建筑企业人力资源管理

目录摘要2引言4第一章人力资源管理理论综述6第一节人力资源管理定义6第二节人力资源理论流派7第三节人力资源理论最新发展12第二章人力资源管理现状16第一节我国人力资源管理环境16第二节北京大地建筑工程公司及其人力资源管理部门现状18第三节北京大地建筑工程公司HRM现状19第三章人力资源管理问题分析21第一节高级职务配置问题21第二节项目经理培养问题23第三节施工人员薪酬设计及绩效评价问题25第四节培养员工奉献精神问题27第四章人力资源管理问题对策27第一节高级职务配置问题对策27第二节项目经理培养问题对策29第三节施工人员薪酬设计及绩效评价问题对策30第四节培养员工奉献精神问题对策35结论38【附录I】参考文献39【附录II】英文资料40致辞53建筑企业人力资源管理摘要在现代管理中，人力资源管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业持续发展的后劲本文以建筑企业为出发点，从建筑企业自身具备的特殊工作性质来概述人力资源开发与管理工作的现状、面临的难题，分析其原因，并着重从人员配置与开发、薪酬设计、绩效考核以及培养员工奉献精神几个方面提出如何建立、实行有效的人力资源开发与管理方案，从而为企业的发展提供强大的人才保障，进而提高企、业的市场竞争能力本文共分四章:第一章是人力资源理论综述，在这里，论述了“人力资源管理”的定义，人力资源的各种经典理论以及人力资源理论的最新发展等内容第二章首先从宏观上描述了我国人力资源管理的环境，接着以北京大地建筑工程公司为例，重点介绍了其人力资源管理部门及人力资源管理工作的现状第三章通过人力资源的各种理论，结合大地公司的现状及其发展要求，分析了公司中存在的高级职务配置、项目经理培养、施工人员薪酬设计及绩效评价、员工的奉献精神等问题第四章就北京大地建筑工程公司人力资源管理中存在的各种问题，提出相应的各种解决对策建筑业是个大行业，需要有各种各样的专业人才，在知识经济迅速发展的今天，如何开发和利用这些人力资源已成为建筑企业的第一要务企业要创造有利于人才成长的良好环境，建立科学合理的用人机制，将人力资源作为企业的第一资源可以说，掌握了人力资源，就掌握了企业发展的持续动力，就保证了企业实力的不断壮大关键词人力资源，建筑企业，项目经理，人员配置，薪酬设计Abstract:Inmodernmanagement,themanagementofhumanresourcebeesastrategicworkofenterprise.Ifanenterprisehasgainedenoughtalents,itwoulddeveloplastingly.Basedonaconstruetionenterprise,thispapersummarizesthesituationofdevelopmentandmanagementofhuinanresourceanddifficultproblemfacedinthespecialworkcharacterofconstructionenterpriseandanalyzesthereasons.Whatismore,thepaperputforwardthathowtosetupandpracticehighefficientdevelopmentandmanagementofhumanresourceinpersonncldcployanddcvelopment,salarydcsign,performanceappraisal,andtheeducationofthcemployeetooffe rthespirit.soastoprovideenoughtaientsandraisemarkerpetitivenessfortheenterprisedevelopment.Thispaperisdividedintofourchapters Chapteroneisthetheoreticalsummaryofhumanresource.Thischapterexpoundsthedefinitionof,,themanagementofhumanresourcen,theelassicaltheoriesofhumanresourceandthelatestdevelopmentofthetheoryofhumanresource.Chaptertwofirstlydescribesthemacroscopicenvironmentofhumanresource,thenintroducestheEarthArchitecturalandCivilEngineeringEnterpriseofBeijing,andemphasizesthesituationofitsdepartmentofhumanresourceandtheworkofhumanresource.Chapterthreeusesthetheoriesofh长这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和80年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了……

2、开发方面我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业;尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的

2.3%,与发达国家的10%—20%还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉嚏

3、调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现

4、管理方面管理思维僵化有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法创新思想缺乏，创造意识不强不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理如年底考核时;不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情管理者的自身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响

5、科技方面在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机目前我国的计算机普及迅速，尤其是以极快的速度进入家庭这应该说是个非常好的开端但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是

0.1%,收到的信息也仅是

①5%,而有不少上网的却是在网上聊天等我国的高科技产业占整体产业的10%,但是利税只有8%这与发达国家根本不能比第二节北京大地建筑工程公司及其人力资源管理部门现状北京大地建筑工程公司是在改革开放市场经济形势下，经过改革改制应运而生的一个新型企业公司自成立以来，以出“质量第

一、信誉第

一、用户第一”为宗旨，弘扬“自强不息、拼搏不止、求实自信、志在一流”的企业精神，得到高速发展，综合实力不断增强，现已发展成技术先进、装备精良的现代建筑企业，公司下设八个土建施工项目部及装饰、建材、设备、劳务4个分公司十几年来，以“用大地人的勤奋，营造大地的精品”的质量方针构筑企业之魂质量保证体系严密，检测手段先进，施工装备精良既积累了施工民族风格建筑的宝贵经验，又炼就了施工现代高、新、特、大跨度、深基础结构建筑的工艺技术公司现以通过IS09002国际质量体系认证目前，公司正探索三证合一的管理体系，即IS090012000质量管理体系认证，IS014000环境管理体系认证；0HSAS18000职业安全卫生管理体系认证，使公司各项管理进一步规范化、标准化、科学化未来的几年中，正是建筑业发展的大好时机首先是我国加入WTO,国家制定了西部大开发的政策，紧接着又传来北京申奥成功的喜讯，这使得公司迎来了未来的若干年中加速发展的大好机遇公司董事会经过多次认真地研究，制定了公司未来五年的发展战略树立名牌企业，打造名牌产品，在世界经济大潮中用自己的精神、智慧和汗水，筑起民族名牌的辉煌，以观念更新，思路创新迎接西部大开发，迎接首都北京奥运项目的建设，实现追赶型、跨越式的发展与各界朋友进行诚挚友好的合作，携手共建美好的二十一世纪为顺利实现公司的五年发展战略，公司要求其各个职能部门制定出相应的职能战略在这些部门中，感到这项任务压力最大，工作无从下手的就属人力资源管理部门，造成这种局面的主要有以下三个原因

1、人力资源管理部门角色转变的滞后在许多人印象中，人力资源管理部门员工是既不懂技术、又不懂管理，他们甚至也不用关心企业业务发展状况在计划经济时代，人力资源管理部门只是被动地执行命令，由于不了解企业经营状况和其影响业绩的原因，所以提不出建设性意见，不能从企业经营目标背景下来思考和研究问题在公司的高层会议上，人力资源管理部门也不能从人力资源角度提出提高公司业绩的建议，而只是单单被动的执行命令人力资源管理部门难以成为公司实现其战略目标的主要伙伴和依靠力量

2、人力资源管理目标游离企业生产经营活动人力资源部门往往对企业存在问题、发展方向、面临挑战和机遇并没有清醒的认识，从而也难以为其它各业务部门提供有益帮助特别是在确定人力资源发展战略时，忽略了企业生产经营活动内容，游离企业生产经营活动内容，很多人根本未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展总体战略起着巨大支持和推动作用人力资源管理部门在现有的管理模式下，因其内部条线分割，难以参与企业内外经营业务活动的过程，几乎很难做到成为企业经营管理的战略伙伴

3、人力资源管理模式还停留在传统型和经验型与国外著名大企业越来越多的将行政事务委托由专业化公司运作相比，我们企业人力资源管理部门则大量从事的是具体行政事务性工作，管理还是停留在传统模式阶段如一般员工招聘、各种培训、薪资分配等等，而不是把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通以及制定计划方面人力资源管理部门还是传统的行政支持，因而，其不能成为企.业经营管理的合作者在这种管理模式下，企业人力资源管理部门很难深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，更难超前地考虑各种可能发生的情况，更难于为其它业务部门提供增值服务同时，我们企业管理方式为隐性经验形，其刚性不足，柔性有余，尤其在人力资源开发与管理方面表现更为突出人员考核、选拔、提升、奖金分配等缺乏一个科学衡量评价体系，领导经验判断占了较大比重，没有固定的工作流程或流于形式，工作效率低第三节北京大地建筑工程公司人力资源管理现状公司现有员工2700余人，各类专业技术人员840余人其中包括高级工程师16人，高级会计师11,高级统计师7人，工程师59人，经济师13人，会计师28人，助理工程师81人，技术员349人［4］

一、高级职务配置现状公司没有人员需求及储备计划当出现职位空缺时，才会想到找人接替，而且有近一半是到公司外部招聘，甚至是公司高级管理职位，以至于几乎每次新官上任都会造成管理上的混乱，给公司带来很大损失而一旦出现上述局面，公司大多会另选他人接替这一职位，结果又会出现新的混乱，如此往复，恶性循环表2-1是公司近五年来高级管理职位招聘对象来源情况表2-1高级管理职位招聘对象来源表单位人来源年份19981999200020012002外部79151417内部811131716为解决这一问题，公司曾采取过一些措施，如为新上任的管理人员提供一些培训，帮助其了解业务情况，但取得的效果始终不能另人满意

二、项目经理现状公司现有项目经理五十五人，他们中大多数是从基层成长起来的，有着丰富的实践经验，但理论水平不高；年轻一代的项目经理有较高的知识水平，但由于职业资格尚浅，还不能挑起大型施工项目的重担这些项目经理的职业等级及年龄结构见表2-2o表2-2项目经理职业等级及年龄结构单位人等级年龄35以下3545455555以上一级247二级4862三级1264随着公司的发展，各级项目经理的人数也随之〜〜变化，表2-3是公司近五年来项目经理人数统计情况表2-3项目经理人数统计单位人等级年份19981999200020012002一级5771013二级711121520三级1014161922

