建设工程项目管理的文献综述

更多企业学院《中小企业管理全能版》183套讲座+89700份资料《总经理、高层管理》49套讲座+16388份资料《中层管理学院》46套讲座+6020份资料《国学智慧、易经》46套讲座《人力资源学院》56套讲座+27123份资料《各阶段员工培训学院》77套讲座+324份资料《员工管理企业学院》67套讲座+8720份资料《工厂生产管理学院》52套讲座+13920份资料同时观察到这一保险费率，在给定的保险费率下寻求自身效用的最大化，以确定其最优投保额由此我们可以认定，保险人与投保人之间的博弈是一个完全信息动态博弈

（二）共保体内部的博弈风险管理公司作为共保体的一部分，其工作性质区别于保险公司，这里我们通过共保体内部的博弈关系，即风险管理公司与保险公司的博弈，分析引入风险管理公司对政府投资项目的风险管理作用假设风险管理公司在风险管理过程中提供优、劣两种服务水平；共保体在选择直接进行项目风险管理的业务渠道外，对于委托风险管理公司可采取选择和放弃两种策略如果我们把风险管理公司和共保体看作不同的主体，风险管理公司帮助委托人完成一部分工作，这是一种合作关系；如果从委托人的角度出发，他将其工作的一部分委托风险管理公司来完成，这又是一种分工通过以上博弈过程的分析，可以发现博弈中的两类博弈主体——共投体、共保体的行为很好地达到了均衡，并且较为稳定的保持了这一均衡这一均衡同样也体现在共投体内部的博弈中因此，在政府投资项目风险管理中应引入工程保险，借助工程保险的风险管理，可以实现以下目标、将代建单位、承包商、设计单位、材料供应商形成一个整体，购买保险（通过对各1家单位的实际情况确定投保份额），在转移各自风险的同时，提高了共投体内部各方的自律性和合作性、引入风险管理公司，提供专业的政府投资项目安全、质量的风险控制，保证工程质2量安全，使共投体、共保体达到双赢、建立激励机制及信号传递机制，减少道德风险和逆向选择行为，同时为各方合作的3必要性提供坚实基础

四、模式下的风险管理综述EPC建设工程项目总承包风险管理是建设工程项目管理的重要组成部分，但其不同于其他管理功能，其目的是保证建设工程项目总目标的实现、从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理和项目管理的目标是一致的，即通1过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目、从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项目范围变2动的控制通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务、从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据项目计划考虑的3是未来，而未来必然存在着不确定因素风险管理的职能之一是减少项目整个过程中的不确定性，这有利于计划的准确执行、从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要对沟通体系进行监控，特别要注意4经常出现误解和矛盾的职能和组织间的接口，这些可以为风险管理提供信息反过来，风险管理中的信息又可以通过沟通体系传输给相应的部门和人员、从项目实施过程来看,不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实的风险管5理就是在风险分析的基础上，拟定出具体应对措施，以消除、缓和、转移风险，利用有利机会避免产生新的风险模式风险管理的基础是调查研究，收集资料只有认真研究项目本身和环境以及EPC两者的关系，才能识别项目面临的风险风险分析作为实现管理的手段和方法集合，对风险管理起着辅助决策作用，将围绕风险管理程序和目标开展工作同样，风险管理离开了风险分析技术和手段，也将失去其基础

五、结束语风险管理是建设工程项目管理的一项重要内容，亦是一个值得长期研究的课题随着建设工程项目的大型化、复杂化及市场竞争的加剧，新情况、新问题不断涌现，丰富和发展风险管理的理论、方法与技术手段也就成为项目管理领域研究者的永恒主题（作者单位重庆大学建设管理与房地产学院）主要参考文献肖传宗.代建制模式下政府投资项目风险管理研究上海同济大学，

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9.建设工程项目管理的文献综述摘要建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化关键词项目管理工程管理、问题的提出及现状综述1项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段有的城市甚至提出“项目兴市”的口号在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一方法论是对方法的研究全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果如各种项目管理书籍（包括翻译）的面世，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”，如美国项目管理协会（）于年提出并经、年修订的“项目管理知识体系”，PMI198719962000国际项目管理协会年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理1997研究委员会也于年推出《中国项目管理知识体系》上述各知识体系将项目管理知识2001划分为若干领域、要素、模块，中国的知识体系有“方法与工具”概念，其他体系未有关于方法的独立专题，而是贯穿于项目管理的各个阶段、过程、领域各种项目管理著作也多侧重于对项目管理内容、阶段、程序、组织等的论述，对于方法的专门论述不多见当然这并不意味着对方法的忽略，但对方法的总结、集中研究与完善有助于项目管理的推广应用的项目管理作用的充分发挥、建设工程项目管理方法的层次性2狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标,但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法、建设工程项目管理的思想性方法3项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观系统论是二十世纪五十年代发展起来的,八十年代在中国曾在哲学界引起巨大影响，是“三论”之一（另两论是信息论、控制论）在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制等“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以期系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”，如果将其中的“系统”改为“项目”，将“系统功能”改为“项目目标”，这一定义也适用于项目管理工程项目管理的系统思想包含两个含义一是将工程项目自身作为一个系统来管理,也就是运用系统科学的方法,通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标将项目作为一个系统管理体制早以有之，我国古代一些案例如战争国李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等都典型地体现了系统思想项目管理的过程也即系统管理过程，这一点不多论述工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目建设中体现出来，不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人的全面发展，这方面我们已经付出了沉重代价，考虑到当时尚处于小康前阶段，片面追求投资规模有历史原因，当迈向全面建设小康社会性时应尽量项目的负效应项目自身是一个系统，又是社会环境系统的子系统，项目自身的顺利实施是一个目标，符合社会、环境、发展要求又是一个目标在这样的思想指导下，工程项目建设才能既然实现自身目标，又能起到振兴区域经济、协调全面发展的作用这一指导思想重点应在项目的策划、评价、决策阶段体现工程项目管理还有一些其他思想如控制性、目标性、柔性、团队性等，但它们都是系统思想的延伸，是以系统思想为基础的，所以不加论述工程项目管理的技术性方法4技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法项目评价方法

4.1项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论项目直接目标管理方法

4.2对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，时间（工期）、质量、费用（造价），即按计划的时间、费用、质量完成项目这三个目标彼此之间有一定互斥性，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标质量管理质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参1与，以达到预期目标全面质量管理既是原则，也有可行的操作程序，即循环计划、PDCA执行、检查、处理，具体的控制方法则有分析法也称主次因素图、排列图方法、ABC因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正时间管理也称进度管理，工程的进度直接影响项目效益的发挥进度管理2的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，找出关键工序，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期费用管理也即造价管理，在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目3标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因费用管理主要有费用估算和偏差分析法费用估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析赢值法是通过实际完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制费用的方法费用偏差还要结合工程进度分析，这也可以通过赢值法进行项目过程管理方法

4.3项目实施过程中有许多内容、环节需要管理,对项目实施影响较大的有合同管理合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力1的文件合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正人力资源管理项目建设的实现要靠团队进行从现代管理角度,2人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现采购管理项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资3采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要沟通管理沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，4是实现项目各目标的条件沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调信息技术是沟通管理的主要方法风险管理项目风险来自各方面，市场价格变化、业主、供应商、分包商、5项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大风险有业主的，也有承包商的风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移如通过保险、合理磋商合同条款等风险管理以风险评估为依据，风险评估有优势、SWOT劣势、机会、威胁分析、概率分析决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析方法，各自从不同视角对项目风险作出评价项目综合管理

4.4项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法项目综合管理是针对项目系统进行，《财务管理学院》53套讲座+17945份资料《销售经理学院》56套讲座+14350份资料《销售人员培训学院》72套讲座+4879份资料工程管理专业施工图预算文献综述随着国际社会经济的繁荣发展，房地产业已经成为我国国民经济中的重要组成部分在整个工程建筑过程当中，对工程造价（工程成本）的计算都是必不可少也是非常关键的从开始的投资估算到初步设计概算再到施工图预算，工程结算，承包合同价到最后的竣工决算这一整个流程当中，施工图预算的地位是非常突出的本文旨在对施工图预算的内涵，现状以及发展趋势进行研究一施工图预算的发展定额产生于世纪末资本主义企业管理科学的发展时期著名美国工程师泰勒创立了工时19定额中国在建筑工程中实行工料预算历时已久北宋李诫编纂的《营造法式》已有工料限额明、清政府和民间都有估工算料的成例，如《营造算例》就是流传民间的清代营造算法的抄本清代宫廷设有专司估算工料费用的“算房”及负责设计的“样房”世纪20初，随着建筑业的发展，开始按施工图计算工料费用中华人民共和国成立后，于年代50初正式建立了建筑工程预算制度，先后颁发了具有法规性质的预算定额;统一规定了概算和预算文件的组成和编制程序；制定了材料预算价格、机械台班单价、间接费用、计划利润等计算办法二施工图预算的概念建筑工程施工图预算是指在施工图设计阶段，当建筑工程设计完成后设计单位根据施工图纸、建筑工程预算定额（或综合预算定额）、间接费定额、建筑材料预算价格和工程造价管理的有关规定等资料，进行计算和确定单位建筑工程建设费而不是某一个别目标和过程综合管理是现代项目管理的主要特点、结论5建设工程项目管理方法包括思想哲学、技术两个层次，思想是系统思想，1技术是各种具体的工具性方法研究项目管理方法有助于项目管理研究摆脱繁琐的理论篇幅,走出表面化、时2髦化的倾向，以其简洁性、实用性应用于工程建设管理中去，发挥其在开发西北、振兴东北的大规模项目建设中的作用，促进经济社会的协调发展工程项目管理研究、推广应用的重点应该是方法3建设工程造价管理综述一建设工程前期建设工程前期主要包括投资决策、项目设计、招标投标阶段、工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过程，但在决策阶段各项技术经济决策，1对该项目的工程造价影响很大，特别是建设标准水平的确定、建设地点选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低有的项目业主对可行性研究缺乏科学的论证，有的把可行性研究变为可批性研究还有的通过走上层路线虚报工程投资，编造工程功能，搞“钓鱼工程”而可行性研究是建设项目立项的基础所以人为的扩大投资概算还是压低概算都会给项目以后的顺利运作埋下很大隐患、工程设计的质量不仅决定着项目的先进水平，还对工程造价有着决定性的影响2据统计分析，工程设计阶段控制工程造价的潜力在左右，抓好这个环节尤为重要7596但我国日前存在的主要问题一是设计市场缺乏竞争，部分设计人员只对技术负责而缺乏经济观念，一味地使用高、新建筑产品，过高地追求安全系数，甚至故意在设计图中留活口，不能优选经济技术方案，肥梁、胖柱、大基础比比皆是；二是有的项目业主过高地追求高标准，在设计阶段违背批准的立项文件及扩初设计方案满足自身的利益；三是现行设计收费标准是按造价的比例计取，使得设计单位对任意提高设计标准的现象推波助澜，最终导致设计概算超标现象；四是勘察设计深度不够，特别是一些管网和大型设备安装工程，存在缺项、漏项以及前后设计不衔接等问题，“三边工程”大量存在，工程造价难以控制、建筑市场招投标及承发包不规范首先是少数业主利用手中权力为给人“寻租”，3泄露标底、意向招标或者将自己的意志强加给承包单位；有些地方不按《招投标法》操作，由多家政府部门共同管理招投标，不懂专业，讦标打印象分，暗箱操作，这些都会影响中标价的真实性；其次是高资质施工企业中标，低资质队伍承廷，这种挂靠随处可见，无形中增大了建设成本再就是有些业主为达到各方利益平衡，将工程分包或只对工程部分内容招标，水、电、气、电信、消防、有线电视等特权垄断单位也参与肢解，使得总承包合同的签订很难周密严整，给承包商留下讨价的活口，不仅影响工程造价，还经常引起业主与承包商的纠纷

