我国石油企业跨国并购的趋势与对策分析

我国石油企业跨国并购的趋势与对策分析温家宝总理在今年的《政府工作报告》中提出，“继续实施走出去战略支持各类有条件的企业对外投资和开展跨国并购,充分发挥大型企业在走出去中的主力军作用”通过“走出去”，我国已经涌现出来一大批具有国际竞争力的大型企业，如中石油、中远、中建、中钢、五矿、海尔、TCL等

一、中国石油企业跨国并购是经济大潮推动的必然

1.1中国企业“走出去”宏观分析和展望统计数据显示，截至目前，中国对外投资企业超过1万家，累计对外直接投资净值超过1700亿美元今年一季度，我国境外投资设立企业445家，与去年同期相比增长

6.8%；对外承包工程完成营业额

124.3亿美元，同比增长

32.6%；对外劳务合作完成营业额

20.1亿美元，同比增长

10.4%种种迹象表明，中国已经迎来了“走出去”的战略机遇期由于现在许多国家的经济陷入困境，出于恢复经济的目的，许多国家会欢迎外来投资，降低了外来投资的市场准入门槛事实上，中国企业“走出去”不仅仅是国际化战略，更应当是产业升级战略中国企业“走出去”可以分为三类一是参与国际上的资源开发，为国内的经济发展提供资源保障，如矿产资源的开发和能源领域的开发，可在海外建立资源供应基地；二是开拓国际市场，需要在国际市场上提高自身产品份额，通过投资活动提高品牌价值，这要求企业已经具备了一定竞争力；三是到当地进行直接投资，绕过贸易壁垒，比较典型的是向发达国家的投资，主要是向欧盟和日本等对中国有很强贸易壁垒的国家国资委副主任李伟在此前召开的企业国有产权管理工作时特别强调指出，随着“走出去”战略的实施，中央企业境外资产规模日益扩大，加强境外产权管理已提上议事日程同时告诫企业应严格遵守当地法律法规，坚持依法合规经营，防范和减少各种风险目前，中国企业“走出去”重点面临两个方面的挑战，一是企业融资困难加大；二是市场风险增加在当前国际经济形势下，既要鼓励“走出去”的企业注重风险防范，还要树立信心、着眼长远、适应形势变化、立足自身优势，及时调整发展战略和经营策略一般认为，企业在进行海外投资的选择时，应充分分析本国的综合优势，并按照产业的发展水平，向与本国产业发展存在梯度的国家进行投资，投资的结果应是使企业在产品的生产上形成新的比较优势，从而使企业获得更大的利润从投资国的类型看，未来一段时间中国企业的投资应以发展中国家为主譬如东南亚与中国存在地缘上的邻近性和产业上的互补性，风险性比较小，具有明显的地缘优势，不仅经济技术相近，有着广泛的经济技术合作和互补关系，而且在地理、人文环境等方面具有相似性，便于开发其市场，因而东南亚国家可以成为中国企业目前投资的重点由中国建材集团总包的阿联酋联合水泥公司，合同总金额达2亿美元，日产万吨熟料水泥生产线和水泥粉磨站，该项目就直接带动了7000多万美元的设备、技术出口以及1500人次的劳务出口中国促进销售，从而扩大全球市场份额、提高全球竞争力戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案的成功，充分说明了控制企业并购风险关键在于并购双方在经营战略上具有互补性目前，由于资金等种种原因，我国企业海外并购的目标企业多是跨国公司想扔掉的亏损包袱，即正面临亏损的“瘦狗”业务收购这些企业，尤其要重视双方经营战略上的互补性2005年海尔退出对美泰克的竞购恰恰证明了双方经营战略上的互补性对目标企业选择的重要性海尔竞购美泰克本是想利用美泰克的品牌渠道将海尔产品打入美国市场，但美泰克的现状是，亏损严重，员工人数多，包袱重，海尔要重振美泰克难度较大而且相对于美泰克而言，海尔既没有品牌优势，又没有技术优势两家企业合并既无法在生产和销售领域形成有效的互补，在产品线方面，双方产品的互补性也不强，显然海尔和美泰克在经营战略上缺乏互补性所以，要控制并购风险，首先要考虑的是与目标企业在经营战略上的互补性通过并购，目标企业能带给我们多大的战略优势？而我们又能给它们带去什么益处？尤其是正面临亏损的“瘦狗”业务，能否使企业扭亏并重获新生，这是关键——双方经营业务的相关性企业间生产经营范围相同或相近，意味着在实施跨国并购之后，并购企业不需要对目标企业进行大的调整和改造便能很快地对之进行有效的管理和控制一般来说，如果被并购企业的经营范围和操作方法与本企业相似，即业务相关程度高，那么对之实行兼并之后，本企业供、产、销渠道必然会增加，既可以扩大经营规模，又有利于降低并购成本，还可产生经营协同效应这从大多数国内外并购成功的企业案例中可以看到，如英国石油BP收购阿莫科案当时BP是英国最大的公司，也是世界第三大石油企业，仅次于壳牌和埃克森，核心业务主耍包括勘探、石油和化工，拥有世界领先的聚乙烯技术，阿莫科则是北美最大的天然气资源公司BP收购阿莫科可以迅速扩大规模，可以利用阿莫科在美国的油品零售渠道，扩大销售量，使下游业务实现更高增长；双方的合并，可以加强化工业务的市场势力，增加化工业务专有技术的拥有量，实现技术优势互补双方业务上的相关性，使双方的合并最大限度地节省勘探与开发成本，降低风险，迅速加强了天然气业务的实力，从而进入世界超级石油企业，缩小与壳牌和埃克森的差距当然并购双方在经营业务上是否必须具有相关性，还要看并购的目的如果并购的目的在于扩大出口市场份额，则目标企业必须与并购企业的业务高度相关；如果并购的目的在于协同效应，则目标企业必须与并购企业的业务具有适应性；如果企业并购的目的在于通过多元化经营减少企业风险，则目标企业的经营领域与并购企业的经营领域相关程度越低越好，甚至可以是非相关业务的并购但多元化的国际经营风险