三、施工人员薪酬及绩效状况公司没有一个科学的薪酬设计体系尤其是施工人员，他们的工资待遇大多是根据市场调查情况确定的，虽然这种方法比较简单，但它很难获得所有工种的工资水平能够通过市场信息确定工资的只是一些关键工种，如砖瓦工、钢筋工等，对于其它工种，只是根据管理者的经验来确定工资在这种情况下，就不能给工资的确定提供一个令人信服的解释为此，经常会出现某一工种的工人联合起来要求增加工资的情况在绩效评价中，公司采用图尺度评价法在最初采用这种方法时效果还不错，评价者能够实事求是地做出客观的评价，但随着时间的推移，公司发现百分之八十以上员工的绩效被评为杰出或很好，绩效评价已失去了它应有的作用为解决这一问题，公司曾试着推行强制分布法，即事先确定一个比例，然后按照这个比例将被评价者分别分布到每一个绩效等级上去但是，由于大多数员工都已习惯于被评为较高的绩效等级，对于这种强制按比例把自己分配到较差等级的评价方法大为不满，结果公司不得不放弃，继续使用图尺度评价法

四、员工工作状态建筑企业员工长期的流动性使得大部分员工一年中与家人团聚的时间很少，又大多是离乡在外，对家的思念也就极为强烈工人们于是自发地成立了许多非正式团体一老乡会，这对企业有有利的一面，如对新加入的员工，老乡会会主动的帮助其熟悉工作，如果某人有困难，其他人也会主动伸出援助之手但近来公司发现，本来有的人工作绩效很好，可现在大家的绩效却越来越趋于一个平均水平，甚至用激励的办法也是收效甚微再有，各个老乡会成员之间的工作协调不好，经常会出现推脱责任的现象，严重影响了企业的经济效益第三章人力资源管理问题分析对于公司中存在的种种问题，要从企、业发展战略的角度来分析公司要趁西部大开发和北京奥运这个机遇，树立名牌企业，实现追赶型、跨越式发展人力资源管理工作就要以此为出发点，解决好企业中存在的问题，做好企业的人力资源管理与开发工作，为企业战略的成功实施保驾护航第一节高级职务配置问题企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本企业人才不足其实，每个企业都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”，大地公司就属这种情况大地公司并不是没有自己的高级管理人才，只是因为其没有做好人力资源需求及储备规划，没有为自己的人才作好职业生涯规划，以至于问题出现时乱了阵脚填补空缺时也没有一定的原则，内部选拔还是外部招聘都只是总经理的一句话，人力资源管理部门根本就没有起到应有的作用通过处理可从表2T中得出图3-1从图3-1可以看出，公司的内部晋升和外部招聘在数量上交替上升在

1998、1999和2001年是内部晋升多一些，而在2000和2002年则是外部招聘多一些，而且外部招聘还有进一步增加的趋势，这在高级管理人员的配置上属于不正常的现象首先是需要填补的高级职位总数逐年上升，这种高频率的高层管理人员的变动会给公司的经营带来不利的影响，同时也暴露出人员的选聘工作没有科学的程序，在人员配置上存在一定的问题另外，从图3T中可以看出，外部招聘和内部晋升在数量上不相伯仲，甚至有时超过内部晋升，这在高级职务的配置上是一种大忌高级职务的配置，应以内部晋升为主，外部招聘为辅，这样做对企业来说有许多益处・当员工看到工作能力的提高会得到报偿的时候，他们的士气和工作绩效就会因此而改善•内部候选人对组织的目标更有认同感，而且更不容易辞职•内部晋升可以激发员工的献身精神，并且使他们在进行管理决策时会从长期的利益出发•从内部晋升也更为安全，因为对这些员工的技能已经有了比较精确的评价，而不像对外来者那样知之甚少•内部候选人比外部候选人需要的定位过程更短，需要的培训也更少当然，完全靠内部晋升也会有害处，因此，要在外部招聘和内部晋升之间找到一个合理的平衡点第二节项目经理培养问题项目经理是工程建设项目中的“将帅”，责任重大、权力相对集中，需要具有丰富经验和广博文化知识结构的个人实力，工作中主要任务是通过实行目标管理方式和系统综合的工作方法，按期、保质保量的完成规定的工程施工任务，达到预期所承诺的目标中国入世后，建筑市场竞争对手更广、更强，所以项目管理水平也急需提高由于项目经理在工程建设中起着决定性作用，企业的兴衰关键也在项目经理，所以项目经理不能停留在一个水平上，只有不断提高项目经理的知识层次，才能适应市场需要，并逐步与国际惯例接轨，因此不断提高和更新项目经理的知识水平就显得非常必要和迫切为提高项目经理的素质，今后应该加强对他们进行经常性的继续教育和培训，实行人力资本投资公司现有项目经理情况可以从表2-2中获知，将其按资质情况进行整理，可得图3-2o从图3-2可以看出，这三种资质项目经理分布比例比较集中，分别为一级24%,二级36%,三级40%,这在工作中不会出现什么问题，但也潜伏着一定的危机没有形成人才梯队，不利于大批量高素质的项目经理的培养因个人素质和能力的不同，并不是每个项目经理都能从第三级上升为第一级，这是有一定比例的因此，为了使公司在未来有足够的高层次的项目经理，就必须在现在开始着手培养，使各层次的项目经理构成梯队，形成合理的人才结构项目经理的资质情况是这样，那么他们的年龄结构是不是合理呢？通过表2-2,可以得到图3-3从图3-3中可以看出，公司虽然有十三名一级项目经理，但其中已有七人年龄在五十五岁以上，相反，年龄在四十五岁以下的一级项目经理只有两名；年轻的项目经理大多是三级，还不能承担大型施工项目这说明公司过分依赖年老的项目经理，对年轻项目经理的培养还不够试想一下，几年之后，一旦公司依仗的老项目经理退休，而年轻一代的项目经理还未成长起来，这将会给公司的发展带来沉重的打击另外，从公司近五年的发展情况来看，项目经理的数量在逐年上升，具体数据可从表2-3中得到据此，可以利用趋势预测法预测出公司未来五年内对各级项目经理的需求情况利用最小平方法，求直线方程尸a+b*xy为项目经理数，x为年份其中a二Y-b*XY为y的平均数，X为x的平均数b二£xi-X*yi-Y/L xi-X2将一级项目经理的数据代入，可得,a=

2.8b=L9y=

2.8+

1.9x则可预测出2003年所需一级项目经理人数，y=

2.8+L9*6=

14.2同理可预测出未来五年内各级项目经理的需求数量，因为人只能是整数个，故这里将所得数值四舍五入，得到表3-1表3-1未来五年项目经理需求数量表单位人等级年份20032004200520062007一级1416182022二级2225283134三级2528313437这是公司按正常发展速度对项目经理的需求量，而近几年是公司发展的大好时机，且公司已制定了跨越式发展的目标，对项目经理的需求量就远不止这些，需要有大量年轻的优秀的项目经理的加入因此，为确保公司在建筑施工领域能够健康、持续、快速发展，项目经理队伍建设应注重新老结合，以避免断档，造成对公司工程项目施工管理的影响有必要加强对他们的继续教育力度，同时发掘培养一些文化层次高、专业施工管理能力强、具有较高的科学管理水平和思想政治觉悟的高素质年轻化的项目经理队伍，以确保为企业的发展后劲打下良好基矗所以，企业今后应当加大力度培训项目经理人才第三节施工人员薪酬设计及绩效评价

一、薪酬设计问题在薪酬设计方面之所以会出现问题，主要是因为没有解决好各工种之间的薪酬分配问题靠经验来确定工资，在过去可能行得通，但在市场经济的今天，各种事物都在改变，而且变化的速度越来越快，靠过去的经验已不能满足现代社会的发展需要，对人们最为敏感的工资来说，就更行不通了这就需要有一个量化的科学的令人信服的薪酬设计方法，使用这样的评价方法之后，就能够给每个工种工资水平的确定一个合理的解释这样不但能够消除工人们的不满情绪，还能起到一定的激励作用，促使大家不断的学习，以使自己获得赚取更高工资的能力

二、绩效评价问题先来看一下公司现行的绩效评价方法一图尺度评价法，见下页它列举出了六个绩效评价要素和跨越范围很宽的工作绩效等级在进行工作绩效评价时，首先对每位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果在这种评价方法中，评价人员有很大的自由发挥空间他可以把所有员工都评得很低，也可以把所有员工的绩效都评得很高，大地公司就属这种情况既然这在公司已成为一种普遍现象，就应该考虑换一种更为科学的，且能抑制此种情况发生的绩效评价方法图尺度评价法工作绩效评价表姓名职位部门绩销评价原因年度例行评价晋升绩效不佳工资试用期结束其它评价等级说明0杰出Outstanding,在各方面的绩效都十分杰出，明显地比其他人的绩效优异得多V很好verygood,绩效的大多数方面明显超出职位的要求，绩效是高质量的G好Good,是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求I需要改进1叩「0\/11迫111;63€12€1,在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进°U不令人满意Unsatisfactory,工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即改进一般性工作评价要素评价尺度评价事实依据或评语

