战略实施中的管理问题

战略实施中的管理问题应当使企业员工像经营自己的企业一样经营公司的业务------威廉•富尔默William Fulmer在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动,思想在流动中变得更有价值，参与和对目标的分担比经理的命令更为重要------埃德森•斯潘塞Edson Spence有什么样的战略,就应有什么样的组织结构然而这一真理往往被人们忽视有太多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略——戴尔•麦康基可怜的艾克Ike,当他是个将军的时候，他的命令曾被不折不扣地执行而现在，他坐在办公室里发号施令时却根本无人响应------哈里•杜鲁门Harry Truman改变公司的工资计划是在冒一个大风险,然而不改变它则是在冒一个更大的风险------南希•佩里Nancy Perry我发现在管理中有这样一种趋势,即管理者在引入激励措施时语调坚定有力，但没过多久，他们就变成了圣诞老人------马克•华莱士Marc Wallace在日本，工人的非固定奖金平均占总收入的25%,而在美国，这一比例仍只有1%------南希•佩里经营目标当然不是列车时刻表，它可以被比做是轮船航行用的罗盘罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间——彼得•德鲁克世界上最好的行动计划从不阻碍或为难任何人——文斯•隆巴迪在绝大多数组织中，最佳工作者得到的报酬总是太少，而最差工作者得到的报酬却总是太多------卡斯•贝廷格Cass Bettinger在公司确立经营战略之后,战略管理过程并没有结束必须将战略思想转变为战略行动如果公司管理者和雇员了解企业，将自己作为企业的一部分，并通过参与战略制定活动而自觉地为企业的成功而努力工作，这一转变就会更容易地被实现没有雇员的理解与技人，战略的实施就会遇到严重的困难战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域考察对战略实施有重要意义的所有企业管理思想和方法将超出本教材的目的和范围本章集中讨论90年代的战略实施所涉及的一些最重要的管理问题第八章将集中讨论重要的营销、财务会计、研究与开发及计算机信息系统问题

7.1战略实施的性质图

7.1显示了战略实施阶段在整个战略管理过程中的位置成功的战略制定并不能保证成功的战略实施实际做一件事情战略实施总是比决定做这件事情战略制定要困难得多!尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系，但这两者间又有着根本性的区别以下便是战略制定与战略实施两者间的区别广告副总经理食品杂货经营副总经理区域食品杂货主管地区食品杂货主管德利面包厂生产副总经理鲜活食品经营副总经理区域鲜活食品主管区域德利面包厂主管地区鲜活食品主管地区德利面包厂主管特殊项目副总经理商店计划副总经理