很大，且并购后的整合很困难，并购往往走向失败如2003年我国民营企业德隆集团收购德国道尼尔飞机公司，因属非相关行业收购，完全不熟悉其业务，2004年底就宣告破产当然,一些发达国家的企业，由于其具有丰富的跨国经营经验与较强的多业务管理能力，借助海外并购进入新领域取得了成功但我国企业这两方面的能力都欠缺，因此，我国企业的海外并购目前应围绕自己的主营业务进行，选择业务相同或相关性较高的企业作为目标公司，即并购双方在经营业务上最好具有相关性，采用横向并购方式，从而降低并购风险，增强并购整合程度，减少并购难度一一前提之三并购整合中的可融性并购将给目标企业带来震动，它将导致目标企业自身的丧失以及管理人员的变更，它还将影响目标企业原有的企业文化及所有者的利益如果目标企业的可融性强，善于合作，将有利于并购过程的顺利完成和并购后的管理；反之，如果目标企业管理层与员工对并购持不合作态度，则并购成功的可能性很小，即使达成并购，也很难实现预期的并购效果所以在选择目标企业时，也要事先考虑并购后的整合问题，特别应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题，否则，并购将会失败国内外并购的案例也证明了这一点如前所述的英国石油BP收购阿莫科的案例，除业务上的相关性之外，其并购成功的重要原因之一，就是英美公司文化的一致性英美公司均推崇个人价值的发挥，在体制上确保不同业务单位的独立运作，同时公司内部对高级管理人员和普通员工间收入的巨大差距普遍认可双方在经营管理、文化上的一致性使其很快实现了一体化经营，达到并购的预期效果我国TCL兼并法国汤姆逊以后，赢利下降，市值缩水，同时与阿尔卡特共同成立的TA也遭遇困境2007年TCL宣布其欧洲彩电业务破产据业内人士介绍，TCL收购的失败，首先就表现在文化整合上的失败由于双方的思维相差较大,海外收购的合资公司成立后很长一段时期,双方仍存在沟通协调的障碍,运作不够顺畅TCL仍然按照在国内的惯例行事,导致法国方面的原有员工不配合TCL的管理指令,显得非常混乱一部分法国方面的原有员工离职,剩余员工的不配合导致TCL对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产,TCL也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为TCL带来了沉重的负担“新中基”也一样，在并购法国番茄巨头普罗旺斯之后仅8个月就转让了股权，主要原因在于并购后双方在文化、管理等方面发生冲突而难以产生并购协同效应“新中基”选择了一个缺乏可融性的并购目标，并购当然不会成功因此，目标企业的可融性是决定并购能否成功的重点在选择目标企业时，要对目标企业进行认真调查，全面、真实掌握目标企业的情况，分析其在文化、管理、人事、财务等方面与自身的可融性，特别是文化的整合由于目前我国企业并购目标多是国外成熟企业，这些企业对自身文化认同度很高而难以放弃所以，为了降低文化的冲突程度，最好考虑双方文化的吸收能力，建立一种共同的文化，而不是以并购方的文化去同化甚至代替目标企业的文化只有可融性强的企业才应成为目标公司这样，才有利于并购的最终成功——前提之四具有一定发展潜力的目标企业一般来讲，企业价值与其盈利能力和成长潜力成正比，与企业运营风险成反比由于不同行业具有不同的盈利能力和成长空间，行业风险也不尽相同，其市场价值也很不一样企业跨国并购应选择发展潜力大的目标企业国内外的并购案例也充分证明了这一点目标企业如果具有一定的发展潜力，市场价值较大，且具有高成长性，则并购成功的可能性也较大国外跨国公司在中国并购的目标通常是我国国内的领先企业，如被AB公司并购部分股份的青岛啤酒，是国内数一数二的龙头企业，成长性也非常好法国联合利华1999年租赁的“美加净”和“中华牙膏”，是当时中国最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌很明显，跨国公司在中国市场都选择发展潜力较大的企业为自己的目标企业而这些国外跨国公司在中国的成功，进一步验证了这一道理目标企业发展潜力不大，甚至是正面临亏损的“瘦狗”业务，企业在并购时，或许看到的是较低的购买价格，从而低价并购以降低并购成本，但企业忽视了购买对象的价值，导致之后的整合成本增加，并购风险增大目前，中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业领域没有任何竞争优势的企业，更多的是为了甩包袱才决定出售的企业这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或者经营业绩不佳导致亏损或面临倒闭并购这些企业，继续经营的风险较大如TCL2002年收购的德国电视机制造商施耐德电子公司，当时已经宣布破产；2003年并购的阿尔卡特手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊公司，2003年在彩电业务中就亏损了1亿欧元TCL以820万欧元的低价收购施奈德公司以后，错误地以为以施奈德做品牌就能打进欧洲市场但实际上，施奈德品牌代表的是一个款式过时、技术落后的形象，已陷入破产并不可救药很明显，在选择并购对象时,TCL没有选取有发展前景而且有实实在在造血能力的企业，又加上市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额的79虬面对剧变,TCL在欧洲市场却无法迅速调整其产品结构,2006年上半年便亏损