1.质量所完成工作的010090分数精确度、彻底V9080性和可接受性G80701〜〜70~60U60以下

2.生产率:在某一特定0100~90分数的时间段中V9080所生产的产G80~70品数量和效I0〜70~60率U60以下

3.工作知识实践经验0100~90分数和技术能力丫90~80以及在工作G8070中所运用〜的I70^60信息U60以下

4.可信度某一雇员在0100~90分数完成任务和V90~80听从指挥方G8^70面的可信程I7^60度U60以下

5.勤勉性雇员上下班0100~90分数的准时程度、遵V90^80守规定的时间的G80~70情况以及总体170飞0的出勤率U60以下

6.独立性完成工作是0100^90分数不需要监督V9080和只需要很G

80、70少监督的程I70~60U度U60以下第四节培养员工奉献精神问〜题对于工人们组织老乡会，这既有有利的一面，也有不利的一面，就像企业中所存在的那样，在工作中，大家联合起来使工作绩效维持在一个不高不低的水平上，即使有的人想干得更好一些，但碍于大家的压力就只好被同化了另外，在各老乡会之间也会发生利益冲突大家不能协调一致，导致工程中的流水施工被破坏，影响施工进度，影响企.业的经济效益之所以会出现这些不利的局面，主要是因为员工们没有把自己作为企业的一员，没有把自己的前途同企业的发展联系起来，没有把企业的利益放在第一位，没有把企业作为自己的“家”归结为一点，就是缺乏对企业的奉献精神要解决员工们存在的问题，从根本上讲，就是要培养员工们对企业的奉献精神第四章人力资源管理对策第一节高级职务配置问题对策在企业出现职位空缺的时候，首先要做的不是如何找到一个人来填补这个职位，而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作，然后按一定的程序一步步的确定到底是由内部晋升还是到外部招聘，就像图4-1所示的那样工作分析组织的总体计划我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者相匹配吗对薪资和福利计划有何影响如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招聘他们

1.公司绩效评价

2.公司资料库

3.培训

4.雇员与管理人员开发图4T通过图47的分析，即可对工作候选人的来源有一个清醒的认识如需外部招聘，则按照招聘的正常程序执行就可以了，这里不再敖述对高层管理人员来说，主要的选拔渠道应该是内部晋升，对大地公司存在的内部高级管理人才供给不足的情况，可采用人员配置图予以解决人员配置图personnelreplacementcharts,见图4-2,是用来对每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织内最重要的职位挑选人员这种图可以显示出每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前工作绩效如何以及可提升程度高低，同时还可据此为每位候选人制定切实可行的职业生涯规划总经理・陈槐彬凌子恺△◎任士柯☆工程承包部部长◎陶国柱△•马仲贤☆工程管理部部长•乔国栋十◎傅立朝☆◎刘志仁☆人力资源部部长•徐镜如★€王升平☆◎李敬林☆财务部部长◎柳迪琼★•郭翰文★O林达芬△综合计划部部长◎彭炳坤☆•戴定涛★€贾利莉△投资管理部部长•卢泽科☆•罗芸★谭亚明☆信息管理部部长向美芸△◎马伯雄△提升潜力可以提升★需要培训☆有问题△当前绩效杰出•令人满意◎需要改善图4-2从图4-2中，可以清楚地看出谁可以直接被提升，谁还需要进一步培训，谁还存在一定的问题由此可以预先对职位需要可能性较大，而又需培训的候选人加以重点培养，使之具有可被提升的资格从图中可以看出，总经理候选人陈槐彬可以直接被提升，而投资管理部部长卢泽科需要进一步培训才可上任通过人员配置图，可使复杂的人员选拔工作不但变得简单容易，而且具有较强的操作性第二节项目经理培养问题对策

一、教育学习公司要解决项目经理普遍缺乏理论知识的问题，就要加大对项目经理的理论教育力度，并加强对项目经理的动态管理，进行人力资本投资，用二至三年的时间努力把项目经理培养成熟悉项目管理、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才这样才能适应公司总的发展战略，但在教育中应坚持系统性原则，坚持以人为本和学以致用的原则，细化培训内容，将当前有关建筑业的国际惯例、市场信用、建筑市尝质量、安全、标准定额等方面的法律法规、标准规范及相关的要求融入教材当中，有针对性地为项目经理编发培训教材，增强培训教育的系统性和实用性必要时将项目经理送入大学深造那么在教育中应重点培养哪些素质，锻炼哪些才能呢？换句话说，应使其具备哪些素质和才能呢？概括地说有以下四点

1、项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者，是工程项目管理的中心，在整个工程项目管理活动中占有举足轻重的地位他的每一个思路，每一项决策，一言一行都会影响到整个施工项目的成败因此，这就要求现代施工项目经理首先要具备过硬的政治素质和很强的法律意识同时还应具有正确的企业经营理念，具有创新和改革意识，有强烈的事也心和社会责任感

2、应具有一定深度的专业技术知识项目经理作为项目实施的最高决策者，如果不懂技术，就无法按照项目的工艺逻辑、施工逻辑来组织实施更难以鉴别项目工艺设计、安装调试及施工技术方案的优劣，对项目实施中的重大技术决策就没有发言权并且对在施工中遇到的技术问题，难以从提出的解决方案中进行正确的决策而这些正是胜任项目经理的重要条件当然，不能要求项目经理对所有工程技术都样样精通，这样要求也不现实，但至少项目经理必须对有关工程技术熟悉，至于更深层次的技术方面的问题，可借助于项目配备的技术专家或具备高、中职称的高级技术人员协助解决

3、应具有相当广度的专业管理知识和管理技能管理薄弱是当前施工企业在项目施工中相对薄弱的环节，因此掌握科学先进的专业管理知识和管理技能对项目经理来说是更为迫切、更为显著的要求工程项目管理涉及的方方面面很广，这就要求项目经理对决策理论、项目管理、系统工程、施工管理、网络技术、价值工程、全面质量管理等管理理论以及行为科学、经济合同法、建筑技术经济、成本管理、目标管理、计算机等管理技术有较全面的了解，才能在项目管理中得心应手，灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决处理项目日常管理工作，保证工程项目顺利地实施

4、应具有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力项目经理对项目的一切管理.，归根到底是对人的管理项目经理既要把从各部门抽调来组成项目班子的人员团结好，带领他们圆满地实现项目目标，又要遇到企业内外的人际关系，既要与外部环境的人打交道，又要与内部人员处理好关系只有协调好各方面的关系，才能调动项目各方的积极性没有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力而只会埋头苦干是不能胜任的

二、职务轮换作为项目经理，需要掌握如此多的知识，具有这么多的能力，那么，这些知识和能力从哪里获得呢？一个最好的途径就是通过职务轮换从理论上讲，实施职务轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行职务轮换的时候，可能会碰到各种因难和阻力因此，在实施职务轮换的过程中，企业应搞好以下内部环境建设，为职务轮换保驾护航•对要培养的对象，应使他们每年按照一定的比例进行轮换，切不可陷入杂乱无章的轮换局面，而影响企业的正常生产活动•人力资源管理部门要对进行轮换的培养对象建立职务轮换登记卡，详细记录他们的基本情况，轮换期间的状况等等•在符合轮换原则的基础上，各部门应密切配合轮换工作，指定专人对轮换人员进行工作指导和考核・职务轮换要有科学合理的绩效考评来配合，考核的结果应登记在案，并作为奖惩、培训、轮换的依据•每次考核结束后，应由相关上级人员将考核结果告知培训对象，并商讨改进方案、培训计划・人力资源管理部门应与各部门一起，对职务轮换的人员做好真对性的培训，使其少走弯路，尽快的成长起来第三节施工人员薪酬设计及绩效评价问题对策

一、薪酬设计要从根本上解决公司现存的薪酬问题，采用一种新的薪酬设计方案一要素比较法，是一个行之有效的方法要素比较法是一种量化职位的评价方法，也是使用最广、最精确的职位评价方法之一要素比较法的作用在于确定哪个职位相对其它职位具有更多的确定性报酬因素，它是依据不同的报酬因素多次对职位进行排序例如，可能首先依据“技术”因素排序，然后依据“心理要求”因素，再依据“职责”因素，依次类推然后在综合考虑每一个职位的序列等级，并得出一个加权的序列值具体操作包括以下步骤第一步获取职位信息这种方法要求仔细、全面地分析职位先要制作职位描述，然后制作职位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬因素

（1）心理要求；

（2）身体要求；

（3）技术要求；

（4）职责；

（5）工作条件第二步选择关键基准职位这要求首先成立一个由各方面资深人士组成的评价委员会，再由评价委员会挑选出十五至二十个关键职位（为方便起见，这里只选六个职位）这些职位将是所研究的职位等级中的典型职位第三步根据报酬要素将关键职位排序这里要求评价者根据上述五个要素之一将关键职位排序°排序过程以职位描述和职位说明书为基矗通常由评价委员会每个成员分别将职位排序，然后在开会合议每个职位的序列值评价结果如表4-1所示表4-1根据报酬要素对关键职位排序心理要求生理要求技术要求责任工作条件砖瓦工41362钢筋工32251防水工26543模板工64425混凝土搅拌工53634起重机操作工15116*1为高分值；5为低分值第四步根据报酬因素确定每个职位的工资率在这一步，评价委员会要根据五个报酬要素确定每个关键职位的工资水平其做法是赋予每个要素在职位工资水平确定中的权重假设通过市场调查得知这五个工种的现行工资是砖瓦工

6.8元/小时，钢筋工

7.3元/小时，防水工

6.6元/小时，模板工

5.8元/小时，混凝土搅拌工

4.9元/小时，起重机操作工

9.4元/小时；评价委员会可能如表4-2这样确定职位的工资水平表4-2关键职位工资率单位元砖瓦工钢筋工防水工模板工混泥土搅拌工起重机操作工心理要求

0.

81.

01.

40.

50.

62.1身体要求

1.

81.

60.

91.

21.

31.1技术要求

2.

32.

52.

12.

00.

93.8责任

0.

70.

81.

11.

31.

21.7工作条件

1.

21.

41.

10.

80.

90.7总额

6.

87.

36.

65.

84.

99.4第五步根据工资率将关键职位排序在这一步还是要依据各要素对每个职位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重如表4-3所示，根据“心理要求”要素的工资权数，起重机操作工在第一位，模板工排在最后一位表4-3根据工资率将职位排序小时工资心理要求生理要求技术要求责任工作条件成瓦工

6.