（二）建设工程中期建设工程在施工阶段，虽然主要设备、材料、机械、人工都在施工阶段投入，但通过施工措施节约投资的可能性仅左右，这一阶段控制的重点是避免增加工程预算外的开10%支主要的问题一是监理机构不完善，人员素质不高，监理制度艰涩运行，同时在我国普遍存在只有技术监理而无造价监理；二是有些承包商通过各种手段获得大量的变更、签证资料，任意扩大工程量，无中生有，量实不符，一些隐蔽工程或前期拆迁、临建项目更是无据可查，加大了控制造价的难度三是少数承包商钻设计和施工合同的空子，在材料、设备的选择上做文章,偷工减料、以次充好，使得工程在施工阶段成为暴露问题最多的阶段；四是一些重点路桥建设工程，常常是业主、设计施工、建设管理、质量监理为一家，这种权力过于集中的体制一旦缺乏有效监督，就必然导致腐败行为的产生

（三）建设工程后期建设工程后期，主要是指工程竣工验收、结（决）算审查阶段，它是控制工程造价的最后一道关卡下程结算书上的每一个数字都是甲乙双方经济利益的现实体现结（决）算审查人员以施工合同、招投标文件或标底为依据，综合考虑设计变更和现场签证的情况，是在前面工作的基础上进行的由于全过程投资控制及造价监埋制度的不健全，结算审查人员对一些隐蔽和已经无法取证的工程发生情况不十分清楚,加上少数审查人员或中介机构技术水平和职业道德素质不高,相应的约束、监管制度不到位，个别的“寻租”行为导致了工程造价的偏差以上是对目前建设工程造价管理中存在问题的现象的粗略分析

二、做好工程造价问题标本兼治的对策一个正常的投资主体不能虚位，必须是资金产权的所有人，具有独立投资决策权，必须承担投资风险、享受收益，它应该既是产权主体又是市场主体，这样才有可能有投资的内在冲动力，并能够根据市场中各种信息反映做出投资选择在我国目前建设项目过程中的决策、设计、发包、施工阶段，主管部门分别有计委、规划、财政、建设、市政委，他们都各自为政，管理体制不配套、不顺畅，更有行业垄断单位参与肢专解分包随意捉高造价，整个投资全过程难以调投资主体无法独立行事，天三培行正常的市场活动，自然就少了自我约束力，不仅缺少产权的约束，也缺少效益与风险的约束，更有“树大者”缺乏法律的约束投资主体的虚位无法产生有效的激励机制，在这样的条件下工程造价难以控制也就不足为奇要切实从本质上改变这种家长制的模式，还投资主体的本来面目乃是改革的重中之重就目前我国工程造价全过程管理虽然有励机制，在这样的条件下工程造价难以控制也就不足为奇要切实从本质上改变这种家长制的模式，还投资主体的本来面目乃是改革的重中之重就目前我国工程造价全过程管理虽然有一定难度，但也能从以下几个方面做好工程造价伞过程管理工作

（一）高度重视对建设工程项目经挤性、科学性、合理性的研究论证，合理选择建设标准、建设地区，合理选择经济适用的工艺设备，尤其重视对项目的经济评价（在投资决策阶段影响工程造价的程度高达80〜90%）,投资业主依据自身情况在充分调查研究的基础上编制好项目的计划书

（二）在设计阶段，加强对初步设计的审查，准确编制概算（这个阶段影响工程造价的程度达）引入竞争机制，实行设计招标，推行限额设计，实行设计监理，将变更75%,发生在开工前

（三）在工程招投标阶段，严格按《招投标法》操作，规范招投标行为，遵循公开、公平、公正原则，合理确定标底，做好工程承发包合同的签署工作，尽量少指定分包项目，尽可能堵住一切漏洞，减少费用变更

（四）施工过程中严格按概算及投资计划进行工程监理人员及造价执业人员严格把好签证变更和工程进度关，尤其要针对隐蔽及前期临建工程，变事后被动控制为事前主动控制，加强建筑材料及设备的价格管理以适应市场形势的变化

（五）结算审查人员不仅要提高业务素质还要遵守职业道德，认真审核结算资料，审查工程量的计算、费用的计取是否科学合理

（六）发挥工程造价中介机构的作用，让其参与项目决策、设计、施工，竣工结算的全过程造价监理，可以大大地减少项目进行中的信息不对称问题，而信息的公开、透明，项目运作监管工作的连贯、统一必然会减少交易费用的发生,提高市场效率

（七）按照市场形成工程造价的目标，认真贯彻执行《建设工程工程量清单计价规范》上程造价管理部门相应做好有关参数、信息、指标的收集整理和发布工作，实行动态更新控制，提高工程造价管理水平

（八）建筑市场要依法管理不仅要建立健全各项法规，更要认真执行，以法律手段监督、约束各方面的行为特别是要认真履行工程合同，对违反甚至拒不执行合同的行为要付诸法律解决，使我国的建筑市场在良好的环境中运行，并逐步与国际市场接轨

（九）完善建设工程造价管理的法律法规在全球经济一体化的发展格局到来时，各国的工程造价应用技术和规则相互融合，标准趋于接近，中国加入工程造价管理WTO,要应对规则的冲击，应根据国家已有的《价格法》、《合同法》、《招标投标法》、WTO《建筑法》并参照国际贯例结合我国的国情，制定出适合市场经济需要的建设造价管理的具体实施办法，使工程造价行业管理纳入法制化、规范化轨道回答人的补充2010-06-1311:

46、安全管理1安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一;是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度近年，建筑企业安全管理的生产实践表明严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系通过制定安全生产责任制，做到安全生产“事事有其主，人人有其责”每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗位、区域等包干负责同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩、合同管理2制定施工项目成本管理的措施施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位建立项目成本管理责任制项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成如单方面强调质量，忽视了成本;单方面做到供货及时，但忽视昂贵的价格等因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算对施工队实行分包成本控制项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用，并确工资发放到工人手上而施工队成本的控制，则由施工队自身管理，项目部不应该过多干预、信息管理3由于施工管理的多样性和多变性各部门和单位需要交互的信息量不断扩大,信息的交流与传递频度也在增加，相应地对信息管理的要求越来越高在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理方法信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一问题目前市场上有着各种各样关于进度、合同、材料、预结算、工程资料等的项目管理软件通过这些软件将项目部的各个职能部门变成一个端口，利用网将各端口inter相互连接并汇总到一个终端项目经理即有信息的互通又有集中的管理使项目运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化、进度控制4进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排也就是说，控制是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排也就是说，控制是在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正投资控制是质量控制与进度控制的前提，而质量控制与进度控制是矛盾的统一体在生产过程中，应对进度控制与质量控制进行多方面多角度的对比，找到二者的效比最大值，使二者均处于最优状态、质量控制5循环是“计划一执行一检查一总结v工作PDCA PlanDo CheckAction循环的简称它是企业推行全面质量管理在方法上的重大变革本论文由无忧论文TQC网整理提供它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理;把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式;把过去管结果转变为管因素的科学管理方法它是提高产品工程质量的一种科学方法循环的运转包括八个步骤PDCA分析现状，找出存在的问题工期、质量、投资、索赔等对于存在的问题，要1尽可能用数据加以说明所用工具可用排列图、控制图等分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析所用工具常用因果图亦2称鱼刺图可从人、机具、材料、方法环境Man MachineMaterial Method即等五方面入手进行分析Environment4M1E找出影响目标控制的主要因素这可用排列图、相关图等工具3针对主要因素，制定活动计划和措施在施工技术方案中要体现订什么计4划、达到的目标必要性,在哪里实施这一措施或计划、由哪个单位、What WhyWhere谁来施工、何时开始、何时完成以及如何实施等具体内容,亦即Who WhenHow5W1H按既定计划实施5划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会7总结经验、巩固成绩，协调改进措施的落实提出这一循环尚未解决的问题，转入下一轮循环8PDCA、投资成本控制6在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化从成品资金的形态最后转变为货币形态一最终结算和支付在流动资金形态转变中分离出利润，给工程带来生产能力，通过工程运行获取收益、组织与协调7组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段利用会议进行协调工程例会是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排除例会之外，专题会议也是协调的方法之一会议协调应注意下列事项各单位的与会人员职务应适当要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决1策职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中与会人员应做好会议的准备工作施工单位在会前应向监理单位的总监理工程师2提交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容监理单位不宜唱独角戏，相反应由施工单位进行全面简要汇报让每一家能一口3气谈完所有问题，中途不要被打断而后，监理单位、业主和各承包商就需要协调的事项逐项进行讨论，形成决议总监理工程师应控制好讨论进程，讨论应简明，议不及事的题外话和高谈阔论应予以干预要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查4提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提5出批评总结项目管理是一门复杂的综合性的工程管理，整理提供也是一门特殊的学科，是古今建筑业的结晶，其形象状态从古代人居住的石穴、草窠过渡到当今的高楼大厦以及地下建筑施工管理科学在一代又一代人不断的积累中不断的得到发展，是一个实践性较强的学科，工程建设管理者应不断积累经验，学习高效的管理技能，努力实现项目管理的科学化工程项目成本估算方法研究文献综述引言0当代全球经济一体化趋势日趋明显，随着我国成功加入世贸组织，我国经济也将全面融入到世界经济中，我国的建筑市场必将步入国际化，面临更加激烈的竞争工程建设项目投资大，工期长，在建设过程中不可预见的因素较多，如果不能很好的处理这些因素的影响，就会造成各种各样的损失，而这些损失最终会造成项目成本的增加［］中国是1现今世界上工程投资最大、工程建设项目最多的国家之一，而目前我国现有的项目成本管理中，存在普遍而严重的三超〃（概算超估算，预算超概算，决算超预算）问题这主要是因为我国的项目成本管理体系的不完善造成的工程项目成本估算是工程项目可行性研究的基础，也是招标制定标底的依据,其准确性与否直接影响项目的投资决策，项目投标的竞争能力，以及项目的成本控制的效果资源是有限的，因此，对工程建设项目的成本估算方法的研究显的尤为重要相关概念1项目