7.2分部结构divisional structure分部结构又译分公司结构或分权式结构decentralized structure是仅次于职能结构而为美国公司所普遍采用的组织结构成长中的小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时会遇到越来越多的困难为了激励雇员、控制运作和在不同地区成功地竞争，有必要采取一些形式的分部式组织结构分部结构可以按如下四者之一的方式设置:按地区、按产品或服务项目、按用户和按工序或业务过程在分部式组织结构中，职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个层次进行分部式组织结构有一些明显的优越性第一或许也是最重要的是责任明确，也就是说,分部经理要对销售和盈利负责由于分部式组织结构的基础是充分的权力下放，管理者和雇员均可以很容易地看到他们自己绩效的优劣其结果是,分部式组织结构中的雇员士气通常要比集中式组织结构中的士气高昂°分部式结构的其他优越性包括:为管理者提供了职业发展机会,可以按地区特点进行区域性控制与管理，在组织内部造成竞争环境，并且可以更容易地增加新业务和新产品美国电话电报公司最近进行了组织结构改革，其内容是将大型业务单位分解成更小的、更专一化的单位,该公司现共有21个业务分部和19个子公司然而，分部式组织结构并非没有局限性其最大的局限性恐怕就是高成本，原因如下:第一，各分部都要有各种业务职能领域的专家，而对他们是必须支付工资的第二,在人员、设施和职员服务方面存在一些重复例如，在公司总部也需要有各职能领域的专家，以协调各分部的业务活动第三,由于分部式结构必须要求权力下放，这便需要有高素质的管理人员,进而导致高工资支出分部式结构还要求有复杂的总部驱动控制系统最后，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难于保持整个公司管理的一致性然而对绝大多数大公司和很多小公司来说，分部结构的优越性要超过其局限性地区分部结构divisional stmctureby geogmphicma适合于这样的公司,其战略需要适应不同地区用户的不同特性与需求这种组织结构尤其适用于在广泛的区域内有类似分支设施的企业地区分部结构可以使当地管理者参与决策制定并改善区域内的协调ABB公司Asea BmmBover Ltd.将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置该公司首席执行宫泊西•巴内维克Percy Bamevik说，欧洲的日益统一要求人们将其看做是一个市场，北美自由贸易协定导致的市场开放使形成美洲统一市场成为合乎逻辑的发展步骤，设置亚太地区分部保证了对这一世界上最有发展潜力地区的重点管理产品分部结构divisional structureby product是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时最有效的战略实施方式止匕外，当企业只生产少数几种产品，或当企业的产品或服务有很大差异时,这种组织结构也被广为应用产品分部式结构可以对产品线进行严格的控制和监督,但它也要求有更高的管理技能并且对最高管理层控制有所削弱通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部结构而实施经营战略世界上最大的自行车生产商赫菲公司Huffy是另一家实行以产品分部结构为基础的高度分权式管理体制的公司在俄亥俄州，赫菲公司的分公司包括自行车分公司、Gerry Baby产品分公司、赫菲体育产品分公司、YLC企业分公司及华盛顿库存服务公司赫菲公司总裁哈里•肖HarryShaw相信,分权式经营是使赫菲公司成功的关键因素之一当企业拥有数家非常重要的用户并向这些用户提供多种不同服务时,用户分部式组织结构divisionalstructure bycustmers对战略实施最为有效这种结构可以使企业有效地满足被明确划分的用户群体的需求例如，图书出版公司往往针对学院、中学和私立商业化学校而组织业务活动一些航空公司有两个主要用户分部门:客运服务与货运服务美林公司的组织结构也是为满足不同用户群体需求而设置的,这些用户群体包括:富有的个人、机构投资者及小企业工序分部结构divisional structureby process与职能结构类似,因为在这两种结构中，业务活动都是按照其实际运作过程而被分类组织的然而这两种组织形式有一个关键的不同之处，即职能部门不对盈利或收入负责，而工序分部则要核算各种指标一个按工序设置分部的例子是，一家制造公司按工序分设电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造6个分部，所有与特定工序相关的业务活动都归入该分部各工序分部都独立核算收入和盈利当特定生产工序成为产业竞争焦点时，工序分部式结构对于实现企业目标尤为有效

7.3战略事业部结构随着企业中分部门或分公司的数量、规模和类型的增加,对各分部门的控制和评价将愈加困难销售的增长往往不能导致盈利的同步增长公司最高层领导的控制范围会变得过于宽广例如，在一个包括90个分部门的巨型企业中，公司首席执行官甚至难以记住所有分部门经理的名字在跨国公司中，战略事业部结构可以极大地促进公司战略的实施战略事业部结构strategic businessunitSBUstructure将类似的分公司或部门组成战略业务部,委派高级管理人员对其负责并直接向公司首席执行官报告这种结构通过对各类业务分部的协调和对各战略业务部职责的明确规定而促进战略的实施在前面举例提到的有90个分部门的巨型企业中,90个分部门可以按照参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而被分为10个战略事业部战略事业部结构的两个缺点是它需要增设一个管理层次，从而增加了工资开支,以及使集团副总裁的职责不够明确然而,这些局限性往往不足以超过战略事业部结构所具有的促进协调与强化责任的优越性大西洋富田公司Atlantic Richileld和费尔柴尔德工业公司Fairchild Industdes便是两家成功采用战略事业部结构的范例公司