80.

841.

812.

330.

761.22钢筋工

7.

31.

031.

622.

520.

851.41防水工

6.6L

420.

962.

141.

141.13模板工

5.

80.

561.

242.

051.

320.85混凝土搅拌工

0.

60.

651.

330.

961.

230.94起重机操作工

9.

42.

111.

153.

811.

710.76第六步根据两种排序结果选出不便于利用的关键职位现在，对每个关键职位都有两种排序方案1根据步骤三得出的最初的排序方案，它表明依据五个报酬要素将各职位排序的结果；2根据步骤五得出反映了每个报酬要素在各职位的工资权数据此可得到表4-4所示结果表4-4报酬要素与工资等级心理要求生理要求技术要求责任工作条件ABABABABAB砖瓦工4411336622钢筋工3322225511防水工2266544433模板工6644452255混凝土搅拌工5533663344起重机操作工1155111166*A根据第三步得出的每个要素的值；B根据第五步对每个要素的的工资分配做出的排序每个要素都对应着每个关键职位的两种排序结果左边是根据步骤三得出的结果；右边是根据工资率步骤五得出的结果每个要素所对应的两种排序结果应该是一样的，如果这两种排序结果之间有差异，就表明这个关键职位是“混进来的”因此，该职位不能作为关键职位使用，应该予以剔除如此例中，防水工和模板工技术要求的两种排序就不一样，所以应该将它们剔除第七步建立岗位报酬等级一旦确定了可用的、“真实的”关键职位，下一步就是要建立职位报酬等级如表4-5所示，见下页此时，需要第四步得出的工资分配表中的数据对于所有关键职位，都要根据每个报酬要素分别确定其工资水平在工资分配表中，根据“心理要求”要素，砖瓦工为

0.8元，因此，在职位等级表中，“心理要求”栏的“

0.8元”项上应写上砖瓦工对于所有关键职位的报酬要素都按此操作第八步使用职位比较等级表现在，可以依照各要素将需要评价的其它职位同相应的职位比较等级对应起来例如，假设需要确定电工的工资水平，你可以依据“心理要求”将其同所列的其它职位相比较，它可能恰好在钢筋工之下；类似地，再依据“生理要求”进行比较，它可能在起重机操作工和混凝土搅拌工之间对其它三个报酬要素都可以照此处理然后将其各要素的工资水平相加，即可得出电工的工资水平当然，这里得出的工资水平只是一个平均标准，公司还可依据每个工人的级别不同而将工资做一定幅度的调整表4-5职位比较等级表工资水平元0心理要求生理要求技术要求责任工作环境

0.

500.60混凝土工

0.

600.70砖瓦工起重机工

0.80砖瓦工钢筋工

0.

800.90混凝土工混凝土工

1.00钢筋工

1.10起重机工

1.20混凝土工砖瓦工

1.30混凝土工

1.40钢筋工

1.

501.60钢筋工

1.70起重机工

1.80砖瓦工

1.

902.

002.10起重机工

2.

202.30砖瓦工

2.

402.50钢筋工

2.

602.

702.

802.

903.

003.

103.

203.

303.

403.

503.

60.

3.

703.80起重机工

3.

904.00

二、绩效评价对于公司在绩效评价中存在的问题，应该考虑使用配对比较法，来抑制工作中出现的不合理的现象其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较假定对五位员工进行工作绩效评价，首先列出一张如图4-3这样一张表格来，其中要填写所有需要被评价的员工姓名以及需要评价的所有工作要素然后将所有员工根据某一类要素进行配对比较,然后用“+”（好）和“一”（差）标明谁好一些、谁差一些最后，将每一位员工得到的“好”的次数相加在图4-3中，员工汪洋的工作质量是最高的，而曹可的创造性是最强的图4-3绩效评价表就“工作质量”要素所做的评价就“创造性”要素所做的评价比较对象A曹可B汪洋C程军D陈琦E李林比较对象A曹可B汪洋C程军D陈琦E李林A曹可++——A曹可--------------------------------------------------------------------B汪洋-------------B汪洋+—++C程军一++—C程军++—+D陈琦++—+D陈琦+—+—E李林+++—E李林+——+得分24211得分41122这里汪洋的评价等级最高这里曹可的评价等级最高根据这种评价方法，不但可以避免员工绩效集中的现象，而且便于向员工就评价结果做出明确的解释，消除他们的不满情绪，同时可以激励员工努力工作，使绩效评价真正起到它应有的作用另外，这种评价方法还可用于各施工班组之间的绩效评价第四节培养员工奉献精神问题对策

一、注重情感因素建筑企业一线员工大多生活单调、贫乏、缺乏精神支柱对此，必须充分了解员工的需求，从丰富员工的业余文化生活做起，关心他们的生活，用一个情字去感召他们因为建筑企业员工长期的流动性使得大部分员工与家人团聚的时间很少，通过营造“家庭”气氛，使每个员工树立企业即家的基本理念，所有的人都有参与管理、参与决策的权利企业领导要特别重视感情投资，熟悉员工及其家庭的情况，解除其后顾之忧，企业组织的活动可邀请员工家属参加，这样可使企业洋溢着家庭的气氛尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些文体活动，如体育比赛、外出旅游等通过在各项活动中的互相交往增进员工的感情，增强企业凝聚力

二、为员工创造参与企业管理的机会鼓励员工积极参与企业管理，一方面可以提高企业的决策和管理水平，最大限度地避免企业决策失误另一方面让员工及时了解企业运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值实现，增加员工责任感，提高员工士气，形成思想活跃、气氛民主的氛围可采取的方式有•建立合理化建议奖励制度设立员工意见箱，及时收取员工意见并认真处理，对于好的意见建议给予重奖完善的员工建议制度可确保上下沟通渠道的畅通当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度可以说，一个企业的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系•坚持企业内部经常性的交流一是领导定期和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展使企业领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理二是创办内部报刊杂志，为员工提供一个研讨工作、发表意见、交流心声的园地・重视对员工的培训，为员工创造学习机会，对成绩优良者给予一定的奖励，可以提高企业员工的整体素质

三、通过树立合理的目标来激励员工这里包含两个方面的意思，一是企业自身要有远大的发展空间，要为企业够建和设计出科学可行的目标和蓝图，并以其导向作用，将大家凝聚在一起，用目标激励全体员工奋发向上，为实现目标而奋斗二是对员工个人来说，企业应尽可能给员工提供充分的发展空间，鼓励员工向更高层次发展给员工一个看得见的希望，使其一进入企业就知道该向哪个方向发展，他的前途完全取决于他个人的努力，使其劳动成果得到肯定和赞扬通过共同的目标把员工个人的成长与企业的发展统一起来，让员工与企业一起成长，使员工的个人能力和素质得到充分的施展，这样，员工对企业的认同感就越高，凝聚力也就越强这一点对年轻人尤为重要，他们的发展在很大程度上影响公司的未来

四、创造一个整洁、优美的工作环境这一点对建筑企业有很强的现实意义，建筑企业一向给人以“脏、舌L、差”的感觉，要改变这一形象需要花大力气开展文明施工良好的工作环境不仅能提高员工的工作效率，还能树立企业自身形象，激发员工的自豪感