7.63亿元人民币TCL、联想、明基，都是近年中国企业走向国际舞台的代表，他们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，希望通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越但这些企业所并购的跨国公司的业务和品牌，都是跨国公司的“非核心业务，或者是已经没有任何竞争力的业务也就是说，中国企业买的大多是跨国公司自己认为已经“没落”的业务，他们买的是这些跨国公司的“过去”而重整破产企业又使中国投资人心有余而力不足所以，选择具有一定发展潜力的目标企业是控制海外并购风险的前提条件

3.2整合被并购的企业是并购成功的关键并购中最大的风险在于交易完成后的整合问题要知道，将产业结构、管理水平、资源状况、企业文化完全不同的两个企业融合在一起，并不是件容易的事情2005年4月19日，TCL集团公布了2004年年报通过大手笔跨国并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,2004年TCL销售额大幅增长了43%,达到402亿元人民币但净利润下降了51%,为

2.45亿元如此计算，当年销售利润率只有

0.61%TCL的解释是，被所收购企业原有亏损所拖累并购过程中，需要考虑能否通过并购来改善被并购的公司，以增加股东价值罗纳德•赫曼认为，成功的并购包括三个重要的因素人的因素、战略及财务上的合理性，更重要的是如何整合被并购的企业假如整合做的不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做，但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大的影响另外，重视整合的另一个重要的因素，是因为财务风险并没有在并购交易结束时终止并购后的一个重要问题是文化整合，文化是企业控制权的根本标志两个企业通过文化整合，形成共同的文化规则，如做事的主导原则等，因为并购后的企业很可能面临人员离职等问题，人才流失将给企业带来不可忽视的影响并购完成后要把异质文化的实体有机的纳入自己的文化体系中，是件非常重要、复杂的事首先是把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分通过对企业文化难度的审计，一方面可以找到企、业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备的应对可能发生的文化差异与冲突其次是对并购后企业的发展方向进行沟通并购前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的发展目标和战略，合并后企业需要重新提出并购后新公司的发展目标只有在新公司的发展目标非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制最后是主动吸收国外企业的先进文化来创造“共同点”目前，中国企业跨国并购的目标是许多欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟因此，中国企业需要吸收被并购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”

3.3把握好重要环节是并购成功的重要保证确保整合速度和管理团队的团结协作非常重要一是速度问题保证在较短时间内完成并购是必要的整合越是迅速，其所带来的成本节约和利润上升空间就越大，公司价值就越能得到巩固和加强；反之，整合实施的越缓慢，其所带来的猜疑和动荡就越大，容易陷入人心涣散、管理混乱的窘地二是管理团队的问题一个经验丰富、具有管理权威的整合团队是十分必要的；反之，其实施团队缺乏足够的经验或权威，往往会造成整合的失败首先，我国石油企业要强化全球战略的经营理念加入WTO后，我国石油企业在国际石油市场中面临着与强大的超级石油巨头的竞争如果一国的石油公司在资源量、资本规模、技术、管理上达不到世界级的要求，是很难在全球石油市场上立足的在石油这个全球性产业中，我国石油企业要具有全球化的商品观念和市场观念从中长期看，我国原油供求缺口不断扩大，为了增强石油安全系数，必须树立全球战略的经营理念我国正在通过鼓励国有石油公司和民营油企走出去获得份额油另外，面对压力和挑战，我们必须努力降低成本，增强开发新产品的能力，调整营销体制对市场变化的反应机制，积极参与世界石油经济竞争其次，实施多元化能源进口战略中国石油成功收购哈萨克斯坦PK公司被视为海外收购的一个成功范例根据互利原则，中国石油收购PK公司后，选择与哈萨克斯坦国家石油公司合作经营和管理PK项目两家公司约定在中国石油收购PK公司后，哈萨克斯坦国家石油公司将从中国石油购得PK公司33%的股份；中国石油还必须与哈萨克斯坦国家石油公司按平均原则共同经营PK公司下属的奇姆肯特炼油厂由此可见，实施进口多元化战略是我国石油企业开拓海外市场应该选择的路径再次，重组改制，充分发挥政府调控与市场调节作用我国石油企业集团要在国际市场上迎接多方挑战，提升中国石油企业的国际竞争力，进行全行业的改组改制、结构调整是使石油企业适应市场经济体制，遵循国际规则的必经之路在调整中，国家产业政策要发挥积极的指导作用，政府要调动宏观调控的力量，制定行业规划，提供垄断竞争政策的指导和帮助，对一部分石油产品的供求实行直接调控，形成统