1.1项目的定义可以从不同的角度归纳，美国项目管理协会的定义为，项目是为用的文件施工图设计预算的主要作用有下列各项、它是确定单位建筑工程造价的依据建筑工程由于体积庞大，结构复杂，形态多样，1用途各异，地点固定，生产周期长，材料消耗庞杂，不能像其他工业产品那样由国家制订统一的出厂价格，而必须依据各自的施工设计图纸，预算定额单价、取费标准（间接费定额）等分别计算各个建筑工程的预算造价因此，建筑工程预算起着为建筑产品定价的作用实行招标的工程，预算也是确定“标底价”的依据、它是编制年度建设项目计划的依据按照国家工程建设管理制度的要求，年度基本建2设计划必须根据审定后的建设预算进行编制凡没有编好建设预算的工程项目，必须在开工前编出建设预算，否则不能列入年度基本建设计划、它是签订施工合同的依据凡是承发包工程，建设单位与施工单位都必须以经审查后3的施工图预算为依据签订施工合同因为施工图预算所确定的工程造价，是建筑产品的出厂价格，双方为了各自的经济利益，应以施工图预算为准，明确责任，分工协作，互相制约，共同保证完成国家基本建设计戈限、它是建设银行办理工程贷（拨）款、结算和实行财政监督的依据一个建设项目的各4项工程用款，建设银行都是以经审查后的预算为依据进行贷（拨）款、结（决）算的，并监督建设单位和施工单位按工程的施工进度合理地使用建设资金、它是衡量设计标准和考核工程建设成本的依据单位建筑工程施工图预算是以货币形5式，综合反映工程项目设计标准和设计质量的经济价值数量设计上的浪费或节约，通过计算工程数量和各项费用，可以全部反映到预算文件中来因此，建设项目的施工图预算编制完毕后，就可以利用预算中的有关指标（如单位建筑面积造价指标、三大材料耗用指标、单位生产能力造价指标等）对设计的标准和质量进行经济分析和评价.从而达到衡星设计是否技术先进、经济合理的目的创造特定产品或服务的一项有时限的任务具有一次性、目标性、生命周期性（即有明确的起点和终点）、条件约束性等特点［］2工程项目

1.2工程项目就是指在一定的建设时期内，在有限的资源条件下，需要在预定的时间内达到要求的规模和质量标准的一次性任务它以形成固定资产为目的，有明确的项目建设规模、质量标准及使用周期，人、财、物的使用上都有明确的限制，通常由建安工程、设备工具、技术改造活动以及与此相联系的其他工作组成除了具有项目的特点之外，还有一些自身的特点，如投资巨大、建设周期长、整体性强、制约条件多、风险较大工程项目成本

1.3工程项目成本是指工程项目形成全过程的各种费用的总和这里是指施工企业为完成施工项目所耗费的费用总和基于《建筑法》及《招标投标法》立法目的，考虑实际操作可能性，按照成本参与竞争的程度，将成本分不可竞争成本，有限竞争成本及完全竞争成本三类一般的我们进行项目成本估算的依据是将项目成本分为⑴项目定义与决策成本由于项目定义与决策好坏对项目实施和项目建成后的经济与社会效益会产生重要的影响，所以为了对项目进行科学的定义和决策就必须开展翔实的调查研究工作，收集和掌握第一手信息资料并进行项目的可行性研究,以便最终做出抉择要完成这些工作就需要消耗许多人力，物力资源，就需要话费许多的资金，这些构成了项目中的项目定义与决策成本（大约左右）1%⑵项目设计和计划成本工程的初步设计和施工图设计和专项与集成计划安排等工作都需要发生费用，是项目成本的一个重要组成部分（约占左右）⑶项目采购成本2%—3%指为获得各种资源项目组织必须开展一系列的询价、选择供应商、订货、运输广告、承发报、招投标等一系列的工作的花费（）项目实施成本指项目实施过程中为生成项目产出物所耗用的各项资源而形成的费用4主要包括项目人工成本，项目设备费用，项目物料成本，项目顾问成本，项目其他费用，项目不可预见费工程项目成本估算

1.4工程项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格,估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作当项目有承发包合同的时候，应该分清项目成本估算与项目造价，因为造价中除了包括项目成本还包括承包商的盈利部分项目成本估算包括识别项目成本构成科目以及估计和确定各种成本的大小和分析考虑各种可选择的成本和各项成本之间的协调［］4项目成本估算根据估算精度的不同分为初步项目成本估算，技术设计后的项目成本估算（概算），和详细设计后的成本估算（预算）等几种不同精度的项目成本估算根据不同的项目文件做出各种估算分别适用于项目前期的不同阶段项目成本估算过程如图1工程项目成本估算方法的研究发展与现状2国外研究发展与现状［］［刀

2.16项目成本估算项目成本管理的一个重要环节，因此它是伴随项目成本管理发展的历程而发展的工程项目成本管理随着现代管理科学的发展而发展，到世纪年代末和208090年代初世纪又有新的突破以英国工程造价管理学界为主，提出了全生命周期成本20管理（一—）〃的工程项目投资评估与成本管理的理论与方法稍Life CycleCosting LCC后一段时间，以美国工程造价管理学界为主，推出了全面成本管理（Total Cost）〃这一涉及工程项目战略资产管理、工程项目成本管理的概念和Management——TCM理论从此，国际上的工程成本管理研究与实践就进入了一个全新的阶段［］8随着招投标工作的推广和普及，在建筑产品市场上，无论是业主测算标底,还是承包商确定报价，都要求快速准确地对工程成本进行估算，其准确与否，直接影响到对项目的投资决策，也将影响到项目投标的竞争能力在成本估算的方法上，国外进行了大量的专家系统的开发和研制如年苏联劳夫勃洛科技大学土木工程系的计算机辅助估价1979研制和开发〃小组研制的专家系统年英国皇家特许估INTEREST C.E andBUILD1982价师协会及大学开发的等，其目的在于通过利用专家经验对salford theQS expertsystem欲估工程进行快速成本估算，而避免了大量的计算和查套工作［］八十年代初，又提出9了模拟方法进行估价的思想，这种方法的基本动机来源于以下事实影响工程成本的许多因素都是不确定的，因此不追求某个确定的估算值，而应估计工程成本落在某个范围内的概率是多少工程建设项目成本估算管理在英美两国发展的最早也最完善，通过对相关资料的整理总结，国外工程项目成本估算模型大致可以分为以下几种［］.第一代模型101第一代模型约在50〜60年代后期，其特征是按单位面积进行成本估算，典型的模型之一是年成立的英国工程造价信息服务部〃的估算模型,它是选择最类似的1962BCIS一个已完工程的数据，按个部分分别估算基础部分、主体部分、内部装修部分、外部6工作部分、设备安装部分和公共服务设施部分，其模型为式中，是每一部分的单位造价；是用户对这部分所添加的时间调整系数；R t是数量调整系数；是质量调整系数g gn这种模型的优点是计算简单一个项目不管多大，仅几个部分就能计算完缺点是灵活性差，其准确性取决于与已完工程项目的相似程度，相似程度越高，准确性越好第二代模型

2.第二代模型出现在年代中期，以回归分析为主要特征，认为任何两个工程都不可70能完全相同，因此，单纯以某个已完工程的数据作为参照物是不恰当的，而用户又很难恰当的给出各种调整系数，基于这种观点，英国的和在年给出了如Kouskoulas koehn1974下的回归方程，即式中，为单位平方米的成本估计，为地区指数，它反映了当地居民的生活水平，C vl可以从官方公布的统计数据中得到；为全国价格指数，国家每年都会公布；为建筑v2v3类型，它是反映不同类型的建筑物成本比例的一个指数；为高度指数，一般用层高来衡v4量；为质量指数，主要反映以下个方面内容

①所雇工人和所用材料的质量；

②建筑v54的用途；

③设计水平；

④构件类型和质量上述因素多为定性的，为了使其定量化，使用了等级系数的办法，又建设单位通过打分来描述；为技术指数，主要Kouskoulas v6反映由于使用了新技术、新工艺或新材料所带来的成本变化为了估计公式中的参数用随即采样的方法选取了个已完工a0,al,a6,Kouskoulas38程的历史数据，用普通最小二乘法方法估计除了上述参数，得出了一下的回归方程，即.第三代模型3第三代模型出现在年代初期，这一模型主要又两类80⑴采用计算机模拟技术建立模拟模型模拟模型的基础认为，影响工程成本的许多因素都是不确定的，因此不应该追求某个确定的值，而应估计实际成本落在某个范围内的概率是多少根据这种意思,利用计算机来模拟实际工程的施工过程，针对每个分项工程，给出可能成本的先验概率，计算机产生随机数这个随机数进入下一个分项工程，再结合这项工程的先验概率，又产生一个随机数这些随机数就代表了每个单项工程的实际成本〃依此下去，直到全部工程模拟完毕，所有成本之和看作总的成本估计这种模型的优点是在大量的统计资料的基础上做出的估计，更加符合客观实际，缺点是计算麻烦，确定先验概率要求大量的已完工程资料，否则模拟结果是不可靠的⑵采用人工智能和知识库技术，建立工程成本估算专家系统这种模型主要靠专家的知识对工程成本进行估算此方法的准确性取决与估算专家的经验，并要求知识库经常更新.人工神经网络4神经网络诞生于本世纪年代，最初来源于和等［］的工作，在经40McCulloch Pitts1过年的发展之后，其应用发展到许多领域，在智能控制、模式识别、图象压缩、非线30性系统组合优化等领域已取得了十分可喜的成绩人工神经网络Artificial Neural是由大量处理单元以某种拓扑结构大规模地连接而成的非线性动力学系统.Network-ANN可用来对人脑结构与智能进行模拟，是一门涉及生物、电子、计算机等多个领域的科学.它具有进行大规模并行计算、神经优化及联想记忆等功能，对复杂问题的求解十分有效【】

11.模糊类比估算模型［］512这种模型是借助某些已完工程的资料，依据其特征，运用模糊数学理论，进行聚类分析确定类别为了确定新建项目的成本，首先建立隶属函数，然后根据函数以及新建项目的特征对待测工程进行分类，即归入相同类别中，再选取同类已完工程中与其相似的三个工程作为样本，建立工程项目成本估算模型，进行灰色关联分析，得出类似工程对拟建工程的贡献〃大小，再加权求出拟建工程成本,并结合当前建材价格以及其他因素做适当的调整研究美国、英国、日本的工程项目成本估算体系，有以下几点值得我国借鉴

[13]

[14]

[15]⑴详细全面的估算阶段由毛估、粗估、初步估算、确定性估算、详细估算构成⑵严格准确的成本编码系统Cost CodeSystem⑶估算方法没有统一定额计价依据，而是以市场为导向⑷专业的估算人员⑸充分运用现代化的管理工具⑹社会服务功能强大如保险，咨询等机构的参与⑺严格的以工程成本估算作为成本控制的依据

[16].国内研究发展与现状2风险管理理论于年代引入我国，并有了一定的发展，尤其是大型土木工程项目之80中，如天津大学等单位成功地为三峡水利枢纽工程完成了风险分析研究并受到国家科委的奖励在项目成本估算方法上，也开始引入风险分析的思想如年国内首次提出

[17]1984o用模糊数学进行成本估算，其后于年月《土木工程学报》刊登的《模糊数学在土19865木工程招投标中的应用》正式提出估算模型，该模型利用模糊数学中的隶属度反映工程特性之间的模糊关系，并根据贴近度计算公式表示欲估工程与典型工程的相似程度，其估价模型是按照指数平滑法推出计算公式，再用调整系数对计算结果进行调整，作为估算结果，其中调整系数由经验公式确定其次，年月《南京建筑工程学报》刊登的《基于灰19939色关联度的建筑工程成本模糊估算》首次提出用灰色系统的生成函数方法，弥补前一模型估价中调整系数不确定性的不足直到今天，研究者们在此模型上不断加以改进和发展，年通过湖南省建委主持签订的，由长沙铁道学院，湖南大学承担的《建筑工程招投标1993软件系统研究》课题，系统用模糊数学和灰色系统理论进行快速成本估算的数学模型，拓宽了研究领域［］年月，国家在极短的时间内以国家标准形式颁发了《建设工1820032程工程量清单计价规范》（）并与年月起开始实施工程量清单计价方式是国际通用的计价GB50500-200320037模式，是根据市场行情，自身实力报价，体现企业技术和管理水平［］这种计价方式是19o对我国多年实施的定额计价的全面改革，为企业报价提供了自主的空间，这符合行业竞争与发展的规律目前，我国进行工程成本估算主要采用扩大指标估算法和工程建设概算指标估算法用指标法编制投资估算是根据工程的规模、结构、特征、套用相应的估算指标，计算并汇总工程成本估算具体估算法有如下几种［］20生产能力指数估算法