五、完善管理制度，实行人本管理推行以人为本的管理并不是说要倒退到“人治”没有规矩不成方圆，建立和健全一系列规章制度是充分调动员工积极性，明确行为规范，实行科学管理的有效途径认真实行奖优罚劣，奖勤罚懒，对事业心强、工作成绩突出的员工大力表彰，进行物质奖励对事业心不强，造成事故和失误的，公开公正的处理，给予一定的处罚建立一套科学、公正的人事考评制度制度性的人事考评，由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨可达到最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力结论当今时代，越是具有独特的人力资源优势的企业，越具有市场竞争优势，越容易吸纳和留住一流的人才知识是企业最重要的资源，也是其它有形资源所无法比拟的，人力资源是企业知识和技能的拥有者，其代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和全球知识经济的到来，使得人力资源成为企业中最重要的资源要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出困境的唯一出路员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚本文以北京大地建筑工程公司为研究对象，以点代面，分析了我国建筑企业中普遍存在的人力资源管理问题，并结合建筑企业的自身特点，就各种问题提出了相应的对策建筑业是传统产业，具有悠久的历史，推进产业升级是新时期的必然要求建筑企业要抓住西部大开发和北京申办奥运的有利契机，引入新思维，寻求新突破，在行业发展的诸多战略中，将人力资源战略作为第一战略而优先实施，努力使人力资源成为建筑企业持续发展的中坚力量在提到人力资源管理的时候，企业通常想到的都是中下层的人力资源管理，而且人力资源部门的主要职责也被局限于此，高层人员很少成为被管理的目标，这是人力资源管理的一个误区本文考虑到了企业中存在的这个问题，并做了充分的分析，提出了解决这一问题的对策薪酬设计方面，大多数企业都是被动的接受市场价格，每个职位付给多少工资都缺少科学合理的依据本文就此引入了定量的薪酬设计方法，尽管在实施的初期会有些费时费力，但它能够很好地解决各个职位工资分配不合理的问题，使企业免于薪资上的长期困扰建筑业是个大行业，拥有广泛的市场分布和多种多样的专业分类，为了满足各种人才对事业的发展要求，就要创造有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，建立科学合理的用人机制用人之道，在于唯贤，要改革用人机制，加大竞争上岗制度；要改革分配机制，按照“以按劳分配为主，多种分配方式并存”的思路，大力推行岗位工资制和职称评聘分开制对各级管理者，要建立科学、民主、合理的考核、奖惩、任用制度在知识经济的今天，建筑企业要生存、要发展，所倚赖得最重要的资源就是人力资源因此，企业一定要把人力资源的开发与管理作为头等大事来抓可以说，谁掌握了人力资源，谁就掌握了发展的主动权，就能成为建筑业中的一流企业论文写作期间正值“非典”封校，给资料的收集工作带来了较大困难；实习亦因此而被取消，导致对所研究单位了解不深，无法得到更加有力的现实资料•；同时因本人知识和能力有限，论文中难免有不足之处，望广大老师批评指正【附录I】参考文献加里•德斯勒，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999迈克尔•普尔马尔克姆•沃纳《人力资源管理手册》，辽宁教育出版社,1999赵曙明，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，1998余凯成程文文陈维政，《人力资源管理》，umanresource,binethesituationoftheEarthEnterpriseandrequirementsofitsdevelopment,analysesthe problemsinthecnterprise,suchasthedispositionofhigh-gradepost,thetrainingofprojectmanager,thesalarydesign,theappraisementofachievement,andthespiritproblemsofemployee.Chapterfourputsforwardcorrespondingcountermeasureaccordingtotheproblemsofhumanresourcethatexistintheenterprise.Theconstructionindustry!sabigi ndustry,whichdemandsvariousprofessionaltalents,intodaysdevelopedeconomythatbasedonknowledge,howtodevelopandmakeuseofhumanresourceshasbeethefirstimportantaffairoftheconstruetionenterprise.Theenterpriseneedstocreateagoodenvironmentthatbenefitstothegrowthoftalents,needstoestablishscientificmechanismofhowtousetalentsreasonable,needstousethehumanresourceasthefirstresourceofenterprise.Whatcanbesayis,ifthehumanresourcehasbeen controlled,thenwecangetthecontinuouslydevelopmentoftheenterpriseandguaranteethecontinuouslys trongofthcentcrprise.Keywords:humanresource,constructionenterpriso,projectmanager,pcrsonnela1location,salarydesign引言中国加入WTO,以及西部大开发政策的制定和北京申奥的成功，为我国建筑企业的发展带来了机遇，同时也带来了挑战那么，企业要靠什么资源来抓住机遇，迎接挑战呢？大家可能会说要靠雄厚的物力和财力，这种说法在过去被证明是行得通的，而在知识经济迅速发展的今天，一种新的资源正在逐步成为企业中最重要的资源，这就是人力资源人是企业中最宝贵的财富尊重知识，尊重人才是新时代的价值观任何一个企业要取得成功，都离不开全体员工的勤奋努力要把企业的目标同员工的个人目标紧密联系在一起，使员工能够发现自己所从事工作的乐趣和价值，能够从工作中获得满足感，从而热爱自己的企业管理大师杜拉克说“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命”大凡是成功的企业家，他们在自己的领域里都是赢家，这些赢家在管理上都有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神在人事管理的发展过程中，它始终是把组织中的员工作为“经济人”，而不是把他们作为“社会人”来看待.随着科学技术的发展，组织中员工的素质及其需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化曾经作为组织生产资料的员工，开始成为组织的一种资源因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得•德鲁克PeterF.Drucker于一九五四年在其《管理的实践》一书中提出的在这部著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能企业管理、管理经理人员和管理员工及他们的工作在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念他指出“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”［1］正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念•认为员工不想工作的假设•忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作•把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的迫切希望按德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应大连理工大学出版社，1997林泽炎，《人力资源理论导师》，中国国际广播出版社，1998王福新，《人力资源管理》，石油工业出版社，1999杨剑白云朱晓云，《人力资源的量化管理》，中国纺织出版社，2003程成坪魏明侠，《企业家人力资本开发》，经济管理出版社，2002安应民，《企业人力资本投资与管理》，人民出版社，2003杨乾铭“浅谈建筑企业人本管理《建筑管理现代化》，2002年第2期，总第67期，10—11页束少华，“加入WTO后国企人力资源的开发与管理”，《建筑管理现代化》，2003年第1期，总第70期，12—14页耿蕾，“国有建筑企业中的人力资源开发与管理”，《建筑管理现代化》，2003年第1期，总第70期，31—33页周峰，“构筑人才新优势，提升核心竞争力”，《建筑管理现代化》，2003年第1期，总第70期，34—35页李霞高韧，“浅析职务轮换制”，《企业天地》,2003年第1期，19—26页王永龙，“当代西方的战略人力资源管理”，《经济管理》，2003年第4期，50—54页符益群凌文栓方俐洛，“人力资源配置的动态匹配模型”，《经济管理》，2003年第5期，39—41页【附录U】英文资料ManagementYourCareer

[5]FACTORTIIATAFFECTCARRERCIIOICESManagingyourcareerhasneverbeenasimportan tasitistoday.Asmentionedearlier,thepaternalisticcareermanagementsystemsthatcharacterizedmany firmsinthepastaredisappearing.Today,instead,theindividualmustberesponsibleforcreatingandmana ginghisorherowncareer.Intoday sjobmarketplace,asonewriterputsit,uemployeeabilityreplacessecurity.Asaresult,selfdeterminationistheunderlyingprincipalgoverningtheorganization,andinthisspiritindividuaIsmanagetheirowncareers.Thefirststepinplanningacarcerforyoursclforsomconcclseistolcarnasmuchaspossiblcaboutyourinter ests,aptitudes,andskills.IdentifyOccupationalOrientationCareer-counselingexpertJohnIIollandsa ysthataperson,spersonalityincludingvalues,motives,andneedsisonecareerchoicedeterminant.Forexample,apersonwithastrongsocialorientationmightbeattractedtocareersthatentailinterpersonalratherthanintellectualorphysicalactivitiesandtooccupationssuchassocialwork.BasedonresearchwithhisVocational preferenceTestVPT,Hollandfoundsixbasicpersonalitytypesororientations.

1.Realisticorientatio n.Thesepeopleareattrac,ted,tooccupationthatinvolvephysicalactivitiesrequiringskill,strength,andcoordination.Examplesincludeforestry,farming,andagriculture.

2.Invcstigativcorientation.Investigativepeopleareattractedtocareersthatinvolvecognitiveactivitiesthinking,organizing,understandingratherthanaffectiveactivitiesfeeling,acting,orinterpersonalandemotionaltasks.Examplesincludebiologist,chemist,andcollegeprofessor.

3.Socialorientation.Thesepeopleareattractedtocareersthatinvolveinterpersonalratherthanintellectualorphysicalactivities.Examplesincludeclinicalpsychology,ForeignService,andsocialwork.

4.Conventionalorientation.Aconventionalorientationfavorscareersthatinvolvestructured,rule-regulatedactivities,aswellascareersinwhichitisexpectedthattheemployeesubordinatehisorherpersonalneedstothoseoftheorganization.Examplesincludeaccountantsandbankers.

5.Enterprisingorientation.Verbalactivitiesaimedatinfluencingotherscharacterizcenterprisingpcrsonalities;Examplesincludemanagers,lawyers,andpublicrclationsexec utives,