一、开放、竞争、有序的市场同时，世界跨国石油公司的兼并与收购也完全是全球市场竞争的结果通过并购，从裁减人员、调整交叉重复的业务、精选勘探领域、共享技术和市场、协同运输与采购等方面降低成本，节约经费，并实现优势互补、协调发展，促进分工和协作，加强产品开发，从而扩张经营地域，扩大业务规模，提高市场份额，增强市场竞争力因而，我国石油行业的调整应以市场为导向，以效益为中心，放眼国际大市场，通过购销关系、承包合同、外围协作等多种形式，把各种中小企业联合成有机整体，真正建立起现代企业制度第四，利用跨国并购突破石油资源瓶颈跨国并购是用市场方式解决资源瓶颈问题的有效模式通过市场模式解决资源瓶颈问题有两种基本模式一是购买资源输出国输出的资源产品；二是购买资源输出国所转让的资源所有权我国石油企业已经具备了跨国并购资源所有权的实力和动力中国石油和中国石化虽然与世界石油巨头相比还有相当大的差距，但与其他西方大型石油公司，已经处于同一规模水平，具备并购一些小型石油公司的能力我国石油企业应该积极进行跨国并购，广泛参与全球石油资源开发石油产品作为国家最重要战略物资展望未来，中国的石油石油企业坚决贯彻执行党中央、国务院关于“走出去”的方针政策和一系列重大部署，深刻的认识到我们海外油气份额还远远低于国内需求的缺口石油企业肩负着国家经济可持续发展的重要责任和使命，要始终站在全局、政治的高度，立足当前，放眼长远，统筹考虑，从更高层次上谋求海外业务的全面快速发展，为国家经济建设提供油气保障，企业的发展也必将开拓新的天地有色集团开发建设的赞比亚谦比希铜冶炼厂、缅甸达贡山镇矿、赞比亚中国经济贸易合作区等重点项目，不仅有效形成了海外有色金属矿产资源开发布局，同时促进了中国与亚非拉的贸易合作中国的制造企业和其他发展中国家相比，已经具有了一定的比较优势，拥有小规模生产、劳动密集型技术等，可以通过小规模的对外投资，进行制造产业的转移和规避反倾销而对于科技型企业来说，中国的技术梯度比较小，通过对外投资，在发达国家设立科研机构或者收购当地科研机构、科技型企业等，实现产业和技术国际转换，则可以把握世界科技发展的潮流，提高中国企业的科技水平由于我国企业实力相对较弱，国际化经营起步晚，在资金实力、市场渠道、管理经验等方面都存在一定差距其实要想真正在海外并购中获得利益，应该把收购品牌、技术、渠道、资源作为自己的主攻方向，简单地收购制造业、收购工厂并非理智之举虽然发达国家是目前世界上吸引投资最多的国家，但我们又应该看到，由于中国企业在技术创新等诸多方面的落后状况，使我们的产品在发达国家市场上具有相对劣势，因而现阶段不宜在这些难以发挥企业优势的市场上进行大规模投资有业内专家指出，在以美国为市场的“走出去”战略中，中国应当购买的是美国产品，即购买美国的技术、管理经验、知识等产品，而非美国政府债券从适合进行投资的行业看，必须从中国国情出发，遵循对外直接投资产业结构演变的基本规律，培育和发展中国对外直接投资的比较优势产业，同时在发展对外直接投资中调整和优化国内产业结构，带动相关产业发展，在发展对外直接投资的过程中不断增强中国产业和企业的国际竞争力“走出去”是中国企业主动应对经济全球化，参与国际竞争，实现民族复兴、经济腾飞的需要如果只是单向“国际化”，就会面临被“锁定”在国际分工底层的危险只有立足自身，放眼全球，坚定地“走出去”进行“互化”，大胆开展跨国经营，才能在日趋激烈的国际竞争中形成特色、确立优势，最终实现双向融合、共生共赢

1.2中国石油企业海外并购的基本情况自20世纪90年代开始,跨国并购成为国际资本运作的主要形式尽管跨国并购一直是发达国家的“专利”，但近年来发展中国家特别是中国的跨国并购开始加速在过去的20年，我国海外并购以年均17%的速度增长，2005年跨国并购金额突破140亿美元，从中石油寻求国际原油资源到宝钢涉足巴西钢铁业，从TCL进军欧洲电视业到联想购并IBM的PC业务，这些并购热潮都预示着我国企业进入了新的发展阶段.虽然成绩不小，但我国企业跨国并购的路并不平坦海尔并购美泰的失败到中海油退出美国优尼科公司的并购，表明我国企业跨国并购还存在着很多障碍和问题，成为影响我国企业并购成败的关键因素本文就从中国企业跨国并购入手，对中国石油企业跨国并购存在的问题进行研究，提出一些可行性的策略

1.