7.4矩阵结构矩阵结构matrix structure是一种最为复杂的组织结构，因为它同时依赖于纵向和横向的权力关系与沟通由于设置了更多的管理职位，矩阵结构可以导致很高的管理费用矩阵结构的其他一些特征也加重了企业的复杂化，如双重预算权力违背了统一指挥的原则，双重奖惩系统，权力的分享，双重报告渠道及对广泛而高效的沟通系统的需求尽管存在上述的复杂性,矩阵结构仍被广泛地用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等矩阵结构的优越性包括•项目目标明确、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易为了使矩阵结构更为有效，企业需要高度参与式的计划制定机制，良好的业务培训，雇员间对各自任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任由于企业广泛采取增加新产品、新用户群和新技术的战略，矩阵式组织结构正日益广泛地为美国公司所采用这种变化正在产生着更多的产品经理、职能经理和地区或区域经理，他们都负有重要的战略责任当各种变量，如产品、用户、技术、地理、职能领域和行业等都具有大致相同的重要性时，矩阵结构将成为一种有效的组织形式§7改组与流程重组在美国和欧洲企业界，改组和流程重组正变得非常普遍改组restructuring也被称为减小企业规模downsizing、企业规模适度化rightsizing或减少组织层次delayering,其内容为在雇员数量、企业单位数量和组织层次数量方面缩小企业规模规模缩小的目的在于同时提高企业组织的效能及效率改组主要是为了股东的利益而不是雇员的利益与改组不同的是，流程重组reengineering,又译再造更多地是为了雇员和用户的利益而不是为股东的利益流程重组，有时也被称为工序管理、工序革新或工序重新设计,是指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度流程重组通常不影响企业的组织结构，也不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减改组主要涉及企业分部或分公司的取消、缩减和调整，而流程重组的中心则在于改变工作的实际进行方式流程重组主要涉及的是一些战术短期的和具体业务功能的决策，而改组则更应被看做是一种战略性长期的和影响所有企业职能的决策°

7.1改组当行业基准对比benchmarking表明企业的各种指标落后于竞争者时，企业往往要进行改组基准对比指将企业与行业最佳公司在多种绩效指标方面进行比较基准对比比率被广泛作为企业改组的依据，它包括人均销售额，公司职员对工人比率及控制范围指标等改组的一项主要益处在于降低成本对那些官僚主义严重的公司来说,改组实际上可以使企业免于在全球竞争中被淘汰改组的负作用在于,前途的不确定性和对人员裁减的担忧会损害的雇员的责任心和进行改革与创新的积极性1991〜1994年，作为改组活动的一部分,25家美国公司共解雇70余万名雇员其中仅西尔斯.罗巴克公司一家就解雇了5万名雇员

7.2流程重组企业进行流程重组的理由通常为:很多公司在历史上形成了按照业务职能构造的纵向式组织结构这种长久的组织结构安排使管理者和雇员形成了以特定业务职能为中心，而不是以整体用户服务、产品质量或公司业绩为中心的观念其合乎逻辑的结果是，所有的公司机构都会在一定的时间里官僚化当习惯成为自然，常规得以巩固和保护后，政治就会取代经营绩效而占上风存在于工作场合的有形的隔阂是人们精神和思想上隔阂的反映在流程重组中，企业采用信息技术打破业务职能壁垒,建立起以业务过程、产品或产出为基础，而不是以职能或投入为基础的工作系统流程重组的基石是分散化、相互依靠及信息分享斯普林菲尔德再制造公司Springfield ReManufacturingCorporation便是一家完全实行信息分享的范例公司该公司每周都向全体雇员通报公司的业务收入及其他多种绩效信息90年代受益于流程重组的案例公司有很多,它们包括:联合碳化物公司Union Carbide,该公司将其固定成本减少了4亿美元;泰科贝尔公司TacBell,该公司将其餐馆的高峰销售能力从每小时400美元提高到每小时1500美元;美国电话电报公司，该公司建立了名为PBX的新商务电话系统流程重组的另一个益处在于，它使雇员有机会更清楚地看到其本人的特定工作会如何影响公司销售的最终产品或服务诚然，流程重组也会引起管理者和雇员的焦虑，如不处理好同样会使企业遭受损伤§8将业绩与报酬挂钩当今，绝大多数公司都实行某种形式的对雇员和除最高领导人之外的所有管理人员的业绩奖雇员平均业绩奖的构成为:根据个人业绩发放的奖金占总收入的