6.Artisticorientation.Peoplehereareattractedtocareersthatinvolveself-expression,art isticcreation,expressionofemotions,andindividualisticactivities.Examplesincludeartists,adverti singexecutives,andmusicians.Mosthavemorethanoneoccupationalorientaliontheymightbesocial,rea listic,andinvestigative,forexample,andHollandbelievesthatthemoresimilarorpatibletheseorientationsare,thelessinternalconflictorindecisionapersonwillFigurelChoosinganOccupationalOrienta ti onRea1i sticInvest igat iveRIConventionalArtiSticCAEnt erpri si ngSoci a1ESfaceinmaki ngacareerchoice.Tohelpillustratethis,Hollandsuggestsplacingeachorientationinonecornerofahexa gon,asinFigurel.Asyoucansee,themodelhassixcorners,eachofwhichrepresentsonepersonalorientatio nforexample,enterprising.AccordingtoHollandJsresearch,theclosertwoorientationsareinthisfigure,themorepatibletheyare.Hollandbelievesthatifyournumberoneandnumbertwoorientationsfallsidebyside,youwillhaveaneasiertimechoosingacareer.However,ifyourorientationsturnouttobeoppositesuchasrealisticandsocial,youmayexperiencemoreindecisioninmakingacareerchoicebecauseyourinterestsaredrivingyoutowardverydifferenttypesofca reers.InTablel,wehavesummarizedsomeoftheoccupationsthathavebeenfoundtobethebestmatchforeachofthesesixpersonaloccupationalorientations.IdentifyskillsSuccessfulperformancedependsnotjustonmotivationbutalsoonability.Youmayhaveaconventionalorientation,butwhetheryouhavetheski1Istob canaccountant,banker,orcreditmanagerwilllargelydcterminewhichspccificoccupationyouultimately choose,Therefore,youhavetoidentifyyourskills-orthoseofyouremployees.ANEXERCISEOneusefulexerciseforidentifyingoccupationalskillsistotakeablankpieceofpaperandheadit TheMostOccupationalTaskIHaveHad.”Thenwriteashortessaythatdescribesthetasks.Makesuretogointoasmuchdetailasyoucanaboutyourdutiesandresponsibilitiesandwhatitwasabouteachtaskthatyoufoundenjoyable.Inwritingyouressay,bythe way,noticethatitsnotnecessarilythemostenjoyablejobyou,vehas,butthemostenjoyabletaskyouvehadtoperform;youmayhavehadjobsthatyoureallydid,tlikeexccptforoneofthespccificdutiesortasksinthejob,whichyoureallycnjoyed.Next.Onothcrsheet sofpaper,dothesamethingfortwoothertasksyouhavehad.Nowgothroughyourthreeessaysandunderlinethe ski11sthatyoumentionedthemostoften,Forexample,didyouenjoyputtingtogetherandcoordinatingthesc hoolplaywhenyouworkedintheprincipalsofficeoneyearDidyouespeciallyenjoythehoursyouspentinthelibrarydoingresearchforyourbosswhenyouworkedonesummerasanofficeclerkTABLE10ccupationsScoringHighonEach0ccupational0rientationThemeREALISTICINVESTIGATIVEARTISTICSOCIALENTERPRISINGCONVENTIONSLConsidertheseoccupationsifyouscorehighhereAgribusinessmanagersCarpentersElectriciansEngineersFarmersForestersHighwaypatrolofficersHorticulturalworkersIndustrialartsteachersMilitaryenlistedpersonnelMilitaryofficersVocationalagriculturalteachcrsBiologistsChcmistsEngineersGeologistsMathcmaticiansMcdicalTechnologistsPhysiciansPhysicistsPsychologistsResearchanddevelopmentnianagersScienceteachersSociologistsAdvertisingexecutivesArtteachersArtistsBroadcastersEnglishteachersinteriordecoratorsMedicalillustratorsMinistersMusiciansPhotographersPublicrelationsdirectorsReportersAutosalesdealersGuidancecounselorsHomeeconomicsteachersMentalhealthworkersMinistersPhysicaleducat ionteachersRecreationleadersSchooladministratorsSocialscienceteachersSocialworkersSpecialeducationteachersYMCA/YWCAdirectorsAgribusinessmanagersAutosalesdealersBusinesseducationteachersBuyersChamberofCommerceexecutivesFuneraldirectorsLifeinsuranceagentsPurchasingagentsRealtorsRestaurantmanagersRetailclerksStoremanagersAccountantsAutosalesdealersBankersBookkeepersBusinesscducationtcachcrsCreditmanagersExccutivchousckccpcrsFoodscrvicemanagersIRSagcntsMathcmaticsteachersMilitaryen1istedpersonnelSecretariesNote:forexample,ifyouscorehighon urealistic,“consideracareerasacarpenter,engineer,farmer,andsoon.APTITUDESANDSPECIALTALENTSForcareerplann ingpurposes,aperson,saptitudesareusuallymeasuredwithatestbatterysuchasthegeneralaptitudetestbatteryGATB.Thisinstrumentmeasuresvariousaptitudesincludingintelligenceandmathematicalability.Considerab1eworkhasbeendonetorelateaptitudes,suchasthosemeasuredbytheGATB,tospecificoccupations.Forexample,t hell.S.DepartmentofLabor sDictionaryofOccupationalTitlesliststhenatureandtitlesofhundredsofoccupations,alongwiththcaptitudesrequiredforsuccessintheseoccupations.IdentifyCareerAnchorsEdgarScheinsaysthatcareerplanningisacontinuingprocessofdiscovery-oneinwhichapersonslowlydevelopsacleareroccupationalself-conceptintermsofwhathisorhertalents,abilities,motives,needs,attitudes,andvaluesare.Scheinalsosaysthatasyoulearnmoreaboutyourself,itbeesapparentthatyouhaveadominantcareeranchor,aconcernorvaluethatyouwillnotgiveupifachoice hastobemade.Careeranchors,astheirnameimplies,arethepivotsaroundwhichaperson,scareerswings;apersonbeesconsciousofthemasaresultoflearningabouthisorhertalentsandabilities,motivesandneeds,andattitudcsandvalues.BasedonhisrcsearchatthcMassachusettsInstitutcofTechnol ogy,Scheinbelievesthatcareeranchorsaredifficulttopredictaheadoftimebecausetheyareevolutionaryandaproductofaprocessofdiscovery.Somepeoplemayneverfindoutwhattheircareeranchorsareuntiltheyhavetomakeamajorchoice-suchaswhethertotakethepromotiontotheheadquartersstafforstrikeoutontheirownbystartingabusiness.Itisatthispointthatalltheperson,spastworkexperiences,interests,aptitudes,andorientationsconvergeintoameaningfulpatternorcareeranchorthathelpsshowhatisthemostimportantfactorindrivingtheperson,scareerchoices.BasedonhisstudyofMITgraduates,Scheinidentifiedfivecareeranchors.TECHNICAL/FUNCTIONALCAREERANCIIORPeoplewhohadastrongtechnical/functionalcarecranchortcndcdtoavoiddecisionsthatwoulddrivethemtowardgeneralmanagement.Insteadtheymadedecisionsthatwouldenablethemtoremainandgrowintheirchosentechnicalorfunctionalfields.MANAGERIALCOMPETENCEASACAREERANCIIOROtherpeopleshowastrongmotivationtobeemanagersandtheircareerexperienceenabledthemtobelievethattheyhadtheskillsandvaluesrequiredtorisetosuchgeneralmanagementposilions.Amanagementpositionofhighresponsibilityistheirultimategoal.Whenpressedtoexplainwhytheybelievedtheyhadtheskillsnecessarytogainsuchpositions,manyinSchein sresearchsampleansweredthatthe^^werequalifiedforthesejobsbecauseofwhattheysawastheirpetenciesinabinationofthreeareas:1analyticalpetenceabilitytoidentify,analyze,andsolveproblemsunderconditionsofinpleteinformationanduncertainty;2interpersonalpctcnccabilitytoinflucncc,sup ervise,lead,manipulate,andcontrolpeopleatalllevels;3emotionalpetencethecapacitytobestimu1atedbyemotionalandinterpersonalcrisesratherthanexhaustedordebi1itatedbythem,andthecapacitytobearhighlevelsofresponsibilitywithoutbeingparalyzed,CREATIVITYASACAREERANCHORSomeofthegraduateshadgoneontobeesuccessfulentrepreneurs.ToScheinthesepeopleseemedtohaveaneedtobuildorcreatesomethingthatwasentirelytheirownproduct一aproductorprocessthatbearstheirname,apanyoftheirown,orapersonalfortunethatreflectstheiracpli shments.”Forcxample,onegraduatchadbeeasuccessfulpurchascr,restorer,andrcntcroftownhouscsinalargecity;anotherhadbuiItasuccessfulconsultingfirm.AUTONOMYANDINDEPENDENCEASCAREERANCIIORSSomeseemeddrivenbytheneedtobeontheirown,freeofthedependencethatcanarisewhenapersonelectstoworkinalargeorganizationwherepromotions,transfers,andsalarydecisionsmakethemsubordinatetoothers.Manyofthesegraduatesalsohadastrongtechnical/functionalorientation.However,insteadofpursuingthisorientationinanorganization,theyhaddecidedtobeeconsultants,workingeitheraloneoraspartofarelativelysm allfirm.Othershadbeeprofessorsofbusiness,freelancewriters,andproprietorsofasmallretailbusine ss.SECURITYASACAREERANCHORAfewofthegraduatesweremostlyconcernedwithlong-runcareerstabilityan djobsecurity,Thcyscemedwillingtodowhatwasrequiredtomaintainjobsecurity,adecentinc,andastablefutureintheformofagoodretirementprogramandbenefits.Forthoseinterestedingeographicsecurity,ma intainingastable,securecareerinfamiliarsurroundingswasgenerallymoreimportantthanpursuingsupe riorcareerchoices,ifchoosingthelattermeantinjectinginstabilityorinsecurityintotheirlivesbyforcingthemtopulluprootsandmovetoanothercity.Forothers,securitymeantorganizationalsecurity.Theymighttodayoptforgovernmentjobs,wheretenuresti11tendstobeawayoflife.Theyweremuchmorewi11ingtolettheiremployersdecidewhattheircareersshouldbe.ASSESSINGCAREERANCHORSTohe1pyouidentifycare eranchors,takeafewsheetsofblankpaperandwriteoutyouranswerstothefollowingquestions.

1.WhatwasyourmajorareaofconcentrationifanyinhighschoolWhydidyouchoosethatareaHowdidyoufeelaboutit

2.WhatisorwasyourmajorarcaofconcentrationincollcgeWhydidyouchooscthatarcaHowdidyoufeelab outit

3.WhatwasyourfirstjobafterschoolIncludemilitaryifrelevant.Whatwereyou1ookingforinyo urfirstjob

4.Whatwereyourambitionsorlong-rangegoalswhenyoustartedyourcareerIIavetheychanged WhenWhy

5.WhatwasyourfirstmajorchangeofjoborpanyWhatwereyoulookingforinyournextjob

6.Whatw asyournextmajorchangeofjob,pany,orcareerWhydidyouinitiateoracceptitWhatwereyoulookingfor Sothisforeachofyourmajorchangesofjob,pany,orcareer.