2.1中国石油企业跨国并购及其发展历史1）跨国并购的概念跨国并购的基本含义是跨国公司出于某种目的，通过一定的渠道和支付手段将东道国企业的全部资产或者一定比例的股份买下来，从而达到对其生产经营权的控制从中可以看出，跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业，“一国企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也是目标企业这里的渠道主要是指跨国公司直接对东道国的企业进行并购,或者是通过跨国公司在东道国的子公司完成并购主要支付手段有通过现金、发行债券、国际银团贷款以及换股（Stock forStock）等方式从字面意义来看，跨国并购包含有跨国兼并和跨国收购两层意义跨国兼并指跨国企业（兼并方）与东道国的企业（被兼并方）合并，兼并方取得被兼并方的全部资产，继承其全部的债权和债务兼并发生后，被兼并方失去法人地位合并之后，新企业的总部可以同时设在两个国家也可以设在一个国家现已发生的并购资料显示，跨国兼并在所有并购案例中只占一个很小的比例通常意义上的跨国并购主要是指跨国收购跨国收购按其收购指标的不同可以分为股权收购和资产收购，前者是指跨国企业收购东道国企业的部分或全部的股权，按收购股权份额的不同可分为三类少数股权收购（跨国公司拥有被收购企业投票权股份的10%—49%）、多数股权收购（跨国公司拥有被收购企业投票股份权的50%—99%）和全额收购；后者指跨国企业取得东道国企业的全部或足以行使经营控制权的资产2）跨国并购的基本类型跨国并购作为一种复杂高级的跨国经营活动，可以按照不同的划分标准进行分类如果按跨国并购的行业进行分类，可分为横向、纵向、混合并购三类；根据跨国并购的动机不同又可将其分为寻求短期金融收益和寻求效率等战略和经济动机两种类型；也可以根据东道国的企业董事会是否同意并购，把跨国并购分为善意并购和恶意并购——横向跨国并购这种并购是指处于相同行业生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购这种并购实质上是资本在同一产业和部门内的集中，它是企业迅速扩大生产规模、提高市场份额、增强企业竞争能力和赢利能力的捷径近年来横向跨国并购一直占有较大比重出现此类并购的典型行业有石油、汽车、制药，并逐渐延伸至电信、金融服务业如英国汇丰集团收购美国家庭国际银行、德国沃达丰集团收购法国Cegetel电信集团等案例均属于横向的跨国并购横向跨国并购的好处是显而易见的，但是这种并购容易形成卖方市场，造成一定程度的垄断，从而损害了消费者的利益因此，许多国家均制定了相应的法律法规，严格监控此类并购的发生——纵向跨国并购这种并购是指发生跨国并购的经济主体生产提供相同或相似的产品或服务，但出于不同的生产或经营流程，具有密切的纵向协作关系纵向的跨国并购有两种一种是跨国公司并购向其提供原材料或者投入要素，即处于生产链上游的东道国的企业；另一种是跨国公司并购在其产成品生产链上处于下游的东道国的企业纵向的跨国并购有利于跨国公司按照其全球的经营战略来决定其价值链的增值行为——混合跨国并购这种并购是指发生跨国并购的经济主体属于不同的行业，并且没有直接的投入产出联系或技术经济联系混合的跨国并购的目的通常是出于跨国公司多元化经营战略，抵御经营单一行业的系统性风险或不可抗拒的风险，增强企业在世界上的整体竞争能力，取得稳定的收益率由于跨国公司越来越倾向于关注核心业务以应对日益激烈的国际竞争，混合跨国并购的重要性已呈下降趋势3）跨国并购的发展西方国家的企业并购浪潮从资本主义经济的发展来看，特别是资本主义从原始资本积累阶段到自由竞争阶段，再从自由竞争阶段进入垄断阶段看，兼并与收购是一种正常的市场行为到目前为止，西方国家已经经历了五次并购浪潮第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交，这个阶段资本主义正由自由竞争阶段向垄断阶段过渡；第二次并购浪潮发生在20世纪20年代的两次世界大战间的经济稳定发展时期；第三次并购浪潮发生在20世纪50年代和60年代的战后资本主义“繁荣”时期；第四次并购浪潮发生在20世纪70年代至80年代；第五次并购浪潮是20世纪90年代中叶至今，这一阶段，资本主义的经济正进一步发展中国企业海外并购的发展——早期阶段（20世纪80年代至1996年）在最初的十年中，海外并购活动主要集中在少数有实力的国有企业，这些企业出于自身发展及国家战略决策的需要在早期的海外并购活动中扮演着主角1984年，中银集团和华润集团就连手收购了香港最大的上市电子集团公司一一康力投资有限公司同年，中国国际信托投资公司开始在美国购买森林以供应国内木材市场首都钢铁公司于1985年投入340万美元在美国购买了麦斯塔工程设计公司70%的权益1986年9月，中国国际信托投资公司与加拿大当地企业合资购买并经营塞尔加纸厂1988年，中国化工进出口总公司（中化）成为跨国经营试点企业，陆续进行了一系列对外并购活动，比如并购美国海岸太平洋炼油公司50%的股份以及美国的磷矿和磷肥厂等1989年中信收购香港电讯20%的股份，被《国际金融评论》评为1990年最佳融资项目1992年，首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业1993年，中信澳大利亚公司全资收购了在澳洲经营肉类和产品的麦多肉类联合企业1996年4月，中国国际航空公司以