1.生产能力不同的两个同类企业，其投资与生产能力之比的指数幕成正比，其表达式为式中为类似企业的生产能力（已知）;为拟建项目的生产能力（已知）;为类似XI X2II企业的固定资产投资额（已知）;为拟建项目的固定资产投资额（未知）;为生产能力12n指数，一般在左右

0.6比例估算法（又称工程系数法）

2.这种方法要先根据统计资料求出同类型企业主要设备投资占全厂固定资产投资的比例，然后再估算出拟建项目的主要设备投资，即可按比例求出拟建项目的固定资产投资，计算公式为郎格系数法

3.这种方法是以设备费为基数，乘以适当系数来推算项目的建设费用，其计算公式为=l式中为总建设费用;为主要设备费用；为管线、仪表、建筑物等直+Wki.kc.C.D Cki接费用的估算系数;为包括工程费、合同费、应急费等间接费在内的总估算系数kc总建设费用与设备费用的比值为郎格系数即这种方法比较简单，但没有考虑设K,备规格、材质的差异，因此精确度不高工程建设概算指标估算法［］

4.21概算指标用整个建筑物每百平方米建筑面积为单位，规定人工、材料、机械、设备消耗量及造价，可用于可行性研究对投资进行估算估算的准确度较高，但应用比较麻烦，而且要求设计必须达到一定的深度才能使用总的来说，我国项目成本估算方法中主要问题［］［］［］222324⑴套用定额的成本估算方法过于简单，容易出现成本失控的问题⑵观念上不够重视⑶忽视工程项目“质量成本”的影响估计不足质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失”质量成本”分为内部故障成本如返工、停工等引起的费用、外部故障成本如保修、索赔等引起的费用、质量预防费用和质量检验费用等四类保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足忽视工程项目“工期成本”的管理和控制［］我国施工企业对工期成本的重视不够，425特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加［］⑸工程保险以及社会配套系26统功能没有完全发挥应有作用项目成本数据库尚未成熟6研究内容与方法3

[27]

[28]

[29]通过对有关资料的研究，发现在建筑工程的成本估算中，大多采用建立工程成本数据库的方法，根据类似工程的历史数据和资料，考虑拟建工程的具体情况，用类比、回归分析等方法，确定拟建工程的工程项目成本⑴影响工程成本估算的因素很多，如工程用途、规模、结构特征、工期等，且这些因素之间呈现高度的非线性关系，对成本的影响程度也不一样对专家的经验与成本数据库依赖性较大

[30]o⑵传统方法的成本估算函数不少是一个确定的数学形式，且这个成本函数是对可利用的历史数据的拟合[31⑶神经网络可以近似实现空间的数学映射，普遍用于需要辨识数据模式的困难任务中它既可以对历史资料训练，也可以对实时数据进行训练，比较符合客观实际近年来，随着风险管理的深入，出现了一些综合风险分析方法在成本估算中的应用目4的是更为准确的估算出项目成本在项目成本估算中的风险分析技术主要是计划评审技术的基础上发展起来的国外已经开发出多种用于综合分析的计算机软件，著名的有PERT图解评审技术、风险评审技术、风险信息系统与网络评审技术、CERT VERTRSINET多功能模仿真语言等SLAM

[32]展望蓬43]

[34]工程项目成本估算本身占工程总费用不足但是，项目成本估算，作为项目投资决策的5%,基础，主管部门审批的根据之一，企业进行项目成本控制的标准施工企业制定投标报

[35],价竞争策略的参考可以看出，项目成本估算的意义非常重大由于传统的观念认为估算的精度本身要求不高，导致长期以来我国对于项目成本估算的忽视造成了我国的三超〃现象以及更为严重的损失所以，加强工程项目前期管理非常重要尤其是对项目成本估算的重视这就要求工程施工企业必须加强企业现代化管理水平，完善企业定额〃体系建设，加强项目成本估算的管理，开发工程项目成本管理信息系统［］36分析建设工程项目集成管理的内涵关键词［摘要］当今的建设工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势本文从纵向（项目全寿命期管理）、横向（项目全要素造价管理）和管理环境（全面一体化管理）三个方面系统分析了建设工程项目集成管理的内涵，并提出了工程建设企业的发展策略、建设工程项目管理的发展趋势随着建设工程项目日趋大型化、科技含量的不断增1大、业主需求的改变以及项目管理技术的迅速发展,建设工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势建设工程项目管理的国际化随着经济全球化及我国经济的快速发展，在我国的跨国

1.1公司和跨国项目越来越多，我国有许多项目已通过国际招标、咨询等方式运作,我国企业在海外投资和经营的项目也在不断增加国内市场国际化，国内外市场全面融合，使得项目管理的国际化正成为趋势和潮流项目参与各方的国际化，使得项目管理上升到知识经济的高度，成为高知识、高技能的活动建设工程项目管理的集成化为了适应项目参与各方的需要，实现工程项目建设的

1.2增值，集成化已成为现代建设工程项目管理的趋势所谓集成化管理,是指运用集成思想，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终达到提高管理效益的目的建设工程项目管理的集成化，不仅是指项目全寿命期的集成管理,而且包括项目工期、造价、质量、安全、环境等要素的集成管、它是施工企业编制施工计划6和统计完成工作量的依据施工企业对所承担的建设项目施工准备的各项计划（包括施工进度计划、材料供应计划、劳动力安排计划、机具调配计划、财务计划等）的编制，部是以批准的施工图预算为依据的现行的施工图预算的模式主要有两种一种是定额计价模式；另外一种是工程量清单计价模式简单地说,工程量清单计价就是招标人在招标文件中列出拟建工程的工程数量表（也称工程量清单），投标人按工程量表、招标文件要求自主报价,通过评标竞争确定工程造价的形式这种形式并不新颖，年底建设部以号令发布的《工程建设施工招标投标管199223理办法》（现已作废）中就规定“招标文件的主要内容包括…工程量清单”，但由于当时招投标都以定额为计价依据,竞争主要体现在以定额为基础的让利幅度上,所以号令的23这一规定未能得到真正落实近几年招标投标法及建设部号令（作为招标投标法在房89屋建筑和市政基础设施工程招标投标管理的实施细则）陆续下发,年年末又下发了2001号令《建筑工程施工发包与承包计价办法》，明确提出了工程量清单计价的概念，并107将其推广作为建设部的一项重要工作虽然工程量清单计价形式上只是要求招标文件中列出工程量表，但在具体计价过程中涉及到造价构成、计价依据、评标办法等一系列问题,这些与定额预结算的计价形式有着根本的区别,所以说工程量清单计价又是一种新的计价形式工程量清单计价与按定额计价相比有以下几个特点单位工程造价构成形式不同

1.按定额计价时单位工程造价由直接工程费、间接费、利润、税金构成,计价时先计算直接费，再以直接费（或其中的人工费）为基数计算各项费用、利润、税金,汇总为单位工程造价工程量清单计价时,造价由工程量清单费用（二清单工程量理此外，还应考X虑项目组织管理体系的一体化建设工程项目管理的信息化伴随着网络时代和知识经济时代的到来，项目管的信息

1.3化已成为必然趋势欧美发达国家的一些工程公司、咨询公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现项目管理的网络化、虚拟化国内外许多企业已开始大量应用项目管理软件,有的企业还从事项目管理软件的开发研究工作借助于有效的信息技术,将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理、商业环境中的客户关系管理等与项目管理的核心内容（造价/成本、质量/安全、进度/工期控制）相结合，建立基于的项目Internet管理集成化信息平台，将成为提高工程项目管理水平和企业核心竞争力的有效手段、建设工程项目管理集成化内容建设工程项目管理集成化可以概括为以下三个方面:2纵向管理集成---------------------项目全寿命期管理、横向管理集成-------------项目全要素造价管理、管理环境集成-----------全面一体化管理

2.1项目进展阶段的集成-------------项目全寿命期管理建设工程项目全寿命期管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想,将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成,建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升（）项目全寿命期管理的起源主要1基于以下原因:

①越来越多的业主需要承包商提供项目全寿命期的管理服务,以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险;

②承包商也希望拓展自身的经营业务,在承担更多承包风险的同时，可增加获得更大利润的机会;

③现代建设工程项目日趋庞大、技术含量越来越高，已成为研究、开发、建设和运营的结合体，从而使项目从策划、可行性研究、设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加;

④建设项目法人责任制的实行，既是顺应项目全寿命期管理的需求，同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障（）项目全2寿命期管理的主要内容包括目标系统、组织系统、信息系统几个方面）目标系统除1包括基本目标---------------------------------建设目标（工程质量、建设工期和建设投资）和运营目标（服务质量、运营成本和经济收益）外，建设工程项目全寿命期目标还应包括:使项目利益相关者（项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等）满意;与自然、社会、经济、法律等环境相协调;满足项目所在地区、城市可持续发展要求总之,建设工程项目全寿命期目标系统应着重体现功能目标、费用目标、时间目标和社会目标的统一，后者反映建设工程项目的社会责任和历史责任）组织系统建设工2程项目全寿命期管理组织系统不仅是指业主方项目全寿命期管理组织的一体化，而且还包括业主与工程项目参建各方之间的相互关系前者应考虑的因素主要包括:

①项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段，项目组织形式的选择;

②项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间,管理界面的协调性后者应考虑从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展项目业主作为动态联盟的盟主，与其他盟员之间以信任为合作基础,以合同为法律依据,在信息技术基础上实现组织集成项目的成功和增值是项目参与各方共同的目标，只有实现共同目标，才能实现各自利益的最大化）信息系统实施建3设工程项目全寿命期集成化管理，需要有一个使项目策划决策、建设实施、运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台------------------------建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统该系统应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目全寿命期中进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统业主应成为实施建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统的主推动者项目全要素造价管理由于项目目标之间的对立项目管理目标的集成

