给商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一体的模式传统的管理模式存在采用单级库存；缺乏供给商的评价监督体系；供、产、销系统脱节，各自为政等多种弊端供给链管理要求从与生产产品相关的第一层供给商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链〃的特性改造企业业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流运作方式的自组织和自适应能力这就需要制造商、供给商和分销商的密切合作，贯穿供给链的分布数据库信息集成，领先的生产方案与控制系统以及组织重构等后勤管理是供给链管理体系中的重要组成局部，一般要求后勤系统具有和制造系统协调运作的能力，做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等，以提高供给链的敏捷性和适应性本文所研究的后勤管理系统，在物料的采购与管理、供给商选择与评价、库存控制策略等方面进行了探索，其目的是为了更好的满足供给链管理方式的要求，更好的效劳于企业的生产组织以上五个方面说明在新的经济形式下进行供给链管理模式下后勤管理的研究非常必要，具有十分广阔的应用前景第二节供给链下后勤管理系统的特点及研究意义
一、供给链下后勤管理系统的特点在传统管理模式下，企业后勤管理的目的是单纯追求原材料采购本钱和运输本钱的最小化在供给链管理模式下，企业后勤管理着重于供给商、制造商、分销商的战略性伙伴关系建立和在此基础上的双赢机制Win-Win以及企业的柔性和灵敏性，参见表l-2o表1-2传统后勤管理与供给链模式下后勤管理对照表项目传统后勤管理供给链模式下后勤管理物料需求来源方案部门集成的生产方案控制系统MRPH、JIT等联合库存，多级优化库存管理方式单一库存包装常规普通，无特定要求个性化包装运输方式供方自己负责运输需方安排，准时，第二方物流与选择标准强调价格多标准并行考虑价格、质量、可靠性等供稳定性变化频繁，短期合同长期、稳定、密切合作给供给商数量数量多数量少商国内和国外供给商定位企业附近或当地关相互关系松散，单纯的买卖关系互惠互利，共同开展的双赢机制系质量控制需方到货检验由供方负责的全面质量控制比选择方法投标评估用科学的评价方法广泛评价选择ABC本钱法分析了企业因采购活动而产生的直接和间接本钱的大小，选择瞟值最小的供给商作为战略伙伴这种方法对采购商、供给商和采购商与供给商之间合作关系的开展具有十分重要的意义采购商可以量化由于供给商的质量、交货期、交货数量、售后效劳等方面的问题对本企业生产的影响并根据本钱组成要素的相对重要性调节d的大小从而提高效率；对于供给商可以认清自己产品在价格上的差异，明白采购商的满意目标和不同标准在采购活动中的重要性进而调整自己的战略；它可以极大的促进供给商和采购商之间的合作但ABC本钱法只着重于供给商对采购商自身本钱的影响，没有对供给商企业作出系统全面的评价
五、层次分析法（AHP）层次分析法（AHP）是美国运筹学家于七十年代中期提出的一种多层次权重解析方法它把复杂问题分解为各个组成因素，将这些因素按照某种相互作用的方式和相互联系的规则分组，形成有序的递阶层次结构通过各层次的两两比较判断方式来确定每一层次中因素的相对重要性，然后在递阶层次的结构内进行合成，以得到决策因素相对于总目标重要性的顺序现将层次分析法的计算步骤简单介绍如下
1、建立递阶层次结构模型，即评价的指标体系在对目标问题进行系统分析的基础上将问题划分为不同的层次，若某一层次包含的因素较多,进一步细划为若干个子层次
2、构造两两比较判断矩阵判断矩阵元素的值反映了人们对各元素相对重要程度（或优劣、偏好、强度等）的认识，一般采用数字-9及其倒数的标度方法判断矩阵的一般形式为4⑸…B j…BB\bu…b\j…纥如…%…心式中4表示A层次中第k个因素，坊,当,…纥表示与4因素有关的下一个层次B中的因素，层表示B层因素i与因素j两两比较对于4因素的重要性程度的标度值；n表示判断矩阵的阶数
3、计算权重可采用平均数法、方根法或特征根法等，下式列出采用方根法的计算公式
5.