6.8%;按团体生产率发放的奖金占总收入的

5.5%;按公司总盈利水平发放的奖金占总收入的

6.4%O由公司人事管理人员控制工资的做法会妨碍基层管理者将津贴作为战略管理手段利用短期工资收入调整激励人们为长期目标而努力工作，需要在管理人员和一般雇员的工资发放上有一定的灵活性全国广播公司NBC最近公布了其附属电视台工资发放的新做法，即工资的50%根据晚上4点至8点的观众收视率发放,50%根据每天收看NBC节目的25〜54岁的成人观众数量发放如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企业长期战略目标的实现对这样的问题不存在普遍适用的答案，但同时基于年度目标和长期目标的双轨奖金发放制正变得更为普遍管理者年终奖基于短期业绩与长期业绩两部分的比例应随组织级别的不同而有所不同例如,首席执行官的年终奖应当75%基于短期业绩而25%基于长期业绩很重要的一点是,奖金发放不能单独依据短期业绩，因为这种做法忽视了企业的长期目标与战略杜邦加拿大公司的股本收益率目标为16%,如果这一目标被实现，公司4000名雇员将得到相当于总工资收入4%的”业绩分享奖”如果股本收益率降至11%以下，雇员将得不到任何奖金而如果股本收益率超过28%,职工将得到相当于总工资收入10%的奖金利润分享profit sharing是另一种被广为采用的奖金激励形式30%以上的美国公司有利润分享制度但批评家们强调，利润由于受到太多因素的影响，因而不是一种好的考核标准例如，税收、产品定价或一起公司收购都可以使利润消失并且，企业为了减少税收也往往人为压低利润另一种被广泛采用的将业绩与收入挂钩的方式为收益分享gain daring收益分享要求雇员或部门首先建立业绩目标，如实际工作结果超过这一目标，则所有部门成员都将得到奖金26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享联合技术公司的一家分公司凯利公司Cairier在其位于纽约州锡拉丘兹Syracuse的6家工厂中非常成功地实施了收益分享制，位于北卡罗来纳州威尔森Wilson的费尔斯通公司Firestone的轮胎厂也成功地实行了收益分享制诸如销售、盈利、生产效率、产品质量与安全等指标都可以作为有效奖金制度的考核依据如果一家企业实现了特定的、为人们所理解和认同了的盈利目标，那么每位企业成员都应分享这一成果奖金发放系统可以作为激励雇员个人支持战略实施的一种有效工具例如，美洲银行Bank ofAmerica最近改革了其激励系统,将职工收入同银行最能获利的产品与服务的销售额挂钩分行经理的工资收入为基本工资加上以新增用户数和银行服务业务收入为基础的奖金如果分行超额实现了经营目标，则分行的每位雇员都可得到奖金Bank America的一位管理人托马斯•彼得森Thomas Peterson说道:“我们要使人们对实现其业务目标而负责,因此我们根据销售额，而不是根据成本的控制或停车场是否被打扫干净而发放奖金”在确定一种业绩奖计划是否对企业有利时，人们往往从如下五方面进行提问式检验

1.计划是否引起了人们的注意人们是否更多地谈论他们的工作并对计划的初步成功而感到骄傲？

2.雇员们是否理解该计划参与者能否解释其工作原理并是否知道为了挣得奖金，他们需要做什么？

3.计划是否会改进沟通雇员对企业任务、计划与目标是否比过去有了更多的了解？

4.奖励是否已按计划实施为了达到预定结果是否已采取了各种激励措施在目标未达到时，又是否取消了奖励？

5.公司或单位的绩效是否更佳利润是否有所增长市场份额是否得到提高各种收益又是否部分地是由激励措施所致？除双重奖金制度外，还可同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努力工作这些激励方式包括:提高工资、给予公司股票购买权、工资外补贴、职务提升、表扬、业绩确认、批评、压力、增加工作自主权和荣誉奖励等在特定企业中，激励员工个人、部门和分部积极支持战略实施的方式几乎是无限的例如，默克公司Merek给予其37,000名雇员在10年内以每股127美元的固定价格购买100股股票的权利默克公司人力资源副总经理史蒂文哒里恩Steven Darien说:“我们需要找到使每个人都为实现企业目标而自觉奋斗的途径公司管理人员将同默克公司的所有雇员寻求促使雇员为企业做出更多贡献的途径°表