2.2统一关系，使得建设工程项目造价的控制不应仅考虑建设工程项目本身建造成本的控制，同时应考虑工期成本、质量成本、社会成本等方面的控制（）项目工期成本建设工程1项目本身的建造成本可分为直接成本和间接成本两部分直接成本会随着工期的缩短而增加,间接成本会随着工期的缩短而减少在考虑项目总成本时,还应考虑工期变化带来的其他损益，包括效益增量和资金的时间价值等为了控制项目工期成本，需要从多种进度计划方案中寻求项目总成本最低时的工期安排（）项目质量成本项目质量成本是指在建2设工程项目的设计、施工和使用阶段为达到规定的质量水平而支出的一切费用以及因未达到规定的质量水平而造成的损失费用总和具体包括:控制成本、损失成本及特定情况下的外部质量成本）控制成本包括预防成本和鉴定成本预防成本是指为了防止项目质1量缺陷和偏差出现，保证项目质量达到质量标准所采取的各项预防措施而发生的费用鉴定成本是指为了确保项目质量达到质量标准而对项目本身以及对材料、构配件、设备等进行质量鉴别所需的一切费用）损失成本包括内部损失成本和外部损失成本2对施工承包单位而言，内部损失成本是指在施工生产过程中，因施工指挥决策失误、施工中违反操作规程、施工成品保护不善以及由于施工工具、机械保养不善引起工程质量缺陷而造成的损失，还包括为处理质量缺陷而发生的费用外部损失成本是指工程交工后,项目在使用过程中出现工程质量缺陷而应由施工承包单位负责的一切费用总和）外部质量保证成本是指在合同环境下,承包单位根据业主提出的要求而提供客观证3据的演示和证明所支付的费用具体包括:为提供特殊的和附加的质量保证措施等支付的费用;产品的证实试验和评定的费用;为满足业主要求，进行质量管理体系认证所支付的费用等项目质量成本中的控制成本和损失成本与质量水平之间存在一定的关系当项目质量水平较低时，预防成本和鉴定成本也较低随着项目质量水平的提高，预防成本和鉴定成本就会逐渐增加损失成本的情况则正好相反项目质量成本与质量水平之间的关系如图所示项目质量水平的提高需要采取更多的预防控制措施与检验手段，这样会使控制2成本增加;与此同时,项目质量水平的提高却能够减少内外部损失,从而会降低损失成本于是，便存在一个最佳质量水平点，使得预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四项费用之和所构成的质量总成本最小此时的质量总成本即为最佳质量成本（）3项目社会成本随着经济全球化和跨国公司对世界影响力的与日俱增，企业社会责任运动逐步发展成为国际化潮流所谓企业社会责任，是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、业主、供应商、金融机构、社区以及所在地政府的社会责任当然包括企业员工的安全、福利、教育以及社会公益事业、环境保护等方面的责任企业要承担社会责任，必然会加大项目造价控制建设工程造价必须要考虑社会成本

2.3项目组织管理体系的集成------------全面一体化管理建立标准化管理体系是企业现代化管理发展的必然趋势近年来，我国各类企业为提高自身的管理水平和竞争能力，尽快与国际市场接轨,纷纷开展了标准化管理体系的认证工作继质量管理体系普IS09000遍推行之后环境管理体系和职业健康安全管理体系的认证工作,IS014000OHSMS18000也日趋普及质量、环境、职业健康安全三大管理体系标准涵盖了现代企业管理最重要的内容，是世纪人类社会生产实现可持续发展的三大基石随着经济全球化的迅猛发展，21国内外市场竞争日益加剧，为了应对新的形势，许多国家设立了质量奖，引导和帮助企业提高竞争力,从而更好地满足顾客需求美国在年设立了国家质量奖波多里奇质量1987奖，同时制定了卓越绩效评奖标准作为美国国家质量奖的评价依据近年来，美国波多里奇国家质量奖卓越绩效评奖标准风行世界各国，不仅成为世界主要国家及地区质量组织评审质量奖的标准，而且因其前卫的管理理念与科学的评价体系而成为一种独特的管理模式----------卓越绩效管理模式为了应对全球化的竞争及加入WTO后的挑战,国引进了卓越绩效标准，于年发布了《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》，2004标志着我国质量管理进入一个新的发展阶段由于各个标准的问世时间不同，企业最初总是分别采用这些标准建立各自的管理体系但是，由于这些标准都属于管理性标准,而且又有许多交叉重叠之处，这就难免给企业带来工作重复、资源浪费，并使管理效率、效益受到影响解决这一问题的最佳途径，就是实施全面一体化管理所谓全面一体化管理，是指企业在其所有领域内以质量、环境、职业健康安全为核心，以全面质量管理理论为基础，依据国际管理性标准框架，融合其他管理要求,集成IS09000质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系及卓越ISO14000OHSMS18000绩效管理模式标准，通过建立一体化管理体系，优化整合协调一致管理，其目的是使顾客满意及员工、相关方受益而达到长期成功的管理途径企业应对建设工程项目管理集成化的策略建设工程项目管理集成化发展趋势给企业3带来机遇的同时,也带来了挑战企业应努力适应建筑市场需求，转变市场经营理念，建立健全项目管理体系,培养项目管理人才,应用先进的项目管理方法和技术手段，不断增强综合竞争实力，追求卓越绩效从项目的阶段性管理发展为全寿命期管理有条件的工程勘察、设计、施工等企业可

3.1以通过并购、重组、联合等方式实施工程总承包乃至更大范围内的承包,我国一些工程设计企业已在工程总承包实践中取得了显著成绩工程项目管理企业也应实施“三位一体”、“四位一体”甚至“五位一体”，为业主提供集工程咨询、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理于一体的项目管理承包或服务从项目目标的分散管理发展为综合管理传统管理模式下将建设工程项目目标割裂

3.2后的分散管理，在很大程度上限制了项目管理水平的提高我国至今仍未实施真正意义上的工程量清单计价模式以及工程造价咨询企业、工程监理企业的发展空间受限等，与建设工程项目目标的分散管理不无关系工程承包企业应建立完善的企业定额体系,工程投标报价应与施工工艺及施工组织方案密切地联系起来，并实施全要素成本管理工程项目管理企业也应综合考虑建设工程项目的质量、造价、工期、环境、安全等因素为业主提供集成化管理服务重视工程质量、安全管理，并不意味着项目目标的割裂从项目目标的定性管理发展为定量管理由于信息技术、项目管理方法的迅速发展及

3.3项目管理的集成化，进一步促进了建设工程项目管理的定量化、科学化无论是工程承包企业，还是工程项目管理企业，均应建立项目管理数据库，存储建设工程项目策划决策及建设实施过程中产生的大量数据,这样不仅为项目的运营维护提供可靠的数据支持,而且可以为以后类似工程项目的策划决策及建设实施提供重要参考此外，还可以借助于电子计算机进行工期成本优化、质量成本优化，从而实施项目目标的优化管理从各自的项目管理软件发展为统一的项目信息平台随着建设工程项目管理的集成

3.4化、信息化，工程项目业主、勘察设计单位、施工单位、监理单位及项目管理单位分别应用项目管理软件，然后通过统一的接口进行信息传输的方式,将由以业主为主导的项目信息平台所替代业主与工程项目参建各方建立统一的项目信息平台，不仅可以促进项目进展各个阶段的集成管理,而且有利于项目信息流的扁平化，促进业主与工程项目参建各方的协同工作从追求单一的质量管理发展为追求卓越绩效管理随着全面一体化管理的发展,企业

3.5不应仅仅满足于质量管理体系的建立和实施，也不能只追求IS09000质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系IS09000IS014000OHSMS18000的集成，应追求卓越管理，将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的战略策划、经营结果和社会责任，持续改进管理绩效，以满足并不断超越业主、社会、员工及项目利益相关者的期望［参考文献］⑴章胜平，丁烈云.大型建设项目全寿命周期动态联盟研究［］华中科技大学学报城市科J.学版⑵陈光，成虎.建设项目全寿命期目标体系研究［］土木工程学20055:112-

115.J.报,200410:87-

91.［］刘伊生.建筑工程施工项目管理指南［］北京:中国建筑工业出版社3M.,2007:8-

13.阐述目前建设工程项目合同管理的现状关键词摘要:通过引入项目合同管理的概念及介绍的基本原则,阐述了目前建设工程项WTO目合同管理的现状，论述了合同管理中各方主体间的关系，提出了工程师在实施阶段合同管理要注意的问题和方法，从而揭示了充分授权于工程师在合同管理中的作用和地位项目合同管理项目合同管理是指在建设工程项目实施过程中，以建设项目为对象,以1实现项目合同目标为目的，对项目合同进行高效率的计划、组织、指导、控制的系统管理方法建设工程项目实施方面的基本规则

①公平竞争规则:是指给予所有参与竞争的2WTO投标人平等的机会，即不歧视规则;

②国民待遇规则:是指外国承包商享有本国人相同的国民待遇;

③透明度规则:经济的法律法规和规章应透明，并具有稳定性和预见性;

④权利和义务平衡规则:合同当事人都应诚实、守信的态度行使权力和履行义务，以维护双方的利益平衡建设工程项目合同管理现状⑴发包人、工程师（我国称监理工程师）或承包人往往3不能按项目合同规定处理合同问题，仍然按计划经济体制下的惯例和依靠上级行政命令解决合同问题，造成合同管理失控，项目合同的总体经济效益不高（）招标人在招标时没有2选择通用的、有权威性的标准合同条件,使合同双方的权利和义务不平衡，风险和责任分配的不合理，合同双方签订的合同成了不平等条约这样的合同是搞不好项目合同管理的（）我国的建设工程项目招标是由招标代理机构进行的，招标代理机构一般不参与项目合3同管理，而招标人或工程师只参与项目合同管理，一般不参与建设工程项目的招标因此，我国把建设工程项目实施阶段的项目合同管理人为的分割为招标投标和合同管理（）某4些发包人只授予工程师检验质量的权力，不进行合同管理由于没有经济制约手段,是不能对项目质量进行有效控制的合同管理中各方主体间的关系建设工程项目通过招标和投标,项目法人选择了项目承4包人发包人与承包人签订协议书后，在合同规定的时间内,工程师发布开工通知，承包人可进入现场做施工准备工作此后建设工程项目合同开始进入合同管理阶段工程项目的合同管理是建设工程实施阶段的重要工作，因为它涉及到能否实现项目成本、质量和工期整体最优的完成项目建设，取得最大的经济效益和社会效益发包人为了达到合同目的，应通过工程师具体实施合同管理工作各方关系如下（）项目法人（发包人）与承包人的1关系发包人与承包人之间的关系是一种经济法律关系，即通过双方签订的项目承包合同所确定的关系（）项目法人（发包人）与工程师的关系发包人与工程师的关系也是一2种经济法律关系，即通过双方签订的咨询服务合同所规定的关系（）工程师与承包人的3关系工程师与承包人虽然没有直接的合同关系，但在发包人和承包人签订的合同中有发包人对工程师的授权，所以在项目承包合同执行过程中，工程师是代表发包人按合同规定对承包人的工作和生产进行监督和管理发包人与勘察设计单位的关系在项目建设实4施阶段,发包人与勘察设计单位之间的关系，是一种经济法律合同关系，是通过项目勘察设计咨询合同所确定的项目实施阶段授权于工程师进行合同管理的探讨5工程师在管理合同时应注意的问题要用正确的指导思想管理合同工程师在管

5.11理项目合同过程中，其指导思想应以合同规定为准则，既要维护发包人的利益，也要尊重承包人的合法权益,也就是说在保证工期和工程质量的前提下，应允许承包人获得合理的利润，这是顺利完成合同目标的重要基础工程师要编好合同文件、熟知合同规定和恪守合同准则

①编好合同文件工程师2做好合同管理工作的前提是要有一个好的合同文件而合同文件的主要部分是招标文件，所以从编制招标文件，招标文件的修改和补遗,以及编制合同文件等全过程，要有工程师参与和做具体工作所编文件的条文要力求严谨和明确,不能有模棱两可的语言，防止任何疏漏和错误更不要人为地将设计深度不够和建设条件不清，以及不可预见、不可抗力、不能合理防范等发包人的风险推给承包人承担；