3.
5.1再将叱.归一化叱
5.
3.
5.3£历
5.
3.
5.2则叫（i=l,2,・・・,〃）就是相应因素的权重向量
4、一致性检验
1、计算一致性指标C.I.
5.
3.
5.4式中4皿为判断矩阵的最大特征根，可用下面公式计算:4maxTT7〃M叱
5.
3.
5.
55.
3.
5.
62、查找相应的平均随机一致性指标R.L,见表5-312345678910矩阵阶数R.I.
000.
520.
891.
121.
261.
361.
411.
461.
493、计算一致性比例C.R.
5.
3.
5.7磊.CR当C.R.〈O.1时，认为判断矩阵的一致性可以接受，否则应调整矩阵中的元素，直到具有满意的一致性为止层次分析法具有系统性、简明性、实用性的特点，有效的把定量分析与定性分析结合起来，从而将人的主观经验判断用数量形式加以表达和处理，所以在供给商的选择与评价中具有广泛的应用
六、模糊综合评判方法在供给商选择与评价指标体系中，有一些指标，像开发人员的素质、人员团队精神、全面质量管理情况等很难用一个准确的数字来进行评价，借助于模糊数学可以很好的解决这一问题用模糊综合评判方
1、设X二X1,X是一级评价指标集，Xi i=l,2,.・.，m表示具体的评价指标m一级评价指标无在X中设A二设i，a,...,a是一个权重集，a20,2,.・.，ni表一zb2m法进行评价的建模步骤如下的权重，且a+a2+.・.+a口权重是在对目标问题进行系统分析的基础上，用层次分析方法通过比较重要性建立判断矩阵，经过平均数法、方根法或特征根法的计算和一致性检验而确定的设Y尸Y M,Yi2,・・.，Yi=l,2,...，m是对应于Xi的二级评价指标集，同样设ALain il,
2、a,...,a是一个权重集，aBO,j=l,2,・・・，n表示二级评价指标丫仃在Yi中的权重,具体i2in的计算方法与1同设定1标记参加评价的供给商，s表示参加评价的供给商数目，1二1,2,・・.，s.
3、根本的综合评价模型为
4、令U=IL,U,...,ID作为评语集，Uj j=l,2,...，n表示具体的“优、良、中、差〃2评语从指标集到评语集的模糊关系用模糊矩阵R来表示八1八12…rXn%々・,.-2〃N—.,..••••••••r r...r_tn\m2mn_其中，口是表示第i个评价指标作出第j级评语的隶属度收回评价表后，假设对第i个评价指标有Uii个U1级评语，Ui2个U2级评语，・・.，Uin个Un级评语则对《1,2,・・.，01,5=〒匚j=l,2,・・.，n
5.
3.
6.1/=1•利用模糊矩阵的合成运算，得到综合评价模型P:p==,〃〃
5.
3.
6.2・・・若Pi+P2+…+P〃1，则作归一化处理•设F=f”f2,...，fnT是分数集，其中fjj=l,2,...,n表示第j级评语的分数，我们以100分为最高分，采用等差打分法可得力=+1x1/j=l,2,n
5.
3.