7.31995年美国收入最多的公司首席执行官

1.劳伦斯•科斯lAWrence Coss,绿树金融公司Green TreeFinancial

2.桑福德•韦尔Sanford Weal,旅客集团Travelers Group

3.小约翰•韦尔奇ohn WelchJr通用电气公司

4.戈登•宾德Gordon Binder,埃默根公司Amgen

5.詹姆斯•唐纳德James Donald,DSC通信公司DSC Communications

6.凯西•考埃尔Casey Cowell,美国自动机公司U.S.Robotics

7.弗洛伊德•英格利希Royd English,安德鲁公司Andrew CO甲.

8.霍华德•所罗11Howard Solomon,森林公司Fomt Laboratories

9.斯坦利高尔特Stanley Gault,固特异轮胎橡胶公司Goodyear TireRubber

10.爱德华•布伦南Edward BrenElan,西尔斯・罗巳克公司1995年工资及奖金千美元长期报酬总收入千美元$65,580无$65,5805,607$44,23349,84016,74122,0625,3211,51319,99221,5055,59513,58819,1832,79915,77018,5691,73915,92717,66661116,41617,02614,3432,20716,5503,09813,25216,350器对企业首席执行宫高收入的批评日益增长，这促使各公司将企业高级领导人的收入与公司业绩更为紧密地结合萨洛蒙公司S@lornon首席执行官德里克•莫恩DeEyck Maughan1994年的收入下降了87%,其原因是该公司发生了

9.63亿美元的税前亏损银行家信托公司Bankers Trust首席执行官查尔斯•桑福德Chdes hnford的年收入则下降了57%,原因是其公司的股本收益率降低到135%,几乎下降了一半尽管企业领导收入与公司业绩间的联系日趋紧密，美国企业首席执行官的收入水平仍然高得惊人，如表

7.3所示更紧密的业绩.收入关系并不意味着更少的收入实际上，当企业经营良好时情况正好相反1994年，美国公司的总盈利上升了34%,企业首席执行官的平均工资和奖金增长了10%,达到1399,698美元401995年公司总盈利上升了16%,而公司首席执行官平均收入水平则增长了18%,达到1,653,670美元如若加上股票收益』995年公司首席执行官平均工资收入则增长了30%,达到3,746,392美元如本章全球视野专栏所示，欧洲公司首席执行官收入要低于美国公司专栏•全球视野•欧洲首席执行官收入正在明朗化1994年欧洲公司首席执行官年平均总工资收入为389,711美元，远远低于美国的140万美元传统上欧洲法律并不要求公布公司首席执行官的工资收入，但这一点也正在发生着变化越来越多的欧洲公司正在效法美国公司向股东全面公布管理人员的工资的做法，这在欧洲公司董事会内和生产车间中引起了骚动与不满欧洲公司首席执行官们要求得到能同美国同行相比的工资收人，而各公司却毫不客气地要求其雇员和董事会成员懂得在困难时期应得到多少工资1994年英国天然气公司BdtidG幽PM在解雇25,000名工人的情况下将其首席执行官锡德里克•布朗Ce世icBmwn的工资提高了759毛在公司年度会议上,雇员和股东们将一头35磅重的标有锡德里克名字的猪赶上了主席台以抗议首席执行官的高额工资这类抗议不仅发生于英国这一欧洲国家中要求最大程度公布管理人员工资收人的国家，法国、瑞典和德国的公司首席执行官们,随着他们的工资收入越来越多地被公布和成为公众话题，也正在受到人们的批评在欧洲，人们在公司管理人员工资收入问题上的分歧正日益扩大,解决这一问题的关键途径或许是将首席执行官收入与公司业绩进行直接的、不折不扣的挂钩资料来源:Adapted fromJllliam严m,Continental DivideOver ExmdvePayJBmims WMKJuly3,1995:40•

