股权激励点燃员工激情的稀缺品

股权鼓励点燃员工激情的“稀缺品”谈非上市公司如何做股权鼓励股权鼓励不是上市公司的专利，对于非上市公司而言，股权鼓励既是可行的，也是必要的不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇〃而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家〃，则引发了“土狼〃的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波〃一石激起千层浪，自此，股权鼓励,尤其是非上市公司股权鼓励的是非功过成为舆论争执的热点话题那么，对于非上市公司来说，股权鼓励的意义何在？操作中需掌握哪些步骤？又需注意躲避哪些误区呢？解题财散人聚，财聚人散在人们的记忆中，股权鼓励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑从实施案例来看，股权鼓励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议如果排斥股权鼓励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长于未来，致力于提升企业的经营绩效如果将“股权鼓励〃做成“股权奖励〃，那么监督人缺位的鼓励对象就会躺在低效的温床上熟睡，这无疑会严重侵蚀其他股东的利益其二，把股权鼓励提升到企业经营的高度“小胜靠智，大胜靠德〃，这是牛根生的人生信条之一而牛根生所指的“德〃，就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚〃“让员工51%给自己干〃，这是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈在蒙牛的成长过程中，股权鼓励的鼓励作用表达得淋漓尽致阿里巴巴，作为中国互联网开展史上的一个传奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动马云对股权鼓励的认识深度是很多企业家所望尘莫及的在谈及股权鼓励的作用时，马云如是说，“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散〃，“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲〃作为大股东的一种散财行为，股权鼓励是企业家博大胸襟的一种展现从这个角度来讲，成功推进股权鼓励，不仅是对企业家管理能力的挑战，更是对其心胸开阔度的考验其三，正面宣传鼓励方案，积极引导鼓励对象作为支撑企业战略实现的长效鼓励工具，股权鼓励的根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑从这个角度来讲，股权鼓励的效果在很大程度上取决于鼓励对象对鼓励方案的认知程度和接受程度，所以，在方案制订的各个阶段都应充分听取鼓励对象的意见和建议,这样做出的方案才合他们的“胃口〃从躲避纠纷的角度来看，在推行鼓励方案前，对鼓励目的、方案设计原则、方案关键点、鼓励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的当然，对于非上市公司而言，出于保护企业商业机密的现实需要，对鼓励股本、个人鼓励数量等财务数据进行保密也是明智的选择知识经济时代，建立“以能为本、按知分配〃的人力资源管理体系，加快人力资源参与剩余索取权的进程，乃人力资源管理的大势所趋作为实现人力资源资本化的有效途径，股权鼓励成为越来越多非上市公司鼓励核心人才的战略举措鉴于股权鼓励的两面性，要躲避“财散人散〃的悲剧发生，尚需悟股权鼓励之“道〃、通股权鼓励之“术〃远开展的需要；而实行股权鼓励，倘若操作不当，又容易抬高人力本钱，出现分配不公、股权纠纷等新问题年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO〃带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权鼓励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐成功推行股权鼓励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，躲避财散人散的悲剧发生归结起来，股权鼓励对于企业而言，有以下几方面的深远意义其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板〃工作心态的改变定然会促使“小老板〃更加关心企业的经营状况，也会竭力抵抗一切损害企业利益的不良行为其二，躲避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性据调查，“缺乏平安感〃是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不平安感〃使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的上下，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值另外,拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码所以,吸引和保存高层次人才，股权鼓励不可或缺其四，降低即期本钱支出，为企业顺利过冬储藏能量金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最珍贵的财富〃，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起〃股权鼓励，作为固定薪酬支付的局部替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢概而言之，作为一种长效鼓励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期鼓励工具所无法比拟的鉴于此，股权鼓励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐操作散财有“道〃亦有“术〃对于大股东而言，股权鼓励是一种“散财〃行为散得好，财散人聚；散不好,财散人散相比上市公司而言，非上市公司的股权鼓励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑下面笔者以一家曾为其做过股权鼓励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权鼓励的“道〃与“术〃案例背景受人才流失之困，渴望股权鼓励S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势为扭转员工的工作心态，保存核心骨干员工，公司尝试推行股权鼓励方案谈到股权鼓励的设想，s公司表达了这样几点期望第一，合理确定每位员工的股权授予数量，防止分配不公；第二，合理确定股价，确保鼓励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的鼓励方式，既操作简单又有鼓励效果；第四，合理确定鼓励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要躲避一些员工的短期行为另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比方，在目前经济危机的时候实施股权鼓励，时机适宜吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案在系统诊断的基础上进行分层鼓励、分步推进尽职调查后，笔者所在团队发现，s公司目前采用的是“拍脑袋〃式的薪酬鼓励方式，没有科学的依据，鼓励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段这是导致士气低落、人才外流的主要原因为从根源上解决这一问题，我们对s公司的治理结构、所处的开展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权鼓励方案其关键点如下第一步，从人力资本附加值、历史奉献、难以取代程度三个方面确定鼓励对象范围全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当在一定程度上来说，无原则地扩大鼓励对象范围是产生股权纠纷的根源所在所以，确认鼓励资格，应从人力资本附加值、历史奉献、难以取代程度三个方面予以考察从人力资本附加值来看，鼓励对象应该能够对公司未来的持续开展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权鼓励的根本从历史奉献来看，鼓励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出奉献，因为尊重历史奉献，是防止出现内部争议风波的基础从难以取代程度来看，鼓励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要根据以上原则，我们将S公司的鼓励对象分成了三个层面第一层面是核心层,为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定鼓励力度鼓励人还是鼓励人所在的岗位？这是个争论不休的话题笔者以为，解答“对人还是对岗〃这个难题，需要上升到企业的开展阶段及面临的管理主题这个层面来考察对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍,很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权鼓励力度的依据对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统