6.3•利用向量的乘积，计算出最终评价结果Z:Z=P・F对于i=L2,m,对每一组二级评价指标，利用根本的综合评价模型分别建立评价模型8⑺，6⑺，…/丁，计算后得到相应的评价结果zz,…,Z/再利用向量乘积计算出三层指标体系的综合评价结果⑺，⑺=最后按照/=l,2,・・・,s值的大小排序选择模糊综合分析法具有层次分析系统、简明的优点，同时又比较好的解决了定性评价指标难以量化的困难，是一种非常适用的供给商选择与评价方法
七、数据包络分析Date EnvelopmentAnalysis,DEA评价法数据包络分析DEA是美国著名运筹学家A.Charnes等人以相对效率概念为基础开展起来的一种效率评价方法，它依靠分析生产决策单元DMU的投入与产出数据，来评价多输入与多输出决策单元之间相对有效性具体的讲，就是以数学规划为工具，利用观测样本点构成的“悬浮〃在整个样本上的分段超平面，来评价决策单元的相对有效性DMU确定的主导原则是:在某一视角下,各DMU具有相同的输入和输出，综合分析输入输出数据，得出每个DMU效率的相对指标，据此将所有DMU定级排队，确定相对有效的DMU,并指出其他DMU非有效的原因和程度，给主管部门提供管理决策信息我们选用C2R模型来进行供给商的选择与评价
1、2氏模型公式描述为:max/Vo=Vp1Xj-u1匕0P7=12・・・，〃aT=1690,w0其对偶规划为min0=VDs.t.n+s~=0x^XJAJ[j=i⑷7=12・・・，〃J=I0s+0^
02、用C2A模型进行评价的步骤为
1、确定供给商选择与评价的输入指标和输出指标；
2、对所有参与选择与评价的供给商根据输入和输出指标，收集供给商的指标信息；
3、对收集到的供给商指标信息进行处理，按照先输入输入指标，后输入输出指标的顺序，将指标数据输入到数据库中；
4、应用DEA处理软件对数据进行处理；
5、分析处理结果，选择出适宜的供给商在应用DEA方法进行供给商的选择与评价时，必须注意这种方法只适用于供给同类或具有替代功能物资的供给商从表中可以看出，供给链下的后勤管理模式主要有以下特点
1、科学的供给商选择评价方法供给商选择的成败是供给链能否在剧烈的市场竞争中胜出的关键对供给商的选择应从企业业绩、业务结构、企业环境、质量系统四个方面进行考察,适宜的供给商必须具有较好的技术、较高的设备设施和管理维护水平、完善的质量监督保障体系、可靠的信誉等条件
2、供给商、制造商、分销商之间的战略合作关系在供给链管理模式下，制造商、供给商、分销商之间不在是松散的买卖关系，代之以互惠互利、共同开展的战略性伙伴关系这种合作关系表达了企业内外资源集成与优化利用的思想，实现了企业之间的资源优化配置表现为长期的合作取代短期的合同；允许供给商参与到新产品开发中来，集思广义；建立相互信任关系，降低本钱；频繁的信息交流等诸多方面
3、有限源采购有限源采购是一种原材料或配件只从一个或有限几个供给商那里进行采购供给链下的后勤管理中采用供-需战略合作关系基础上的有限源采购策略，一般供给商的数量为一到二个
4、信息的共享信息共享可以使供给链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供给链的运行情况，每个环节都能透明地与其他环节进行交流，防止了信息的扭曲放大效应BullwhipEffect如供给商和制造商之间进行的本钱、作业方案、质量控制等信息的交流对确保需方物料o的按时、按质供给，增强供给方的应变协调能力非常重要
5、先进的库存管理控制方法传统的库存管理方法多采用订货点法，库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货而供给链下的库存管理为在资源管理系统MRPH、DRP基础上的供需协调管理，采用多级库存控制策略
6、多形式运输手段供给链管理对供给商交货的准时性和可靠性有很高的要求，交货的延迟和失误将直接导致生产的停工待料并造成延迟沿供给链物流方向传递，产生极大危害因此，后勤管理系统对运输路线和运输手段要求严格，现在很多企业采用建立配送中心和第三方物流相结合的方法，以降低本钱，减少风险