②熟知合同文件工程师的主要任务是管理合同，并解释合同条款所以要全面、正确和公正的理解合同条款，因此，发包人应创造条件，并要求监理单位的主要成员参与招标文件和合同文件的编制;

③恪守合同准则工程师是依据合同规定进行管理,并依此对合同双方进行服务和协调，建立正常的工作关系所以应实事求是和行为公正的恪守合同未经与合同双方协商，工程师不得改变合同规定的双方的权利和义务工程师在解决合同问题时，必须要及时协调和快速决策在合同执行过程中,成熟3的有经验的承包人为合同工程创造有利的建设和施工条件，建立正常的工作秩序，以及为自身的利益，会不断地向工程师和发包人递交各类信件和报告、意向书和申请书、同期记录和各类信息资料等，以表达他们的要求和建议作为工程师，对这些要求和建议应尽快做出反应首先要深入实际、调查研究，与合同双方进行协商，然后按合同规定的时限内，应用自己的判断表明意见、决定、批准、同意或是否满意否则将会影响工程顺利进展,导致工期和费用索赔，也会影响工程师的威信,打乱正常的工作秩序设置长期和稳定的现场管理机构由于建设工程项目施工周期比较长，又是复杂的4技术和经济活动，所以要求有承包人施工活动的地方,就应有工程师在场进行监督和管理，同时要求监理单位必须在工程现场设置长期和稳定的管理机构只有这样才能确保合同管理的连续性，才能确保投资、工期和质量得到有效控制充分授权工程师在项目实施阶段进行合同管理的方法

5.2⑴按照项目合同管理的依据管理合同:

①国家和主管部门颁发的有关的劳动保护、环境保护、生产安全和经济等法律、法规、政策和规定;

②国家有关部门颁发的技术规范包括施工规范、技术标准、设计标准、质量标准和施工操作规程等;

③政府建设主管部门批准的建设文件和设计文件;

④依法签订的合同文件;

⑤发包人向工程师授权范围文件;

⑥经工程师审定颁发的设计文件、施工图纸与有关的工程资料，以及工程师发出的书面通知及经发包人批准的重大包括工程设计变更文件等;

⑦发包人、工程师和承包人之间的信函、通知或会议纪要，以及发包人和工程师的各种指令工程进度控制虽然工程进度的计划编制和实施全部由承包人负责,但工程师代表2发包人，并在其授权范围内，依据合同规定对工程进度进行控制和管理这也是合同管理的重要内容之一在合同实施过程中,工程师应随时随地对工程进度进行控制控制的依据是由符合总工期要求的承包人月计划分解成的周计划或日计划控制的手段是监理工项目综合单价）、措施项目清单费用、其他项目清单费用、规费、税金五部分构成,作这X种划分的考虑是将施工过程中的实体性消耗和措施性消耗分开,对于措施性消耗费用只列出项目名称，由投标人根据招标文件要求和施工现场情况、施工方案自行确定，以体现出以施工方案为基础的造价竞争;对于实体性消耗费用，则列出具体的工程数量,投标人要报出每个清单项目的综合单价分项工程单价构成不同

2.按定额计价时分项工程的单价是工料单价,即只包括人工、材料、机械费,工程量清单计价分项工程单价一般为综合单价，除了人工、材料、机械费，还要包括管理费（现场管理费和企业管理费）、利润和必要的风险费采用综合单价便于工程款支付、工程造价的调整和工程结算,也避免了因为“取费”产生的一些无谓纠纷综合单价中的直接费、费用、利润由投标人根据本企业实际支出及利润预期、投标策略确定,是施工企业实际成本费用的反映,是工程的个别价格综合单价的报出是一个个别计价、市场竞争的过程单

3.位工程项目划分不同按定额计价的工程项目划分即预算定额中的项目划分,一般土建定额有几千个项目，其划分原则是按工程的不同部位、不同材料、不同工艺、不同施工机械、不同施工方法和材料规格型号，划分十分详细工程量清单计价的工程项目划分较之定额项目的划分有较大的综合性,新规范中土建工程只有个项目，它考虑工程部位、材料、工艺特征，但不177考虑具体的施工方法或措施，如人工或机械、机械的不同型号等，同时对于同一项目不再按阶段或过程分为几项,而是综合到一起,如混凝土，可以将同一项目的搅拌（制作）、运输、安装、接头灌缝等综合为一项，门窗也可以将制作、运输、安装、刷油、五金等综合到一起，这样能够减少原来定额对于施工企业工艺方法选择的限制，报价时有更多的自主性工程量清单中的量应该是综合的工程量,而不是按定额计算的“预算工程量”综合的量有利于企业自作人员现场监督及施工报表和施工日志等核查一旦发现进度拖后，查清原因，及时通告承包人,并要求采取赶工措施，并及时审核修订施工进度计划工程质量控制:

①工程师应要求并督促承包人建立和健全质量保证体系，全面推行3质量管理，在工地设置专门的质量检查机构，配备专职的质量检查人员，建立完善的质量检查制度;

②工程师负责审查承包人在工程施工期间提交的各单位工程和部分工程的施工方法和施工质量保证措施;

③现场工程质量检查包括现场的工艺试验、、现场材料试验的监督和检查、工程施工质量的检验、、隐蔽工程和工程隐蔽部位的检查、不合格工程、材料和工程设备的处理等;

④工程竣工验收当合同中规定的工程项目基本完工时,工程师应在承包人提出竣工验收申请报告之前，组织设计、运行、地质和测量等有关人员进行全面的工程项目的检查和检验,并核对准备提交的完工资料等，作好工程验收的准备,审核承包人提交竣工验收申请报告及相关资料，工程师审核报告后认为工程已具备竣工验收条件时，应在收到申请报告后的一定时间一般为天内提请发包人或工程师进行工程竣工28验收发包人或工程师应在收到竣工验收申请报告后的一定时间一般为天内签署工程56接收证书，颁发给承包人工程投资控制工程师要研究各种防范措施，控制工程投资，避免失控，并在合同4执行过程中不断完善和修正工程投资规划和目标以提供发包人进行投资控制的参考;按照审定的施工进度计划,进行资金分配，统计各时段需要支付的资金研究和处理项目合同变更:

①合同变更遵循的原则应首先以有利于整个合同工程的5完成为前提，要有充分和正当的理由,并应与发包人和承包人进行充分协商，其中重要的是取得发包人的同意，并取得其授权;

②在合同实施过程中任何工程设计变更，均改变了承包人在投标时的投标报价的条件所以工程设计的任何变更都可能引起合同费用和工期的改变须经工程师论证工程设计变更在技术上的可行性和经济上的合理性，并审核后交承包人实施;

③属于初步设计范围内的设计变更，应经原审批部门的批准，然后设计单位在发包人或授权工程师主持之下，依据审批部门的修改原则进行设计变更设计完毕后，工程师代表发包人并依据审批部门的修改原则进行审核,然后报送发包人,并抄送承包人实施;

④在合同变更的程序中始终是通过工程师来协调合同双方对合同变更的意见;

⑤及时处理合同变更处理合同索赔:

①应当通过工程师处理索赔;

②当发生索赔事件时，应积极进行疏导、6协调和处理，尽可能使索赔因素消灭在萌芽状态，这样既能使发包人在经济上损失最小，也为承包人创造了良好的施工条件;

③工程师有义务提醒承包人及时提出索赔意向书、同期记录和索赔申请报告，这对承包人和发包人来说都是十分重要的,为尽快解决索赔事件奠定了基础;

④工程师及时进行深入和实事求是的调查,凭借自己的协调能力、专业技能和经验，以合同为准则,行为公正地以及按责任大小处理索赔事件;

⑤严格区分索赔和合同变更项目组合管理的概念和运用关键词摘要:项目组合管理是管理多种类型项目或项目群组的一种方法和思想，通过对各个单一项目管理目标进行组合，将企业资源进行整体优化与分配，合理利用现有资源，以实现企业长足发展的目标项目组合管理不同于传统项目管理，也不等同于大型项目管理，在项目管理中起着非常重要的作用项目管理与一般的管理活动相比具有其特殊性,要采取相应措施解决项目组合管理中存在的困难，保证管理活动顺利开展,确定管理目标，考虑实现的可能性，帮助企业实现战略目标项目组合管理的概念项目组合管理是管理多种类型项目或项目群组的一1种方法和思想，它以企业的战略目标为导向,以提升企业核心能力为目的，通过对各个单一的项目管理目标进行组合，将企业资源进行整体优化与分配，合理利用企业的现有资源,进而对每个项目进行评价、优化、实施和运行，以实现企业长足发展的目标项目组合管理不同于传统项目管理,传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制这只是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业管理目标发生的偏差，不能超越企业执行和控制能力而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,通过优化和合理配置企业现有资源，在企业的资金和资源能力范围内有效地执行项目项目组合管理也不等同于大型项目管理,大型项目管理是在整体战略下共同实现一系列具体且相互关联任务的各项目标项目组合管理则是指对人为定义的一组项目进行综合管理，这些项目并不是为某个单一目标服务的，但所需要的项目资源可能是相同的或相似的，甚至所服务的对象也可能是相同的对于这一类项目，可以利用它们之间的这些共同点来制定一个合理的“标准”，共同分享资源，从重复性职能和共性工作中获益，从而有效地进行计划、实施和控制项目组合管理的重要作用⑴在企业内部引进一个连贯统一的项目评估与资源优化机2制对项目的特性以及成本、资源和风险等项目要素选择一项或多项因数按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的最佳资源配置方案实践中，许多复杂的项目群最终会分解成为一个个独立的项目进行实施,但在项目实施过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素、资源分配的不均衡等项目组合管理要做到的是根据企业目标合理配置项目管理所需的资源，确定多项目管理中相对独立的各种管理要素，然后根据这些要素判断项目的实施是否符合企业的战略，减少主观性和盲目性2实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益,以及项目之间的依赖关系及其相互之间的影响，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势（）对项目群组内所有的项目进行平衡企业发展过程中，3都要实施各种各样的项目，多项目之间的资源需求很容易产生冲突，因此必须要首先确定项目的优先顺序，多项目的综合计划编制必须建立在合理的项目优先顺序的基础之上，依据优先顺序合理分配项目资源只有实行组合管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目资源配置（）项目管理部门（企业）对不同项目分配资源时，4保证优先项目的资源分配一个新的项目付诸实施，首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目只有实现了项目的组合管理，才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断,并在企业的资源能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力不足时，可能采用项目外包的形式或者资源租赁的形式同时，实现组合管理有利于将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现（）实现对项目实施的有效监控借助于计5算机信息系统，项目组合管理可以通过以下几个方面实现对项目有效地监控:

①提高项目管理的可见度;

②固化项目的管理流程;