1.§9克服变革阻力没有一个企业或个人可以逃避变革但变革会使人们产生忧虑,因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除企业组织结构、技术、人员或战略方面的几乎任何变化都可能打乱人们已经习惯了的相互关系由于这一原因，人们往往抵制变革战略管理的实施会导致企业个人和业务过程的变化，因而，转变企业的经营思想，使人们从战略的角度进行思维和采取行动并不是一件容易的任务在美国，人们对战略思维方式非常熟悉,却很少真正接受这种方式美国的企业管理必须经历一种文化上的变革,但促使人们改变思维方式是困难的，正如强迫人们使用计算机一样阻力之一便是高层管理者过于注重解决日常业务问题，而没有时间去促使管理人员思考战略问题然而，优秀的企业都已认识到必须培养能够以变革的方式进行战略实施，的管理者5变革阻力resistance tochange可以被看做是对成功实施战略的最大威胁毁坏机器、缺勤、匿名报怨及不愿合作等形式的阻力经常发生于企业中人们阻碍战略的实施往往是由于他们不了解正在发生着什么和为什么要进行变革在这种场合，所需要的只是向雇员提供正确的信息成功的战略实施取决于管理者能否建立有利于变革的环境变革必须被管理者和雇员看做是机会而不是威胁对变革的阻力可以出现于战略实施过程中的任何阶段尽管存在着多种实施变革的方法，但有三种战略应用得较为普遍，它们是强制变革战略force changestrategy＞教育变革战略educative changestrategy和理性或自利变革战略rationd orself-interest changestrategy o强制变革战略指靠发出和强制执行命令而实施变革这种战略的优越性是执行迅速，但其缺陷是低责任心和高阻碍力°教育变革战略的做法是通报信息而使人们确信变革的必要性°这种战略的缺点是实施缓慢而困难，但比起强制变革战略，它可以激发更强的责任感并减少阻力理性或自利变革战略是使人们确信变革会对他们个人有利如果这一策略成功,战略的实施将会相对容易然而在现实中，变革的实施很少对所有的人都有利理性变革战略是最为理想的战略，因此我们在此对其做进一步的讨论通过精心设计变革过程,管理者可以提高成功实施变革的可能性杰克•邓肯Jack Duncan认为理性或自利变革战略应包括如下四个步骤:第一步，邀请员工参加变革和具体的转变过程参与可以使每个人都能够表达自己的观点，把自己作为变革过程的一部分,并认清变革会给自己带来的利益第二步，为推动改革需要有一些激励,自我利益便是一种最重要的激励第三步，为使人们了解变革的目的，需要进行传播和沟通第四步，发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展地如何,以及取得了何种进步6艾戈尔•安索夫（Igor Ansoff）将战略家克服变革阻力的必要性概括如下:对历史上从一种思想观念转变到另一种思想观念的观察表明:如果顺其自然，过程将变得充满矛盾、发展迟缓并要耗费大量的人力和财力对变革阻力的管理包括:第一，预测阻力的中心和强度;第二,消除由误解和不确定性而导致的不必要的阻力;第三，集中力量，确保对变革的支持;最后,在变革过程中对阻力进行监视和控制……7由于外部因素与内部因素的多样性，变革本身就是企业的生命所在不同的产业和企业在不同的时间,其变革的速度、规模和方向都不一样战略家应当努力创造这样一种工作环境，即变革被看做是必须的和有益的，从而使个人可以更容易地适应变革以战略管理方法制定决策这一做法本身，就要求企业在经营方针和运作上都发生重要的变化战略家可采取多种积极的行动以减少管理者和雇员对变革的抵制例如，应使将会受到变革影响的人员参与确定变革和实施变革的决策战略家应能够预见变革，并通过教育、培训而使管理者和雇员适应变革他们还需要向员工有效地宣传变革的必要性战略管理过程本身就是管理变革的过程罗勃特•沃特曼叙述了成功的（获得新生的）企业是如何让员工参与和促进变革的:战略实施过程起始于决策，而不是发生在决策之后当福特汽车公司开始研制后来非常成功的“金牛座”汽车时，管理层放弃通常的、连续性的设计过程,将一个初步的设计交给工人，并请求他们协助设计一种容易制造的汽车汽车研制组收到的来自雇员的建议多达1401项这与该产业典型的秘密研制方式形成了鲜明的对照!