二、供给链下后勤管理系统的研究意义受长期方案经济的影响，我国工业企业普遍存在盲目追求产量，依靠扩大投资规模保持经济增长的粗放经营现象，大多在物资储运、库存管理、生产布局等方面比较紊乱，企业物流管理紊乱一生产本钱增加一劳动效率低下一企业经济效益差，浪费巨大研究供给链下的后勤管理系统，对于消除信息扭曲放大现象、减少库存积压、提高原材料供给的成套性、降低物流本钱有着非常重要的作用
1、消除信息放大扭曲现象通常，一种商品从生产者转移到消费者手中要经过以下渠道制造商一分销商一批发商一零售商一消费者当下游的消费者需求发生变化时，这种变化会溯流而上逐渐放大，这种现象称为供给链中的牛鞭效应其产生原因主要为需求预测、批量订货、价格波动和短期博弈后勤管理系统的信息共享和制造商、供给商、分销商的合作关系可以有效的消除信息扭曲放大现象
2、减少库存积压众所周知，库存积压的连锁反应将严重影响企业正常运作和国民经济的健康开展研究供给链下的后勤管理系统可以准确的把握市场的脉搏，及时地生产出适销对路的产品，减少产成品的积压同时，供给链下的后勤管理系统还可以通过加强同供给商的合作来消除采购过程中的种种浪费，不断减少原材料和协配件库存
3、提高原材料供给的成套性物料清单、物料需求方案、生产方案能够正确的表达何时、何地需要何种、多少原材料；信息共享机制将这些信息迅速反应给供给商以便其安排生产、运输等这样，可以提高原材料供给的成套性，减少材料的浪费
4、降低物流本钱从供给商到用户的物流本钱包括库存本钱、制造本钱、包装本钱、采购本钱、销售本钱、运输本钱、管理本钱和在途制品本钱运输途中制品本钱等供给商、制造商、销售商之间的战略伙伴关系消除了企业与企业的界限，供给商将原材料和配件直接运送给制造商，而制造商将产品直接运送给销售商，降低了采购和销售本钱；网络传输的速度可以使销售商得到的用户需求信息及由此制定的生产方案和物料需求方案迅速传遍各节点企业，减少了原来存在于制造商、供给商、销售商之间的因需求不确定性而建立的缓冲库存；统一组织的运输运转中心、配送中心方案和配送方案可以降低运输本钱；供给商备货、制造商生产、销售商销售的相对并行完成可以缩短物流周转周期，降低在途制品本钱；管理本钱、包装本钱也会随着物流环节的减少而大幅降低第三节供给链及其后勤管理的研究动态和本文的研究内容国外对供给链的研究可以追溯到80年代后期，它是“横向一体化〃管理思想模式的表达，即企业只关注产品方向和市场及关键零部件的制造，其他可以采用业务外包形式，充分利用企业外部资源，快速响应用户需求当前随着经济全球一体化进程的深入，企业面临更加复杂、多变的内外环境和剧烈的市场竞争，供给链管理的优势得到表达，同时以虚拟企业Virtual Enterprise,简称VE或动态联盟为基础的敏捷制造模式开始出现，形成敏捷供给链管理ASCM后勤管理学Logistics Management最初起源于二战美军战时物资的供给管理，鲍沃索・克斯对后勤管理下了准确的定义“以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转，最终到达用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程〃后勤管理是目前企业降低本钱，快速响应用户需求、提高市场竞争力的重要途径，研究比较广泛供给链管理是物流、信息流、资金流三个流的统一，后勤管理自然成为供给链管理的重要组成局部，国外对供给链下后勤管理的研究主要集中在以下领域
1、供给商的选择问题Weber etal.1991对自1966年以来的74篇关于供给商选择的文章进行总结，得出结论最常用的选择指标是价格、质量、设备能力、交货期，数学模型是线性规划Moore andFearon,1973;Anthony andBuffa,1977;Kingsman,1986;Turner,1988;Pan,1989混合整数规划Gaballa,1974;Bender etal.,1985;Narasimhan andStoynoff,1986目标规划Buffaand Jackson,1983;Sharma etal.,1989Narasimhan提出用层次分析法进行供给商的评价；OFilip Roodhooft和Jozef Konings在1996年提出基于本钱控制的供给商选择方法