7.Asyoulookbackoveryourcareer,identifyso metomesyouhaveespeciallyenjoyed.Whatwasitaboutthosetimesthatyouenjoyed

8.Asyoulookback,ident ifysometimesyouhavenotespeciallyenjoyed.Whatwasitaboutthosetimesyoudidnotenjoy

9.Haveyouever refusedajobmoveorpromotionWhy

10.Nowreviewallyouranswerscarefully,aswellasthedescriptionsfo rthcfivccarceranchorsmanagerialpctcnce,technical/functional,security,creativity,autonomy.B asedonyouranswerstothequestions,rateeachoftheanchorsfromlto5;lequalslowimportance,5equalshig himportance.ManagerialpetenceTechnical/functionalpetenceSecurityCreativityAutonomyWhatDoYouWanttoDoWehaveexplainedoccupationalorientations,skills,andcareeranchorsandtheroletheseplayin choosingacareer.Butthereisatleastonemoreexerciseyoushouldtrythatcanproveenlightening.Answert hequestion:uIfyoucouldhaveanykindofjob,whatwoulditbe”Inventyourownjobifneedbe,anddon tworryaboutwhatyoucando一justwhatyouwanttodo.中文翻译职业生涯管理影响职业选择的因素管理你的职业生涯从来没有它今天一样重要如前人所述，过去的许多具有家长式特征的耿业管理系统的公司正在消失而在今天，每个人必须对建立和管理他或她自己的职业负责在今天的人才市场，就像一位作者所说的，“雇员的能力代替了忠诚”因此，“自我决定就是组织中最主要的原则，而在这种精神下每个人都要管理他们自己的职业”为你自己或他人规划一种职业的第一个步骤是尽可能地了解关于你们的兴趣，才能，和技巧°

一、职业性向识别职业咨询专家约翰•霍兰德认为，人格包括价值观，动机和需要等是决定一个人选择何种职业的另一个重要因素他特别提到决定个人选则何种职业的六种基本的“人格性向”比如，一个有着较强社会性向的人可能会被吸引去从事那种包含着大量人际交往内容的职业，而不是去从事那种包含着大量智利活动或体力活动的职业，换言之，他很可能会选择从事社会工作这样的职业霍兰德基于自己对职业性向测试的研究，一共发现了六种基本的人类格性或性向

1.实际性向具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业这些职业的例子有森林工人、耕作工人以及农场主等等

2.调研性向具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着较多认知活动思考，组织、理解等的职业，而不是那些以感知活动感觉、反应或人际沟通以及情感等为主要内容的职业这类职业的例子有生物学家、化学家以及大学教授等等

3.社会性向具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着大量人际交往内容的职业，而不是那些包含着大量智力活动或体力活动的职业，这种职业的例子有诊所的心理医生、外交工作者以及社会工作者等等

4.常规性向具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业，在这些职业中,雇员个人的需要往往要服从于组织的需要这类职业的例子有会计以及银行职员等等

5.企业性向具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着大量以影响他人为目的语言活动的职业这类活动的例子有管理人员、律师以及公共关系管理者等等

6.艺术性相具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业这类职业的例子有艺术家、广告制作者以及音乐家等等实际性向（R）调研性向（I）常规性向（A）艺术性向（A）企业性向（E）社会性向（S）图1职业性向的选择然而，大多数人实际上都并非只有一种性向（比如，一个人的性向中很可能是同时包含着社会形象、实际性向和调研性向这但中形象的）霍兰德认为，这些性向越相似或相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少为了帮助描述这种情况，霍兰德建议将这六种性向分别放在一个如图1所示的正六角形的每一个角上可以看到，此图形一共有六个角，每一个角代表一个职业性向（比如“企业性向”）根据霍兰德的研究，图中的某两种性向越接近，则他们的相容性就越高霍兰德相信，如果某人的两种性向越是紧挨着的话，那么他或她就会很容易选定一种职业然而，如果此人的性向是相互对立的（比如同时具有实际性向和社会性向的话），那么他或她在进行职业选择时将会面临较多的犹豫不决的情况，这是因为他或她的多种兴趣将驱使他们在多种十分不同的职业之间去进行选择在表1中（见下页），我们总结了一些分别最适合于这六种职业性向的职业类型

二、技能识别成功地完成任何一向工作不仅仅需要动力，还需要一定的能力比如，假定你具有一种常规性向，那么，你最终是否会选择去选择做一名会计、银行职员或信贷管理员，则往往取决于你是否具备从事这些职业的能力因此，你必须弄清楚自己到底具备何种技能一一或者说，企业的雇员具备何种能力表1在每个职业性向中获得高分者所适应的职业实际性向调研性向艺术性向社会性向企业性向常规性向如果你在这些职业性向上的得分较高，就请考虑选择下面这些职业综合性农业企业管理人员木匠电器技师工程师农场主森林工人公路巡逻官园艺工人工业设计教师新兵招募员军官农业技术教师生物学家化学家工程师地质学家数学家医学技术人员生理学家物理学家心理学家研究与开发人员学术研究人员社会学家广告管理人员艺术教师艺术家广播员英语教师室内装修人员医疗绘图师公使音乐家摄影师公共关系专家发言人汽车推销商辅导咨询专家家庭经济指导人员精神健康工作者公使自然常识教师娱乐管理人员学校管理人员社会科学教师社会工作人员特殊教育教师（男、女）青年基督教联盟指导者综合性农业企业管理人员汽车推销商工商管理教师采购员商会行政管理人员葬礼指导人员人寿保险代理人采购代理人房地产经纪人餐厅管理人员零售职员商店管理人员会计汽车推销商银行职员簿记员工商管理教师信贷管理人员食品服务管理人员行政主管国内收入署代理人数学教师新兵招募人员秘书注如果你在“现实性向”上获得高分，就应考虑把木匠、工程师、农场主等作为自己的职业小练习确定职业技能的一个有用的练习可以这样进行找一张空白纸，在这张纸的开头写上“我所干过的最令人愉快的工作任务”，然后一次为题写一篇小短文来对这项工作任务加以描述要努力做到尽可能详细地描述出你所从事的这项工作缩影承担的工作只能是什么，以及是你感到愉快的到底是此项工作任务中的哪一个方面（顺便提一句，在写这篇短文的时候应注意，你未必一定要写出自己感到最为愉快的工作，但一定要写出你所完成过的最让你感到愉快的某些具体任务；你也许从事过某种从总体上说自己并不喜欢的工作，但是你却很可能对这一工作中的某些职责或任务非常喜欢）接下来，在另外两张纸上也做同样的事情，即描述另外两种你曾经从事过的并且是自己感到愉快的工作任务现在，检查一下这三张纸，将你最经常提到的技能划出来比如，当你在校长办公室工作一年之后，你认为自己喜欢组织和协调学校的各项活动吗？当你作为一位办公室职员工作了一个夏天之后，你是不是发觉自己非常喜欢因为替老板做研究工作而在图书馆里所消磨掉的那些时光呢？资质与特殊才能处于进行职业规划的目的，人们通常借助通用资质测验组系这一类成套的测验工具来对一个人的资质进行衡量这套工具所测量的内容包括智力和数学能力等各种与人有关的资质人们已经做了大量的工作来把各种资质（比如通过通用资质测验组系测验出来的资质）与某些特定的职业匹配在一起比如，美国劳工部主持编写的《职位名称辞典》就列举了上百种职位的职位名称、工作性质以及为圆满完成这些职位上的工作所需要具备的各种资质等

三、职业锚的确定埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观正如“职业锚”这个名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职.业时所围绕的中心一个人对自己的能力和天资、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么施恩根据自己在麻省理工学院的研究指出，要相对职业锚提前进行预测是很困难的，这是因为一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时候，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚技术或功能型职业锚具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业相反，他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业管理型职业锚有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需的各种必要能力以及相关的价值倾向”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力

（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；

（2）人迹沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力）；

（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）创造型职业锚麻省理工学院的有些学生在毕业之后逐渐成为成功的企业家在施恩看来，这些人都有这样一种需要“建立或创设某种完全属于自己的东西------------------------------------件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等”比如，麻省理工学院的一位毕业生已经成为某大城市中的一个成功的城市住房购买商、修缮商和承租商；另外一位麻省理工学院的毕业生则创办了一家成功的咨询公司自主与独立性职业锚麻省理工学院的有些毕业生在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运需要所驱使着，他们希望摆脱那种困在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导向然而，他们却不是到一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的一个企业中的合伙人来工作具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的多有着等等安全型职业锚麻省理工学院还有一少部分毕业生极为重视长期的职业稳定和工作的保障性他们似乎比较愿意去从事这样一类职业这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定性或保障较差的地域因素的话一一迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更重要的对于另外一些追求安全型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来是一种终身性的职业这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业耿业锚的自我评价为了帮助你确定自己的职也锚，可以找几张空白纸写下你对以下几个问题的答案

1.你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣（如果有的话）？为什么会对这些领域感兴趣？你对这些领域的感受是怎样的？

2.你在大学使其主要对哪些领域比较感兴趣？为什么会对这些领域感兴趣？你对这些领域的感受是怎样的？

3.你毕业之后所从事的第一种工作是什么？（如果相关的话，服役也算在其中°）你期望从这种工作中得到些什么？

4.当你开始自己的职业生涯的时候，你的报复或长期目标是什么？这中报复或长期目标是否曾经出现过变化？如果有，那么是在什么时候？为什么会变化？

5.你第一次换工作或换公司的情况是怎样的？你指望下一个工作能给你带来什么？

6.你后来环工作、换公司或换职业的情况是怎样的？你怎么会做出变动决定？你所追求的是什么？（请根据你每一次换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题）

7.当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候？你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快？

8.当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到不愉快的是哪些时候？你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快？

9.你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会？为什么？

10.现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚（管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型）的描述.根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚赋予从15之间的某一分数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高〜管理型技术或功能型安全型创造型自主与独立型

三、你想从事何种职业我们已经解释了何谓职业性向、技能、职业锚以及它们在职业选择中所起的作用分别是什么.然而，你仍然（至少）需要做另外一个练习来最终帮助你明确自己到底希望从事一种什么样的职业也就是说，你需要回答这样一个问题“如果我能够从事任何一种工作，那么我会去从事哪一种工作呢？”在回答这一问题时，你不必担心自己能够做什么，只要根据自己的需要去把这种工作找出来就可以了一一关键是要弄明白你想要做什么[l]PeterF.Drucker:ThePracticeofManagement,p.264,NewYork:HarperBrother,1954

[2]R.S.Schuler:ManagingHumanResources,5thedition,StPaul,MN:WestPublishingCo.,1995