2.46亿美元收购了香港龙航公司

38.5%的股份,成为该公司第一大股东1996年6月，中国华能控股公司以

2.14亿美元收购了印度尼西亚的波兰德公司5%的股份这一时期，中国土木建筑公司等一大批建筑企业，中国五金矿产进出口公司等对外贸易公司都在美国、欧洲等地收购了一批企业这一时期我国企业海外并购数量少、规模小，并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度和香港等地区，所涉及的行业主要航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业，而且进行海外并购的企业主要是实力雄厚的国有大型企业但这个时期进行海外并购活动的企业主要是窗口公司或者比较有新思维的公司，行业和产品多集中于在目标国家受到欢迎的机电和纺织品等产品0——海外并购活跃期（1997年至今）与前一阶段相比，这一阶段中国企业的海外并购有了显著的变化第一，跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速增加这一时期，海外并购案件与日俱增2001年中国十大并购案中有六起是跨国并购行为，交易金额较大，一般都在10—20亿元人民币左右2005年出现了中油国际并购哈萨克斯坦石油公司那样的并购金额超过40亿美元的并购案例第二，中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度以及香港地区拓展到欧洲等地区2001年六月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，成为第一家到欧洲并购工厂的中国企业华立集团收购美国两家控制技术公司58%和33%的股份，收购飞利浦公司手机核心技术CDMA研发中心第三，海外并购行业有逐步集中和以横向并购为主的趋势从发生的并购案看，规模较大的并购多集中在石油、矿产资源、家电、汽车和电子高科技行业而且从传统制造行业向服务业和高科技产业转移的倾向增强，呈现出以横向并购为主的特点，几乎所有的并购案例都和收购主体企业所从事的行业一致或高度相关第四，并购主体呈现多元化发展趋势在这个阶段上，尽管海外并购仍以国有大型和超大形企业为主，如中海油、中石油、中石化、中国网通、TCL、京东方等企业，但参与跨国并购的中国企业已不在局限于少数国家大型企业，民营企业和乡镇企业也成为跨国并购的新生力量

二、我国石油企业跨国并购的现状、存在问题及成因

2.1我国石油企业跨国并购的外部条件我国政府对石油开发与生产实行广泛的控制，包括价格、产量、产品分配、销售和进出口几十年间，石油行业主管部门数度变更1950年，燃料工业部设立石油管理总局，负责石油行业生产和建设；1955年，石油工业部成立；1970年，石油、煤炭、化工三部合并为燃料化学工业部；1975年，燃料化学工业部被撤消并成立石油化学工业部；1978年，又恢复石油工业部；1988年，石油工业部被撤消，成立石油化工总公司中国石油天然气总公司（中石油）与中海油和中国石油化工总公司（中石化）构成了中国石油行业的三大实体，他们均直属于国务院，并接受几个部委的监管上世纪90年代末，我国将石油行业的监管职能与业务经营相分离，并对三大石油公司的分工进行了调整重组前，中石油下游能力较弱，而中石化则未参与上游业务重组后，两者均成为生产和加工一体化的企业，中石油与中石化分别成为中国原油的最大买家和最大卖家，中海油未受重组影响目前，在上游领域，中石油在北方11个省区拥有勘探开发权，中石化在南方15个省区拥有勘探开发权，中海油对海上五米等深线以外的近海石油天然气拥有勘探开发权，2000年后，三家公司的油气业务经过重组后均实现了海外上市，构建了与国际接轨的治理结构和石油公司体制，增强了国际竞争实力随着我国国民经济的持续高速发展，对石油的需求也呈高速增长的势头，虽然我国作为全球第五大石油生产国，每年生产约L6亿吨石油，但远远不能满足高速增长的石油消费需求根据不同机构采用各种方法对我国未来石油产销量的预测，到2010年，石油需求量将达到

3.13-

3.47亿吨，而我国的石油产量将保持在

1.68~

1.80亿吨之间，只能保证需求的51%55%,缺口为〜

1.

51.62亿吨之间巨大的石油供给缺口实际上为国内石油公司的发展提供了商机〜

2.2内部条件从中国石油企业内部条件看，经过两次大重组以及近年来的改革发展，已具备了加快推进跨国企业集团建设的现实基础海外业务由单一合作开采转入到风险勘探、油气开发、工程承包、产品出口一体化运作，实现了跨越式发展，拓展海外市场的能力显著增强通过核心业务重组改革上市和存续企业主辅分离、专业化重组，管理体制和经营机制发生了深刻变化，企业活力也显著增强这一切，都为公司开展跨国经营提供了良好的条件，奠定了坚实的基础而且从大大小小的跨国并购案例中，无论是成功还是失败，中国石油企业都在不断的学习、总结经验，为及早的适应国际商业规则做好准备