2、库存模型确定对库存模型的研究多集中在需求波动、供货提前期不定等随机条件下库存策略的研究如R.Ganeshan提出的再订货点Reorder Point和订货量Order Quantitiy模型，DayaniSedarage提出的定单在N个供给商之间的分配模型等等
3、协调机制问题供给链后勤管理中的协调问题包括供给-生产协调、库存-生产协调、库存-销售协调等Desiraju andMoorthy检验了信息不对称对供给-生产协调机制的影响；Bowon Kim用数学模型验证了供给商和制造商之间的合作可以降低供给本钱，互惠互利图1-3简单合作协调模型结构但国外对供给链下后勤管理的研究几乎全部集中在后勤管理的某一方面或环节,缺乏整体系统的阐述国内对供给链的研究还处于起步阶段，代理制、配送制、第三方物流等刚刚出现，后勤管理体系尚不完善本文结合MRPH和JIT的思想，对供给链下的后勤管理系统作了探索性研究
二、本文的研究内容本文作者深入、广泛的查阅了国内外有关供给链和后勤管理的参考文献，在此基础上对后勤管理作了详细的介绍，本文的研究路线作以下安排全文共分六章，第一章为绪论，主要介绍了研究课题的提出背景，供给链模式下后勤管理的特点和研究意义，国内外在这个领域的最新研究动态第二章详细介绍了供给链管理的概念、模型及其生产方案与控制技术，讨论了供给链管理的特征和相关的信息支持技术第三章介绍了供给链模式下后勤管理的框架和构建方法第四章结合企业的实际情况，应用后勤资源信息管理方案方法,建立了供给链下后勤管理信息系统的功能模块并作了系统开发的尝试第五章建立了供给商的选择评价指标体系，介绍了当前通用的几种供给商选择评价方法（本钱活动法，标重法，模糊综合评价法，层次分析法，DEA数据包络分析法等），并提出了层次分析一灰色关联度用于供给商选择评价的新方法另外，还对供给商的选择与评价进行了实证分析第六章对后勤管理中的网状库存控制模型进行了分析说明，对各节点企业采取的再订货点、随机连续的（s,S）模型和随机离散的（s,S）模型作了介绍并结合企业的实际统计数据进行了实证分析，还提出了需求随机、提前期随机情况下定单在双供给商之间的分配策略和网状联合多级库存模型第二章供给链管理的基础理论供给链最早萌芽于Stevens在1989年提出的供给链管理的概念，它强调企业内部集成和企业外部集成以后随着竞争形势的要求，信息技术（IT）的开展，物料资源需求方案（MRP）、准时制生产（JIT）、精细生产等先进管理模式的应用及动态联盟、全球虚拟企业需要的推动，供给链管理日趋成熟并引起越来越多先进企业的重视第一节供给链管理（SCM）的概念及运营机制:
一、供给链管理的概念
1、供给链的定义不同的学者对供给链有不同的理解•Stevens认为“通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的用户的流就是供给链，它开始于供给的源点，结束于消费的终点〃•B.M.Beamon从物流和信息流的观点出发，认为供给链可以被定义为一个整合的过程，该过程中不同的组织实体，即供给商、生产制造商、分销商、零售商和最终用户协调执行三种主要活动物料购置活动、物料转化活动以及与库存管理和成品运输模式有关的后勤活动•D.P.Christy则以买卖关系为角度，指出供给链是组织之间的一系列交易活动构成的交易关系，并且这种交易关系将最终增值于产品与效劳•马土华等将供给链定义为供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式模型见图2T