当人们被看做是动力主机而不是可随意更换的零件时,作为战略实施必要条件的动力、创造力、质量和责任心便会大幅度提高8§10保护自然环境美国大型化学公司孟山都公司是一家保护自然环境的模范公司孟山都公司的口号是:零泄露、零释放、零事故和零借口”90年代将作为保护环境的年代而留在人们的记忆之中地球本身已成为所有商业公司的利益相关者消费者愈加关注企业是否致力于保持自然生态平衡和创造清洁、健康的环境环境保护方面的三种杂志〈奥特朋〉（Audubon）、〈绿色和平〉（Greenpeace）和〈塞拉〉（Siem）的发行量正在上升就证明了这一点90年代初，当整个杂志出版业广告收入增长缓慢或根本没有增长时，这三种杂志的广告收入却在以每年接近25%的速度递增消费者对自然环境的关切正促使各企业对环境与效益两者间的关系进行协调所有企业都面对着保护生态环境的挑战，这要求管理者建立能够保护和保存自然资源并控制污染的经营战略具体的自然环境问题包括臭氧层的消失、全球变暖、热带雨林的消失、动物栖息地的破坏、保护濒危物种、开发可生物降解产品和包装、废料提炼、能源利用、代用燃料、环保成本计算和废物再生等等正如本章自然环境专栏所示，保护自然环境从促进商务活动的角度看也是具有积极意义的以重视环境的态度进行管理，必须首先认识到国际贸易、竞争及全球资源之间的联系环境事务再也不仅仅是由公司内少数专家履行的一种技术性职能，它要求企业内所有雇员和管理者都树立保护环境的观念很多公司正将环境事务的责任承担者从公司职员一方转移至环保机构一方,并规定环保机构直接向首席执行官汇报一些公司还将环境因素包括在业绩评价系统之中，并将环保工作与加薪、奖金发放和提升等直接挂钩例如,大陆石油公司COIloco便将其所有高层管理人的工资与环保计划挂钩,西方化学公司Occidental Chemical的所有岗位职务说明都包括了环境保护责任环境灾害对社会的影响日甚，那些不能认识到环境问题重要性和挑战性的公司将承担严重的后果环境保护事务不再是公司运作中偶尔的或二等的职能胡珀Hooper和罗卡Rocca强调说:“产品的设计、制造、运输、使用和最终处置等活动,不应仅仅只是反映环境因素，而且要受它们的驱动善于管理环境事物的公司将受益于与用户、政府环保机构、经销商及其他市场参与者的建设性关系，这将极大地改善企业的经营前景”企业应当从保护环境的角度出发来制定和实施经营战略环保战略的内容包括开发或获得绿色业务，撤销或调整破坏环境的业务，通过减少废料和能耗而努力降低生产成本或通过产品的绿色特征而实行差异化战略除建立环保战略外，公司还应当做好如下工作:在董事会中设置负责环保事物的董事，定期进行环境保护分析，实行环境保护成果奖励，参加环境保护活动，在企业任务陈述中体现对环境保护的重视，建立保护环境的经营目标，获得环保技能,以及为公司雇员和管理人员提供环境保护培训等等培育支持企业战略的文化战略家应当重视和保存现有企业文化culture中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配因此,改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效改变企业文化的方法有多种，包括招募新雇员，人员的培训、调动和提升,企业组织结构的变革，榜样示范及正面加强在最近的一篇文章中，杰克•邓肯Oack Duncan认为三角考察triangulation是一种研究和改变企业文化的有效的、多种方法的技术J三角考察技术将深入观察、自我问卷和个人采访三种方法结合起来确定企业文化的性质三角考察过程可以揭示公司所需要的、有利于战略实施的企业文化变革沙因Schein指出，如下因素对于连结企业的文化与经营战略最为有用