③实现项目之间的横向管理（）促进项目执行过6程中的交流项目组合管理给企业的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的平台,使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的项目组合管理的基本模式项目组合管理一般针对具有重大战略意义的系统项目，如3一些超大型、综合项目或需要多单位协作共同完成的复杂的项目,它主要是由单位的高层领导来负责执行在管理方式上主要采取建立项目组合管理办公室的模式，在管理内容上主要有对项目组合的总体规划和控制，以及对资源的总体协调和管理并且项目组合管理要提交有关项目组合管理办公室组织结构定义、项目组合管理办公室责任和角色定义、以及项目组合管理办公室管理流程和文档模板等相关文档具体来说,项目组合管理模式可分为四个层次和六大步骤就这四个层次而言，针对不同层次都有其特定的任务:第一层次是项目组合管理办公室,它主要负责项目组合整体协调和管理;第二个层次是项目组，它承担着具体项目目标的完成，这一层的负责人称为项目经理，任务是进行项目的具体实施和管理;第三层次是专业组，承担着具体专业目标的完成，专业组的负责人称为专业组长,其任务是负责专业目标具体实施管理和控制;最后一个层次是管理人员，是项目目标的具体实现者和项目任务的执行者项目组合管理的六个步骤:

①确认项目:

②确立项目总负责人;

③建立项目组合管理办公室;

④定义项目组合管理办公室;

⑤进行项目组合的划分;

⑥项目实施及验收项目组合管理的难点与对策由于项目管理与一般的管理活动相比较所具有的特殊性，4因而项目的组合管理存在一定的难点其主要表现:一是项目组合可能与经济最优化应用以及其它利益相关者无关，这就可能使得项目团队和其它利益相关者之间产生理解的差异（技术性太强）,以及优先顺序的差异（其它利益相关者可能忙于解决当前的运行问题），造成无谓的矛盾;二是多项目目标的多样性和层次性，会产生项目利益相关者不同期望和需求的诱惑，如政府有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等不同的项目利益相关者对项目有不同的期望和需求，有的期望和需求相差甚远，甚至相互抵触;三是某些项目的技术特性使得非专业人员难以预测项目的进程或计划实施的效果，项目管理人员虽然受过一定专业技术培训，但可能项目组合管理和项目管理知识有限;四是信息和知识是连贯形成的，因而在所有项目团队成员间合理地分享信息可能要耗费时间并且代价昂贵，这样，一系列相关项目在不同地点进行，促进信息及时的共享以减少重复工作或无效的努力就显得尤为重要为解决项目组合管理存在的上述难点，可以采取如下对策:一是合理编制项目实施的统筹规划,首先确定各项目之间的联系和依赖性，明确描述出各项目之间的所有依赖关系，从而完整地显示出多个醒目的所有界面关系在此基础上，执行不同项目的各个团队之间，在制定计划和执行计划时进行协同设计，为重要的优先项目提供优先资源，保证其顺利实施在针对具体项目进行管理时，项目管理者应该尽量让各项目处于不同的生命周期阶段，因为项目生命周期每一个不同的阶段无论是对项目管理人员还是对资源的要求都是不一样的，所以要想使多项目进展顺利，合理协调,就最好不要让这些项目在同一时间开始所有项目在任何情况下渚可以按照预定的实施计划至少确立一个中期目标,项目应按这样的目13标和规划加以管理,在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划应该明确方向，但不一定要制作的过于详细如果项目实施遇到较多的不确定因素，项目管理不可能保证获得预期的资源分配，这时项目管理应确保目标是清晰的，所有努力方向是明确的，目标的获得是节约成本的，保证有限项目资源在团队成员之间得以恰当的分享二是应组建有资历的专家组和相应人员的组合，在及时的基础上保证技术力量和资源价值，充分关注不同项目利益相关者各自的期望和需求，对不同的需求加以协调，统筹兼顾,以最大限度地调动项目利益相关者的积极性,减少他们的阻力和消极影响三是选派项目的骨干管理人员，给予适当的培训和协调一致的管理方式，为实施项目组合与项目管理服务四是项目经理应使用项目管理工具（例如）以确保适时和目标明确，通过坚持报MSProject告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性，来强调项目进行中交付阶段性成果的重要性详细介绍项目管理策划的主要内容关键词:摘要:对项目管理策划的内涵及重要性进行了阐述，详细介绍了项目管理策划的主要内容，指出在项目管理中应重视管理策划，从而使项目建设进度按计划实现，为业主加强建设工程项目管理策划提供参考依据项目管理策划的重要性建设工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成,通过项目1策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”,由此可见建设工程的项目策划是项目建设成功的重要前提传统的工程管理往往不重视管理策划,以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题工程项目管理策划就是要在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题项目管理策划的主要内容2确定组织架构组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，

2.1主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行按项目建设的过程考虑，在项目实施中有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段（主要为报建、报批工作）、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工收和总结评价阶段按照该工作阶段划分,应设立专门的管理部门对相关单位进行管理项目目标分解目标分解是工程项目管理的核心内容在项目管理策划中应制定

2.2项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标,然后将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分,通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施,保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标项目合同分解工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活

2.3动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等项目管理工作内容分解

2.4前期及报建（批）管理主要管理工作内容为:对项目进行详细的环境调查，分

2.

4.1析其规划情况;编写可行性研究报告，进行可行性研究分析和策划;编制项目报建总体构思报告,明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工设计管理主要管理工作内容为:确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计

2.

4.2中选方案进行优化;制定勘察、设计进度控制计划，明确设计职责;跟踪、检查报建设计进展;参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等;审核各设计阶段的设计文件;控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性招标（采购）管理主要管理工作内容为:初步确定整个项目的合同结构、策划

2.

4.3项目的发包方式;按确定的合同结构、发包方式编制项目招标（采购）进度规划,明确相关各方职责;起草需甲供的主要材料、设备清单;委托招标代理单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略;审核最高限价预算;组织合同谈判，签订合同施工管理主要管理工作内容为:编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，

2.

4.4明确相关各方职责;组织设计交底、检查施工准备工作落实情况;审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况;办理开工所需的政府审批事项;审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量;审核监理组织架构、监理规划;编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行;检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求竣工验收和结算管理主要管理工作内容为:编制项目竣工验收和结算规划，确定各245单位工程验收、移交及结算总目标,明确相关各方职责;总结合同执行情况、竣工资料整理情况;组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训全过程投资控制管理主要管理工作内容为:对项目总投资进行分解，分析总投

2.

4.6资目标实现的风险,编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方职责;编制设计任务书中有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行;根据投资计划控制指标进行限额设计管理;评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力;进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较总控计划的编制在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾要解决这个矛

2.5盾,必须做好进度总控项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划,是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏总进度控制时标网络计划从项目前期及报建（批）工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控沟通程序制度的建立项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项

2.6目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系每个参与项目的人都必须准备发送与接收沟通,并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响因此必须建立一套有效的沟通机制标准,便于项目各方沟通沟通方式有多种，比如:月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等在项目管理中加强管理策划“凡事预则立，不预则废”，由此可见策划在项目管理3中占据着至关重要的地位项目管理的策划决定了项目能否存在和继续发展,也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导所以在进行项目管理工作时应重视管理策划，解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎样控”、“何时完”等问题这样使项目建设进度按计划实现,技术上趋于合理，资金方面安排周密，组织管理方面灵活、高效参考文献［］［英］罗德尼特纳.项目管理手册［］北京:清华大学出版社1M.,

2002.⑵梁世连,惠恩才•工程项目管理学［］大连:东北财经大学出版社M.,

2001.［］夏信华.项目管理浅论［］.建筑时报,3J20066:89-

90.［］张海强.建设项目前期工作对投资的重要性［］中国工程咨询4J.,200412:123-

124.［］洪启锦.论项目管理中施工进度的管理［］山西建筑5J.,2006,323:120-

121.加强项目风险管理的对策关键词［摘要］重点分析了信息不对称与项目风险的关系，分析表明信息不对称引发的逆向选择问题和道德风险问题是项目风险产生的根源最后从加强制度建设、建立激励与约束机制、加强诚信建设和建立项目风险预警机制等方面提出了加强项目风险管理的对策随着全球经济的飞速发展和科学技术的不断进步，经济结构急剧变化，市场竞主选择施工方法并以之为基础竞价,也能使企业摆脱对定额的依赖,建立起企业内部报价及管理的定额和价格体系.计价依据不同4这是清单计价和按定额计价的最根本区别按定额计价的唯一依据就是定额,而工程量清单计价的主要依据是企业定额,包括企业生产要素消耗量标准、材料价格、施工机械配备及管理状况、各项管理费支出标准等目前可能多数企业没有企业定额,但随着工程量清单计价形式的推广和报价实践的增加,企业将逐步建立起自身的定额和相应的项目单价，当企业都能根据自身状况和市场供求关系报出综合单价时,企业自主报价、市场竞争（通过招投标）定价的计价格局也将形成,这也正是工程量清单所要促成的目标工程量清单计价的本质是要改变政府定价模式,建立起市场形成造价机制，只有计价依据个别化,这一目标才能实现

三、施工图预算的现状总体来说，现阶段施工图的主流做法仍然是定额计价模式，它采用的是定额加费用的指令性计价模式，它是依据政府统一发布的预算定额、单位估价表确定人工、材料、机械费，再以当地造价部门发布的市场信息对材料价格补差，最后按统一发布的收费标准计算各种费用最后形成工程造价这种计价模式的价格都是指令性价格，不能真实反映投标企业的实际消耗量和单价和费用发生的真实情况工程量清单计价采用的是市场计价模式，由企业自主定价，实行市场调节的“量价分离”的计价模式它是根据招标文件统一提供的工程量清单，将实体项目与非实体项目分开计价实体性项目采用相同的工程量，由投标企业根据自身的特点及综合实力自主填报单价而非实体项目则由施工企业自行确定采用的价格完全由市场决定能够结合施工企业的实际情况，与市场经济相适应