2、供给链管理的概念供给链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的方案和控制等职能简单的讲，供给链管理是以同步化、集成化生产方案为指导，以各种技术为支持，通过对供给链上的信息流、物流、资金流进行合理的设计、规划、优化控制来满足用户对产品、时间、质量、效劳等方面要求的集成管理思想和方法（见图2-2）,主要涉及供给（Supply）、生产方案（Schedule）、物流（Logistics）和需求（Demand）四个领域，包括以下内容•战略性供给商和用户合作伙伴关系管理•供给链产品的需求预测和方案•供给链的设计（节点企业、材料来源、生产设计、分销系统与能力设计、管理信息系统和物流系统设计等）•企业内部和企业之间的物料供给与需求管理•基于供给链的用户效劳和物流（运输、库存、包装）•企业间资金管理•基于Internet/Intranet的供给链交互信息管理
二、供给链管理的运营机制供给链管理以“竞争一一合作一一协调〃为基础，通过决策机制、合作机制、鼓励机制和自律机制实现整个供给链的战略目标
1、决策机制随着CIM、EDI、CAD、Internet/Intranet,EC等技术的突飞猛进，企业获取信息相对容易，信息共享、信息交换成为可能，供给链上的各节点企业可以到达同步化生产、集成化方案和控制，从而实现各节点企业的群体决策
2、合作机制供给链构建的最初目的就是充分发挥供给链上各节点企业在各方面的竞争力优势，迅速有效的满足用户的需求因此，企业之间首先应该是一种无缝的协作、企业业务集成的战略伙伴关系合作机制表达了战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化利用，它使产品的开发-投产周期大大缩短，顾客导向化程度更高，企业的柔性和灵敏性显著提高明确战略关系的重要性、选择适宜的战略伙伴并逐步加强合作，是供给链管理成败的关键
3、鼓励机制为了推动管理工作的不断提高和完善，使供给链管理沿着正确的轨道与方向开展，必须建立、健全业绩评价和鼓励机制鼓励的目的是为了预防委托-代理中出现的道德危机，充分调动各节点企业的生产、协作积极性，使供给链在剧烈的全球市场竞争中尽显其快速、高效、敏捷的优势多采用价格鼓励、信誉鼓励、订单鼓励、淘汰退出鼓励、信息鼓励等方式
4、自律机制自律机制要求供给链各企业以行业中的领先企业为标杆，分析其产品、效劳的优势所在，取长补短，提高自己的市场竞争力实行自律机制，可以更好的审视自己、了解对手,降低本钱，增加销售量和利润，优化供给链的各项机能，进而提高整个供给链的市场竞争力第二节供给链管理的基础理论
一、制造资源方案MRPII理论MRPII是西方兴旺国家80年代以来开展完善的将现代管理思想与方法、计算机技术、现代企业制造技术有机融为一体的企业辅助管理系统它以计算机技术为工具，以企业生产经营过程为需求,将市场分析、经营决策、生产方案、物料需求、工艺设计、车间管理、质量控制、产品销售各个环节与财务活动紧密联成一个有机的整体而有效运作MRPII是按照市场经济与竞争机制以及生产经营管理的科学方法设计的，它本身蕴含着一定的管理哲学、组织机制、管理方法和手段MPRH具有以下几个特点
1、MRPII不仅是一个计算机系统，更是一个完整的生产经营管理体系，它反映了市场经济环境下制造企业生产经营的客观规律从本质上讲，MRPII的技术领域是管理和组织理论的延伸，它的推行与实施需要全员参与，其中主要应是管理人员
2、MRPII以满足市场需求，提高效劳水平为根本思想，它要求生产方案必须有精确的市场依据MRPII的核心理论是“物料独立与相关需求理论〃按照该理论，产品按其组成结构逐层分解至基层零件和原材料，同时被逐层赋予不同的需求时间加工、采购时间和装配期-“物料需求时段化〃工作方案细化到零件级，各级零件按照各自的需要时间、需要数量与品种实现合理衔接与准确配套，生产和采购被准确方案到真正需要时进行因此，大幅降低了在制品与库存，大量减少了流动资金占用，明显降低本钱和提高生产力，有效地提高了竞争能力