2.3石油企业跨因并购的基本现状石油供需存在巨大缺口，促使我国石油企业争相并购海外石油资源从有关资料中可以看出，近几年来我国石油资源的跨国收购活动非常频繁收购金额由几亿美元到几十亿美元，目前已突破100亿美元中国石油目前在哈萨克斯坦已经有很强的优势；南美地区目前是中国石油、中国石化的工作重点，在联合收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产之后，玻利维亚政府已明确表示希望中国能源公司去当地投资；在中东地区，中国石油已跟印度石油天然气公司联合收购了加拿大石油公司在叙利亚一处油气田的权益，下一步可能会在伊朗和伊拉克有所突破；在非洲地区，三大石油公司在当地都已经有项目开展，中国石油已经开始从巴布亚新几内亚进口天然气，下一步是否会直接并购值得关注收购标的遍及世界四大产油带其中，被成功收购的大多是发展中国家的石油企业（资源），而对于发达国家或发达地区的石油资源收购活动，大多以失败告终2005年6月，中海油发起了改革开放以来规模最大的海外收购交易斥资185亿美元与美国第二大石油公司（雪佛龙）竞购尤尼科，但最后以近似“全民公决”的态势逼退中海油

2.4中国石油资源跨国并购的特点——收购金额相对较小我国刚刚迈上国际油气业务并购舞台，缺乏大规模收购的实践演练，成功的收购项目与国外大石油公司相比涉及金额较小近几年最大的收购业务是中国石油收购PK公司项目，成交额为

41.8亿美元，尚不及康菲公司356亿美元收购柏灵顿资源公司的1/8——收购方式多为现金收购国外大石油公司的收购活动大多采用现金与股票相结合的方式，如康菲公司收购柏灵顿资源公司而我国石油企业海外收购方式多数是现金收购，这不仅会加重企业自身财务负担，还必须承担资产贬值的风险——收购对象多位于高风险地区我国海外收购的石油资源很多位于政治高风险地区，从地缘政治角度考虑，只有来自俄罗斯和中亚地区的石油资源供给较安全这与国外石油公司大多数收购世界各大产油区的石油资源来降低风险形成了较大的反差

2.5跨国并购宏观面上存在的主要问题及原因目前，我多数企业仍处在对外投资的起步和探索阶段相对于“绿地投资”方式来说，跨国并购涉及更多的管理层面、技术层面甚至政治层面的问题，因而显得更加复杂对企业来说，主要面临着以下外部制约和挑战一是国内缺少并购的法律保障和有效手段目前，我国尚未建立起完善的对外投资法律体系，国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段与之相比，西方国家已基本形成了相对健全的对外投资法律体系，对外国企业并购本国企业可能引发的垄断等问题也有着详细的规定，同时高效运行的资本市场、无所不在的中介组织都提供了巨大便利二是并购后的整合是企业面临的一个“难点”国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合现实中，中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异，会对并购产生直接影响尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强，对解雇限制较严，国内企业往往低估了这方面的力量在2004年底柏林举行的德中经济峰会上，德国政府专门指出，中国企业兼并新企业后的整合管理能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事三是中外舆论环境不利于企业发展一直以来，低价格产品和低效率企业，在相当程度上还是中国企业在海外尤其是发达国家市场的形象这导致一些被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，对中国企业持怀疑态度和偏见，一些国家的舆论界也经常做出过激的言论或反应如前几年上海电气收购日本秋山印刷时，日本许多媒体和民众都无法接受这个事实；TCL集团收购德国施耐德电视机公司后，计划从2005年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息传开后，也遭到了很多非议四是一些政治因素掺杂其中近年来我国企业和经济实力不断上升，使境外同行产生了较强的戒备和竞争心态，在政治上也招致更多猜忌一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感，由此导致中国企业海外并购受阻或失败的例子并不鲜见如2004年11月份，中国五矿集团意向收购加拿大最大矿业企业诺兰达，遭到了加国家主义者与民族主义者的强烈反对《多伦多星报》发表社论，呼吁联邦政府在处理该案时将政治和政策等因素纳入考量，一些议员和媒体还借口“人权”和“国企”问题对加政府施压，最终该项目因种种原因而搁浅前段时间，美国外国投资委员会以国家安全为由，对我联想集团收购IBM公司的PC业务展开调查，使得一项正常的企业活动变得复杂起来