四、施工图预算的发展趋势争日益激烈,工程项目所涉及的不确定因素将日益增多，面临的风险将越来越大，风险损失也越来越重从信息经济学的角度来看，信息不对称所诱发的机会主义行为，即逆向选择与道德风险问题是项目风险产生的根本原因［］信息不对称理论广泛应用于各种领域，1具有很强的解释力和广阔的应用前景为此，将信息不对称理论引入到项目风险管理研究中不仅具有可行性，同时也具有重要的现实意义信息不对称与项目风险风险是指由于不确定性的存在,使未来实际结果偏离预期目标1从而引起损失的可能性可见风险这一概念的核心是不确定性，不确定性是风险产生的必要条件不确定性是客观存在的，人们进行经济决策时不可能知道一切相关知识，更不可能准确地预见未来，这就决定了人们从事任何经济活动都会面临风险如果没有不确定性,未来结果将是唯一的，不会与预期目标偏离,也就不会有风险然而，风险是可以减少的，减少不确定性就可以减少风险根据申农的观点，信息是用来消除某种不确定性的东西，不确定性实质上就是一种信息不完全状态因此,如果信息增加，不确定性就会减少，风险也就会相应降低在极端情况下，当人们获得完全信息时,风险就不存在，当人们处于信息盲态时,经济行为风险最大显然，不完全信息与风险有着本质的联系,或者说，不完全信息就是风险形成的根本原因在经济交易行为中，根据交易双方在信息占有方面地位的不同,我们可以将不完全信息状态区分为信息对称和信息不对称两种情况在项目风险中，利率风险、汇率风险、政治风险等都属于对称信息条件下的风险因为一般来说，影响这些风险的变量（利率、汇率、国家政策等）人们都不能事先得知，而只能在市场上共同观察到以利率和汇率为例:正常情况下交易双方都不可确切预知未来市场价格的变动方向从而占据信息优势,而只能根据公开的信息和市场供求状况作出预期，因而信息是对称的利率和汇率的波动有可能给某一方带来风险,但这种可能性对市场交易双方来说是对等和公平的在建筑市场风险中，系统风险也属于对称信息条件下的风险,其中的风险因素包括政策、政治事件、经济周期、自然灾害等正常情况下，这些信息变量在市场参与者之间的分布是均等的,因而市场参与者面对的风险水平也是一样的然而，现实中这种信息对称是相对的,信息不对称才是绝对的以建筑市场上的政策风险为例，由于我国建筑市场体制不健全，本应在政策信息对称的环境下进行的交易活动,往往由于一部分市场主体通过不正当渠道事先得知政策动向,使交易性质发生逆转，成为不对称信息条件下的交易，这时拥有信息优势的一方能够利用重大信息公布的时间差操纵市场，进行内幕交易,将风险转移给市场交易的另一方，使其承担额外损失由此可见，信息对称和信息不对称条件下的风险具有本质区别信息对称条件下的风险往往指的是自然风险、政治风险、经济风险等，即我们通常所说的客观事件的风险信息不对称条件下的风险则指的是项目各主体行为决策所引起的风险，即项目主体行为风险从信息经济学的角度来看，信息不对称引发的逆向选择问题和道德风险问题,从而诱发的机会主义行为是项目主体行为风险产生的根源在合约签订之前，信息不对称将导致逆向选择例如在招投标阶段，招标方对投标方的技术实力、管理水平、服务质量等都不了解;而招标方的营造意图、财务能力、商业信誉等投标方也不清楚由于双方的信息处于不对称状态熊容易产生逆向选择在合约签订后，信息不对称将导致道德风险例如在履约阶段,承包商或监理单位可以利用自己的信息优势，可能不重视工程建设的质量，不按要求施工，或者不认真履行监理职责，从而损害业主乃至整个社会的利益，这在很大程度上都来源于道德风险行为［］2-8工程项目管理过程中的信息不对称影响到项目各主体的决策行为同时，由于信息不对称的存在，又有可能使项目主体的决策结果失去有效性因此，信息不对称是工程项目管理过程中出现一系列问题的关键因素为了减少项目风险，就必须规避信息不对称可能在工程项目管理过程中引起坏的结果并促使信息对称,设计一系列解决问题的方法，即项目风险管理机制由此可见,项目风险产生的主要原因在于信息不对称，项目风险管理从根本上讲也就是解决信息不对称所引起的逆向选择和道德风险问题信息不对称条件下工程项目风险管理对策在传统的项目风险管理中,主要通过规避、2转移、缓解、接受和利用风险等策略,力图使风险转化为机会或使风险所造成的负面效应降低到最低限度对于信息不对称条件的风险管理,首要的任务是降低项目主体之间的信息不对称度因此，信息不对称条件下的项目风险管理除了传统的风险管理策略外,更应该建立一个建筑市场各方主体择优选择交易对象的平台，从而降低交易成本和风险［］9-12加强制度建设斯彭斯指出，解决信息不对称问题主要靠制度保障因止匕，应当注

2.1重规则及其原则的制定，从而降低项目主体之间的信息不对称度，减少项目风险具体来说，可以从以下几方面入手（）加强政府政策引导随着现代市场的日趋完善，政府的1宏观调控作用日益强化，从信息分析的角度，将政府纳入建筑市场作为主体，体现了政府通过相关信息调控业主和承包商的交易行为的作用政府对建筑市场进行宏观调控是引导项目管理正常发展，解决逆向选择和道德风险的有效途径，尤其在当前中国发展市场经济、建立有序的市场竞争机制过程中更为重要为此我们必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度,做到门类齐全，互相配套,避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道（）培育和完善中介机构为了减少信息不对称，可以通过第2三方即监理人员对建设工程项目进行监督和管理监理人员具有专业上的优势，他们以自身信誉为保证，以信息服务为主要活动内容，是建立和完善行业自律机制的重要因素为此,要培育公正、规范的中介行业,建立起能使信息达到对称的机制由行业协会建立“游戏规则”，对信息的披露做出系列的、明确的和具有可操作性的约定，增加信息透明度,使中介行业成为信息流中心，“公正、公平和诚信”的平台建立高效的项目主体信息3系统改善“信息不对称”局面的重要手段是全面、准确的信息披露与报告制度，而全面、准确的信息披露与报告制度依托于完善、可靠的计算机网络环境所以，政府主管部门必须尽快着手全面组建统一的“项目主体信息系统、项目主体风险管理系统建PIS RMIS”;立涵盖项目各开发商业主、承包商、监理及中介等项目主体的信息，这些信息中除了包括他们的资质、技术及管理能力、装备、服务等基本信息外，还应包括他们的历史业绩、商业信誉等情况，使这些信息能够透明、公开、共享,那么项目各主体通过和PIS RMIS就可以非常清楚地了解其他主体的详细情况，并判断其风险类型，从而为决策提供参考依据由于和的建立是一个宏大的系统工程，需从各方面努力第一,由国家建PIS RMIS设主管部门如建设部负责组织，建立全国统一的项目管理信息系统,从而提高信息的共享率和利用率第二,必须通过各级政府主管部门将各地区的项目主体纳入统计范围，同时保证系统基础信息的完整性和真实性，从而有利于全面、正确了解这些主体的基本情况，为决策服务第三，必须保证系统信息的时效性由于项目各主体都处在动态的变化过程中，系统信息必须及时更新并反应各主体的变化,从而提高系统信息的质量加强和完4善信息的披露制度尽可能减少信息的不对称，增强信用信息的透明度,是防止逆向选择和道德风险行为，建立公开、公正、公平竞争秩序的关键要做到这一点，就必须努力加强和完善信息披露制度，包括联合征信制度、信用公示制度和信用评级制度建立企业和个人的红名单和黑名单，有奖有罚,真正提高市场主体守信的积极性目前要做好的是建筑市场主体信用行为记录以及相关信息的公开，形成信用信息查询平台，增大信息的透明性和对称性在目前的各个工程建设中，虽然定额计价模式仍然占主导地位，但是越来越多的建筑企业和施工单位正在定额计价的基础之上采用清单的方式来反映和衡量各个分部分项工程的造价随着计算机软件如广联达、神机妙算等普及使用，定额计价和清单计价会以一种相互补充的形式继续成为施工图预算中的两种计价主要模式基于工程项目管理模式的风险管理文献综述提要本文针对不同工程项目管理模式，总结目前国内外风险管理研究现状，具体分析了模式、代建制模式、模式的风险管理问题BOT EPC关键词文献综述；模式；代建制模式；模式；风险管理BOT EPC随着工程建设交易制度改革的进行，传统的设计-招标-施工项目建设模式在建DBB筑市场中的比例逐渐降低，其他的一些方式如、工程总承包等开始出现现代BOT EPC工程建设项目具有一次性、投资大、周期长、要求高等特点，其实施过程处在日益多变的社会经济环境，受众多因素影响，是一个充满各种风险的过程本文基于大量相关参考文献，归纳总结出如下几种工程项目管理模式下的风险管理综述

一、国内外风险管理发展历程建设工程项目风险管理的理论研究是伴随着国际工程建设市场的形成和发展而产生的早在二战期间,在系统工程和运筹学领域中就开始应用风险分析技术，而把风险分析技术用于建设工程项目管理是在上世纪五六十年代，伴随着西方社会战后重建，特别是西欧经济的复苏，在欧洲兴建了一大批大型宇航、水电、能源、交通项目，巨大的投资使项目管理者越来越重视成本管理，而复杂工程项目环境又使项目本身面临很多的不确定性因素，如何定量地事先预计不确定性对工程项目成本的影响成为管理者的一大难题为此，学者们先后开发、研究了各种项目风险评估技术，如早期的项目计划评审技术以及后来的敏感性分析和模拟技术等在最初的研究中，只是用数理统计和概率的方法来描述、评价影响项目目标的一维元素，如时间或成本变化的影响随着新的评价方法不断产生，对工程风险的分析也向综合、全面、多维方向发展经过几十年的理论研究和探讨以及在实践中的初步应用，国际学术界已对工程项目风险管理理论达成一致看法，认为工程项目风险管理是一个系统工程，它涉及工程管理的各个方面，包括风险的识别、分析、评价、控制和决策，其目的在于通过对项目不确定性的研究与控制，达到降低损失，控制成本的目的我国在世纪七十年末八十年代初引进了项目管理理论与方法由于当时项目管理20处于起步阶段，人们的风险意识较差，风险管理理论与方法未能及时引进，直到八十年代中期以来，风险管理理论才逐渐被引入作为建设工程项目风险管理的重要方法，工程保险在我国起步较晚，上世纪八十年代初，在利用世界银行贷款的建设项目中，建筑工程保险才被引入我国九十年代以后，建筑工程保险得到了一定的发展据调查，国家开发银行以上的贷款项目都按要求投保了建筑工程险和财产险，如三峡工程、首都博物馆80%工程、上海磁悬浮、国家大剧院、西气东输、杭州湾大桥等大型工程项目，其中三峡工程的承保总额已经超过了亿元但是，由于种种原因，建筑工程保险在我国并未普及150

二、模式下的风险管理综述BOT项目的风险是指在项目的特许、建设、经营、移交四个阶段里损失发生的BOT BOT不确定性，是一种潜在的危险因素以项目发起人和项目公司对风险能否控制为标准，可将风险划分为系统外风险和系统内风险系统外风险又称不可控制风险，一般是指与东道国宏观经济环境有关的、超出发起人和项目公司控制范围的风险，其内容包括不可抗力风险、国有化风险、政府的越权干预风险、公共政策及法律变化风险、违约风险、投标不成功风险、竞争不充分风险、利率变化风险、外汇汇率风险、原材料来源和价格变动风险、能源供应和其他辅助设施不配套风险、通货膨胀风险、货币自由兑换和汇出风险、资产评估风险、偿还期限风险等因此，BOT项目可分为三种风险、来自投标人自身的风险；、来自招标人的风险；、来自竞争123对手的风险项目投标方案的风险来自多方面、多层次，并贯穿投标全过程根据对项BOT BOT目投标方案风险影响因素的分析，大致可以分为系统内部因素和系统外部因素两类系统内部因素包括投标人在标书中所提及的有关技术标和商务标内容,如项目报价、融资方案、技术方案、运营移交方案等；系统外部因素包括招标人的公平性、竞争对手的实力等

三、代建制模式下的风险管理综述政府投资项目的风险管理是一个系统工程、社会工程政府投资项目的风险管理主要包括两部分内容风险控制和风险转移在风险发生后怎样减少有关单位个人的损失，将风险转移出去，是一个重要的方面，但这只是一个标，而加强风险的控制，将风险发生的概率降低到最低，将风险损失的严重度降低到最低才是本对于代建制模式，主要是进行行为主体的博弈分析在风险管理运行模式中，代建单位、承包商、设计单位、材料供应商及保险公司、相关中介机构作为两个不同的整体参与博弈博弈的过程可分为如下两种

（一）共投体和共保体之间的博弈共投体、共保体通过保险合同形成双方博弈关系，其中风险管理公司作为共保体的一部分参与工程保险我们来分析共保体中的保险人和投保人之间的博弈关系保险合同是附和合同，即由保险人提出合同的主要内容，投保人要么接受，要么不接受，没有商量的余地这一点在模型中表现为博弈过程的动态性保险人先决定保险费率，投保人在签订保险合。