3、MRPII要求管理系统化和企业的整体优化MRPII系统提供的是一种系统工程的管理，整体优化是MRPII的一个重要概念它把所有与企业生产经营直接或间接相关部门的工作连续成一个整体，彻底打破了部门间、工程间的半封闭界限，使每个部门都从系统总体出发，作好本职工作，从而发挥企业的整体优势
4、MRPII注重信息共享与信息集成企业的全部资源都以信息的形式保存在系统数据库中并应得到及时更新，信息必须及时、准确、完整和一致，这是MRPII方案和控制的前提企业各部门都依据同一数据信息进行管理，而且任一数据的变动都能及时反映给所有部门，从而使管理人员从事务中解脱出来致力于实质性的管理工作，也为企业领导全面了解企业运行状况和进行经营决策提供保障
5、MRPII具有物流和资金流的统一性MRPII系统具有全面的本钱会计和财务功能，并且能够由生产活动直接产生财务数据，将实物形态的物料流转化为价值形态的资金流动，保证生产和财务的一致性，及时反映企业的经营状况，提供准确的决策依据
6、MRPII具有预见性管理者通过它实现零部件级的供需平衡，科学的决定需要多少，何时需要，预见并排除未来的短缺和不配套由于MRPII可以答复如果这样，某某将会怎样的问题，管理人员就可以事先采取措施，保证企业的平稳运行在供给链管理中，MRPII由于其在生产方案与控制上的固有特点和优越性，仍然发挥着重要作用（图2-3供给链下的生产方案与控制模型）
二、准时制生产（JIT）理论准时化生产方式是丰田管理思想的表达，它强调现场管理和基础管理与改善相结合，建设一个物流、信息流和商流集成的高效率、低本钱的先进生产系统其根本定义为在必要的时刻（不早也不迟），生产必要数量（不多也不少）的必要产品（或零部件）准时化生产方式有以下特点
1、拉式系统“拉式〃系统是指与“推式〃系统相对而言，对工作转移的控制取决于下一道工序；每个岗位都在自己需要时才把上一道工序的产出拉出来；最终作业产出由顾客需求或时间方案表拉出就是说JIT系统的信息是沿着系统反向流动每个岗位（客户）都把自己的工作要求传达给前一个岗位（供给商），确保供需平衡工作准时移动到下道工序，使工作流协调一致，防止了工序间积累的额外存货
2、可视系统拉式系统中，工作流由“下一步需求〃指定，一般以“看板〃（信号或可视记录）来传递需求信息也就是说，看板卡片是一份移动的零部件或继续工作的授权书看板系统的最大优点是简单，通常其都是批量规模小，生产提前期短而产出质量高（参见图2-4看板系统示意图）
3、不断改善准时制的真实主题是系统的不断改善一减少存货，减少换产本钱与换产时间,提高质量，增加产出率，广泛消除浪费与无效等
4、生产柔性JIT系统的总目标是到达以产品混合的平滑流动进行生产的能力一般通过减少转换时间、脱线缓冲区、小量生产容量和小型工作单元组成的系统、对关键设备采取预防性维护措施、交叉培训员工等方式来实现系统的柔性
三、企业重构（BPR）理论企业重构是“为在反映企业绩效的关键因素，如本钱、质量、效劳、交货期等方面取得重大进展而对企业的整个活动过程所进行的根本性重新设计〃其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程在供给链管理中，由于EDI/EC技术的采用、信息的共享机制等原因，制造商与供给商之间、节点企业内部的业务流程发生了重大变化，同时支持业务流程的技术手段也发生了很大变化这就要求针对这些新的变化，对各节点企业乃至整个供给链的业务流程遵循以下原则进行重构
1、采用适宜的工具和方法设计业务流程，满足整体的战略目标；
2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平；
3、合理调整供给链企业的人力资源层次以适应新的工作流程；
4、正确应用信息技术，根据信息技术与供给链集成的特点进行流程重构；
5、最高领导层的参与、重视
四、系统协调理论。
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