一、标准、有序〃成为企业的管理主题此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权鼓励力度来说非常重要鉴于s公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始鼓励力度结合s公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了鼓励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史奉献、开展潜力、适应能力六大因素值得一提的是，无论对人鼓励还是对岗鼓励，固化鼓励额度的作法都是不妥当的为此，我们引入了股权鼓励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或工程绩效）、个人绩效三个层面对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终鼓励额度，依次为

1.2倍、

1.1倍、

1.0倍、

0.8倍、倍第三步，按鼓励层面确定鼓励方式鼓励效果不仅取决于鼓励总额，还取决于鼓励方式确定鼓励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面结合S公司的实际情况,相应的鼓励方式如下对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股鼓励，以使员工体会到当家作主的感觉参照上市公司股权鼓励的相关规定（用于股权鼓励的股本比例不得超过总股本的10%）,结合S公司的股本结构及鼓励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股鼓励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股X个人人力资本价值/£个人人力资本价值对于不愿出资的员工，采用分红权鼓励和期权鼓励，以提升员工参与股权鼓励的积极性分红权数量取决于鼓励对象的人力资本价值及鼓励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额期权授予量取决于人力资本价值及鼓励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益第四步，按企业战略确定股价增长机制股权鼓励之所以能调发动工的积极性，其重要的一个原因就是，鼓励对象能够通过自身的工作努力影响鼓励成果的大小和实现概率选取恰当的鼓励标的物，可以实现企业与员工的双赢确定鼓励标的物，应综合考虑这样四个因素第一，鼓励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，鼓励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，鼓励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开鼓励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要对照上述标准，结合S公司所处的开展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%,则股价增长率为30%第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定鼓励周期若要产生长期鼓励效用，股权鼓励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续划分鼓励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定一方面，作为支撑企业战略实现的鼓励工具，股权鼓励的周期应与企业的战略规划期相匹配另一方面，股权鼓励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的鼓励周期会弱化鼓励效果，无法调发动工的参与欲望，但过短的鼓励周期也会使一局部员工萌生投机念头最后，企业之所以采用股权鼓励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权鼓励的周期设置还应考虑鼓励对象的工作性质根据S公司的实际情况，我们将股权鼓励的授予期设为3年，按334的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权鼓励方案的全部完成就会延续6年之所以设成循环机制，其原因在于，在鼓励的同时施加必要的约束一一员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职本钱，强化长期留人的效用第六步，签署授予协议，细化退出机制，防止法律纠纷为躲避法律纠纷，在推行股权鼓励方案前应事先明确退出机制参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出方法:其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的鼓励成果归鼓励对象所有，未实现局部则由企业收回若鼓励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现局部也可予以保存，以鼓励其能继续关注公司的开展其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现局部自动作废之外，已实现局部的收益可适度打折处理其三，对于只出勤不出力的情况，退出方法规定，若鼓励对象连续两次考核不合格，则鼓励资格自动取消，即默认此鼓励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益在确定股权鼓励方案后，与鼓励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节这是股权鼓励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定警示将股权鼓励打造成“稀缺品〃作为一个备受争议的鼓励工具，股权鼓励的负面作用不容无视，这也是股权鼓励让人又爱又恨的根源所在回忆股权鼓励失败案例的教训，其关键还在于企业没有领会股权鼓励的灵魂对于企业来说，要想使股权鼓励发挥拉动企业绩效的鼓励魔力，必须想方设法把股权鼓励打造成一种“稀缺品〃，而千万不能成为员工的一项福利其一，莫把股权鼓励做成“股权奖励〃股权鼓励不等于“股权奖励〃，失去行为调控能力的所谓奖励是对鼓励基金的一种浪费”奖励〃强调公平，而“鼓励〃更注重效率员工的职位上下和历史奉献大小是“奖励〃的依据，但不是“鼓励〃的依据“奖励〃着眼于过去，致力于营造公平、和谐的企业气氛；“鼓励〃着眼。