[3]加里•德斯勒《人力资源管理》（第六版）,2页，北京，中国人民大学出版社，1999

[4]数据来源于北京大地建筑工程公司

[5]GarryDessler,WumanResourceManagement^,（8thEdition）StinghuaUniversityPublishingHouse,Page:from653to659组织对员工有效管理的要求，使得人事管理向人力资源管理转变这种转变正如彼得•德鲁克在其著作中所的“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”“人力资源”的提出已经有近五十年的历史了，可是我国有许多企业根本就没有把人作为一种资源来看待，尤其是在建筑企业由于建筑企业属于劳动密集型企业，加上劳动生产率不高，工人的工资就成了企业中生产成本的重要组成部分因此，企业就把工人的工资作为尽可能压低的对象，在这种情况下，又怎么会把人作为企业的一种资源来对待呢本文以我国建筑企业大好发展形势为契机，以我国人力资源管理的大环境为背景，以北京大地建筑工程公司为研究对象，通过分析企业中存在的人力资源管理方面的问题，结合建筑企业的自身特点，就各种问题提出了相应的对策以期以点代面，解决好我国建筑企业中普遍存在的人力资源管理问题论文采用定性与定量分析相结合，理论与实证分析相结合，图表与数字分析相结合，趋势与结构分析相结合等多种研究方法并采用如下结构作为本论文的框架理论综述现状分析对策宏观微观提出问题结论高级职务配置项目经理培养施工人员薪酬设计及绩效评价员工奉献精神的培养第一章人力资源管理理论综述第一节人力资源管理定义自从彼得•德鲁克首次提出“人力资源管理”以来，经过许多管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受人力资源管理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟但是，随着经济和科学技术的迅猛发展，人力资源管理理论和实践也必将随之而发展在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发对人力资源管理的定义做了深入的探讨通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，将有关人力资源管理的定义总结为三类第一类是由彼得•德鲁克、巴克（Bakke）等人提出，舒勒（Schuler）等人发展的人力资源管理概念他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括理解、维持、开发、利用和协调一致人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减少的成本开支根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中对人力资源管理做了如下定义人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益［2］第二类是由海勒曼（Henneman）和德斯勒（Dossier）等人提出的他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的根据这种观点，德斯勒认为人力资源管理即人事管理，是指“为了完成管理工作中涉及人和人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术”［3］第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞（Storey）等人在二十世纪八十年代末提出的作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理我认为，所谓人力资源管理.，主要指的是对人力这一特殊资源进行的有效开发、合理利用和科学管理从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训人力资源管理将成为现代管理的核心第二节人力资源理论流派

一、科学管理流派有关人的性质和人的行为的假设,对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的各种人力资源管理学派都是以他们对人的性质的假设为依据，采用不同的方式来组织、控制和激励人们泰勒的科学管理理论是建立在这样一种人性假设基础之上，这种假设被总结为X理论，其主要内容是•大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作•大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导•大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制•大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响•大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做•人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少说多做的人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任根据这种人性假设，科学管理学派认为人事管理人员的管理方式应该是•管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重•严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等・应以金钱报酬来收买员工的效力和服从•科学地挑选工人，对他们进行培训以使之拥有工作所需的技能•管理者与员工在工作和职责严格划分，并监视工人工作泰勒宣称企业如果遵循这些管理方式，会给员工和管理者双方带来好处，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润同时泰勒还认为，企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工，并以此来支付员工报酬根据当时普遍被企业所接受的把员工作为“经济人”的观点，泰勒创立了最初的劳动计量奖励制度一一“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出都将获得额外的奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的通过这种系统的建立和其他科学方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一需求一一金钱，就能最大限度地提高劳动生产率科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论一般来说，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工的劳动生产率水平实施科学管理成为人事管理的主要工作人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析来制定工作说明书在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的

二、行为科学流派虽然当时工业组织中普遍采用泰勒的人事管理理论，在人们的生活还不够富裕的情况下，这种管理方法是有效的；但是当人们达到了富裕的生活水平时，这种管理方法就逐渐失效了因此，二十世纪二十年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人进行了著名的霍桑试验根据实验梅奥得出了如下结论•影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高•在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用上述的实验结果需要一个新的人力资源管理理论来做出解释，这个理论就是梅奥的人际关系理论，这种理论是建立在另外一种人性假设基础之上的，这个理论就是与X理论相对立的Y理论，其主要内容是•一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然工作可能是一种满足，因而资源去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避，到底怎样要看环境而定•外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标•人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的如果给人提供似懂非懂的机会就能将个人目标和组织目标同意起来•一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责而且还学会了谋求职责逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果而不是人的本性•大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性・在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分得到了发挥霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系据此，梅奥提出了自己的观点

1、工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理

2、企业中存在着非正式组织企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作

3、新的领导能力在于提高工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的耿工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰McClelland的成就动机理论，亚当斯Adams的公平理论和弗罗姆Vroom的期望理论它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中

三、权变理论流派弗雷德•菲德勒FredE.Fiedler提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合首先，菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素•领导者与成员的关系即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他■职位权利即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大校•任务结构指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成作答者要先回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按1—8等级对他进行评估如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果菲德勒研究了1200个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好也就是说，当面对I、

11、

111、VII、V1U类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中干得更好菲德勒的LPC问卷快乐一一87654321——不快乐友善一一87654321——不友善拒绝一一12345678——接纳有益一一87654321——无益不热情一12345678——热情紧张一一12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效一一87654321——低效郁闷一一12345678——开朗开放一一87654321——防备菲德勒认为领导风格是与生俱来的一一你不可能改变你的风格去适应变化的情境因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径•你可以替换领导者以适应环境比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效•改变情境以适应领导者菲德勒提出了一些改善领导者一一成员关系、职位权力和任务结构的建议领导者与下属之间的关系可以通过改组下属构成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的第三节人力资源理论最新发展

一、人力资本理论人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨T・W・Schultz系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域他的人力资本理论有五个主要观点•人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力健康状况价值的总和一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量•人力资本是投资形成的投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用•人力资本投资是经济增长的主要源泉舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉有能力的人是现代经济发展的关键•人力资本投资是效益最佳的投资人力投资的目是为了获得收益舒尔茨对1929—1957年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论各级教育投资的平均收益率为17%；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为70%；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为33%也就是说，人力资本投资是回报率最高的投资・人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用舒尔茨的观点震动了经济学界，影响日益深远有专家认为舒尔茨的人力资本理论与知识经济思想同出一源，学习和研究人力资本理论对于深刻认识和理解已见端倪的知识经济，大有助益舒尔茨人力资本理论的精华所在是传统的经济学普遍强调的是物力资本的作用，认为机器、设备、厂房、资金等物力资本的存量规模尤其是积累快慢，是促进或限制经济增长的主要因素舒尔茨则把这种认识给颠倒过来了开天辟地第一回，贡献不可谓不大为什么人力资本在经济增长中能够起到决定性作用？学者们运用舒尔茨的人力资本理论是这样解释的第一，一国人力资本存量越大，越可能导致人均产出或劳动率的提高第二，人力资本本身具有收益递增的重要特征第三，人力资本会导致其它物力资本生产效率的改善在舒尔茨之后，又有加里・S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解丹尼森关于人力资本理论的基本观点，除与舒尔茨相同的地方之外，他还有突出的贡献和区别于舒尔茨的一些观点他在人力资本数量研究和实证研究方面，做出了较大的贡献，是西方人力资本计量的代表人物他与舒尔茨在理论观点上的主要区别如下第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少第三，“知识增进”是人力资本的组成部分所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素

二、职业生涯理论美国的埃德加•施恩EdgarSchein教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段

1、成长、幻想、探索阶段一般0—21岁处于这一职业发展阶段主要任务是1发展和发现自己的需要和兴趣，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础；2学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，做出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实；3接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者

2、进入工作世界16—25岁的人步入该阶段首先，进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作；其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是应聘者、新学员

3、基础培训处于该阶段的年龄段16—25岁与上一正在进入职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、新手的角色也就是说，已经迈进职业或组织的大门此时主要任务已是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员；二是适应日常的操作程序，应付工作

4、早期职业的正式成员资格此阶段的年龄为17—30岁，取得组织新的正式成员资格面临的主要任务

（1）承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务；

（2）发展和展示自己的技能和专长，为提升或进入其他领域的横向职业成长打基础；

（3）根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束,重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合

5、职业中期处于耿业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上主要任务

（1）选定一项专业或进入管理部门；

（2）保持技术竞争力，在自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手；

（3）承担较大责任，确实自己的地位；

（4）开发个人的长期职业计划

6、职业中期危险阶段处于这一阶段的是35—45岁者主要任务为

（1）现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途；

（2）就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择；

（3）建立与他人的良师关系

7、职业后期从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务

（1）成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任；

（2）扩大、发展、深化技能，或者提高才干，以担负更大范围、更重大的责任；

（3）如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降

8、衰退和离耿阶段一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职此间主要的职业任务一是学会接受权力、责任、地位的下降；二是基于竞争力和进取心下降，要学会接受和发展新的角色；三是评估自己的职业生涯，着手退休

9、离开组织或职业一一退休在失去工作或组织角色之后，面临两大问题或任务；

（1）保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；

（2）保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种资源角色，对他人进行传帮带°需要指出的是，施恩虽然基本依照年龄增大顺序划分职业发展阶段，但并未囿于此，其阶段划分更多的根据职业状态、任务、职业行为的重要性正如施恩教授划分职业周期阶段是依据职业状态和职业行为的重要性，又因为每个人经历某一耿业阶段的年龄有别，所以，他只给出了大致的年龄跨度，并且在职业阶段的年龄划分上有所交叉埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展在过去我国不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位成为高层经理需要的能力包括三方面

（1）分析能力在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；

（2）人际能力影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；

（3）情绪控制力有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业其他自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店安全型有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等而付出努力目前我国绝大多数的人都选择这种耿业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择这种类型正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标第二章人力资源管理现状第一节我国人力资源管理环境目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步儿年我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在十年内我们的经济将会因此而受到影响尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富中国是世界上人口最多的国家，目前有13亿多人人力资源总数为

7.8亿左右，约占世界人力资源总数的30%以上尽管我国有着巨大的人力资源数量，但是总体素质却比较低据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%,每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%—4%而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%—2%除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题主要体现在以下几个方面

1、使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处。