2.6跨国并购操作层面上存在的问题及原因由于国内企业“走出去”的步伐相对落后，那些法律体系相对健全，投资较有保障的海外油气资源，经过数十年来的国际争夺之后，大多数已经落入跨国石油巨头手中，在先机已经被国际石油巨头抢占的情况下，中国石油企业必然要付出更高昂的成本十年来，中国的海外油气开发事业虽然取得了很大的进步，但这一进程并不是一帆风顺由于中国海外石油投资起步较晚，而且在资金、技术、人才、管理等方面与西方跨国石油公司存在很大的差距，面对强大的竞争对手和日益复杂的国际环境，中国企业在海外遭遇过各种困境、挫折，也有过惨痛的经验教训一是国家石油石化工业管理机制问题目前，我国缺少一个权威的能源管理和协调部门,国家对能源行业的管理多头分散，几个部门各司其职，从不同角度来掌控能源产业，国家发改委能源局难以统一组织和协调由此造成的结果是，在跨国经营中，有些关系到国家整体和长远利益、应当由政府部门来管理和协调的大事，常常因为没有一个权威部门牵头组织和协调，而出现断档或滞后另外，中石油、中石化、中海油等几个国有石油公司，都在向国际化经营发展，出现了明显的重复建设和自相竞争的倾向二是开展跨国经营的战略问题总的来看，我国鼓励石油企业开展跨国经营的政策法规不断完善，对加快实施“走出去”战略起到了巨大的推动和促进作用但是，随着形式的变化，也有一系列需要认真研究并逐步加以解决的问题和矛盾例如，缺乏海外油气资源开发利用的中长期战略和规划，迄今还没有一部海外投资法，相应的政策法规体系也不健全，不能适应国内企业特别是石油公司发展跨国经营的需要；在外交支持、信用担保、金融服务、投资保障、政策性贷款、税收优惠以及帮助企业减少和规避海外投资风险等方面，还存在着政策不够配套和支持、保护力度较弱等问题三是跨国经营的人才问题国际化经营总是伴随着巨大的风险，这是因为国际环境的复杂程度和变化的频度总是超出人们的预期对于一个在世界范围内开展跨国经营业务的大型企业来说，把握国际环境的难度耍大大超过本土经营这种风险既包括经济风险，也包括政治风险随着跨国经营业务的发展，为了把风险降到最低限度，最关键的就是要拥有一批优秀的海外经营人才公司由于多种原因所致，海外人才相对匮乏，难以适应海外经营对人才的数量和质量要求四是公司内部的经营管理机制问题经营管理机制直接决定着公司的活力，跨国经营更是如此由于长期受计划经济体制的影响，石油石化企业的经营管理机制相对僵化，在市场经济体制下显得活力不足，开展跨国经营中更是暴露出明显的缺陷经营管理机制还不能适应国际竞争的环境，海外石油企业遇到的最大障碍，就是缺乏自主经营权，企业还不能因时、因地根据自身的情况做出决策，而上级主管部门的领导又大多官僚作分严重，这在很大程度上影响了企业海外的发展一个受阻案例2005年6月23日，中国海洋石油有限公司宣布向美国优尼科公司发出要约，出资约185亿美元，以全现金方式并购优尼科，这是迄今为止涉及金额最多的一次中国企业收购海外企业行动这立即引起了国内外的广泛关注，一度成为舆论焦点与此同时，这一并购也遭受了很多阻力7月1日，美国众议院以333票赞成、92票反对的压倒多数禁止布什政府批准中海油并购联合石油公司，更以398票赞成、15票反对通过无约束力法案，要求布什政府立即全面调查这起并购案，提案宣称中海油并购联合石油公司威胁美国国家安全在各方压力下，中海油最终放弃了收购计划有舆论认为，中海油竞购失败，其意义已经超越了一宗简单的并购交易，所揭示的东西涵盖经济、政治、战略、国际关系等方方面面

三、我国石油企业跨国并购的基本对策随着经济的发展，我国自1993年起就成为石油产品净进口国，随着石油产品供求矛盾的日益突出，我国必然要进一步开拓国际市场但是国际石油市场风云变幻，世界各国特别是发达国家加紧对石油资源的争夺，我国石油企业海外并购的道路将不会是平坦的因此，我国石油企业在进行海外并购活动时要转变经营理念，审时度势认准方向，同时充分发挥国家宏观调控职能，为石油企业开拓海外市场做好准备工作

3.1找准目标是并购成功的前提并购是中国企业“走出去”海外投资的必要策略但不同的研究都一致指出，并购的失败率是很高的并购的失败可以归因于很多因素，如目标企业选取有误、收购价格不当、交易时间不当、整合失败等在诸多因素中，目标企业的选择是决定整个并购成功与否的前提如果并购目标的选择不当甚至错误,则后续的一切行动和努力就偏离了正确的方向，以后的所有努力都会化作乌有同时，目标企业的选择也决定了并购后整合的难易程度，甚至是并购成败的主要原因和决定因素，所以控制企业海外并购风险的前提是选择恰当的目标企业——双方经营战略上的互补性管理大师德鲁克认为，只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标企业做出什么贡献，而不是目标企业能为并购方做出什么贡献时，收购才会成功也就是说要控制并购风险，必须是双方的优势能互补一般企业都希望通过并购弥补自己在战略上的某些劣势，充分发挥自身的优势，并从中获益但事实证明，并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且也要考虑能给目标企业带去什么，即双方在经营战略上是否具有互补性，这是并购能否成功的一个关键的因素1998年5月发生的戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案，之所以获得成功，有各方面的因素，但有一个前提条件就是并购双方战略上的互补性首先，双方在生产和销售领域能形成有效的互补在市场份额上，克莱斯勒销售额的93%集中在北美，其他地区只有7%,对北美市场的依赖性很强，而合并正好可以使其开拓欧洲市场戴姆勒-奔驰公司在北美市场的销售额占其总销售额的21%,大部分局限于欧洲市场，与克莱斯勒的合并能满足公司发展北美市场的需要两家公司合并，能在市场上形成互补，增强国际市场的开拓能力，提高国际地位其次在产品线方面，双方产品的互补性也很强，克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和微型厢式汽车，而戴姆勒-奔驰的强势产品则是享誉全球的奔驰豪华小汽车两家公司的合并将给新公司带来一个进入新的汽车市场的大好时机总之，双方合并，可以在采购、营销、技术合作及零部件互换方面开展协作，实现降低营销成本、提高技术研究与开发、发展生产、。