1.在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述

2.企业布局、外表和建筑的设计3,树立榜样，以及由企业领导进行的教育和训练

4.明确的奖励和级别制度及提升标准

5.有关关键人物和事件的故事、传说与格言

6.企业领导的工作重点、手段和控制方式

7.企业领导对关键事件和企业危机的反应

8.企业组织的设计和构造方式

9.企业组织系统和工作程序

10.企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准10在个人生活和宗教生活方面,损失和变化对人们的影响显而易见11对损失和变化的记忆往往要困扰个人和企业多年伊布森Ibsen说:“剥夺了一个常人的幻想，就等于剥夺了他的快乐”12当人们对某种文化的依附被企业的变革所破坏时，员工和管理者们往往深感忧伤这种现象普遍发生于外部条件强迫企业采用新战略之时.管理者和雇员往往极力要找到己变化了多年的旧时光所具有的意义一些人在回忆中寻求安慰，另一些人则在现实中得到快乐战略管理和企业文化间的脱节会危害企业的绩效与成功迪尔Deal和肯尼迪Kennedy强调,在企业中进行战略变革总是要威胁到企业的文化…人们对模范人物、传说、日常生活礼仪与仪式及所有工作场合的标识有很强的依附感变化将解除原有的关系，使雇员感到困惑、不安甚至愤怒除非采取某些支持转变的措施，文化的力量可以削弱甚至断送战略变革13美国电话电报公司的传统企业文化特征包括:一贯的终身就业制，对公司的高度忠诚，论资排辈的管理职位接替方式,致力于提高服务质量以及通过共识而进行管理在80年代经历从管制下的垄断经营到高度竞争经营这一转变时，公司为建立一个支持新战略的文化而进行了变革，包括重新设计组织结构，明确地阐述和表达公司的价值体系,进行管理人员培训以使他们的行为符合新的价值观，修改人员招聘方针与做法，修改旧的企业标识等等美国电话电报公司放弃了为人们所熟悉的旧标识一一圆圈内的一个钟，而采用了新的标识一一-由电子通信标志所环绕着的地球这象征着该公司将与斯普林特公司和MCI通讯公司进行竞争的新战略§12战略实施中的生产问题企业在生产作业方面的能力、局限性和政策可以明显地促进或阻碍其经营目标的实现生产过程通常占有企业70%以上的总资产战略实施的主要部分发生于生产现场与生产相关的决策对战略实施努力的成败有很大的影响这些决策涉及的内容包括:工厂规模、工厂位置、产品设计、设备选择、加工方式、库存水平、库存控制、质量控制、成本控制、标准的采用、岗位工作与责任的确定、雇员培训I、设备与资源的利用、运货与包装及技术革新等等表

7.4生产管理与战略实施过去，人曾经作为“生产要素”而同机器与资本一样地被管理今天再也不是这样了优秀的人才将不会容忍这样地被管理如果这种管理方式在过去曾经产生过效率的话,它今天则会产生正好相反的效果资本和机器可以被整齐划一地管理，而人却是各不相同的个体，对他们必须以不同的方式进行管理当企业鼓励每个人表达自己的看法时，使一定会取得成功或获得新生企业成功的真正源泉在于作为个体的人14表

7.4给出了营利与非营利组织调整生产系统以满足各种战略实施要求的例子例如，当银行制定并选择了增设10个新营业部的战略时，相关的实施运作问题便是选址正如本章自然环境专栏所显示的，污染控制也会是生产决策中的一个重要问题°准时生产just intimeJIT方式可以显著降低战略实施的成本在JIT生产方式中，零件和原材料在它们正好被需要的时候被送至生产现场，而不是被存放在仓库中作为防止供货延误的缓冲哈利，戴维森公司报告说，仅在该公司的一个工厂中JIT就将原来被库存占用的2200万美元解脱出来JIT还大大缩短了生产准备时间《工业周刊》对JIT进行了如下评论:在全国最大的1,000家企业中，绝大部分的企业都正在试行或准备实施“准时”生产计划那些不能•战略制定是在行动之前部署力量•战略实施是在行动中管理和运用力量•战略制定注重效能•战略实施注重效率•战略制定主要是一种思维过程•战略实施主要是一种行动过程•战略制定需要有好的直觉与分析技能•战略实施需要有特殊的激励和领导技能•战略制定只需对几个人进行协调•战略实施则要对众多人进行协调小企业与大企业、营利组织与非营利组织在战略制定的思想与方法上并不存在太大的差别然而战略实施在不同类型、不同规模的企业间却有相当大的差别战略实施需要做出的行动包括:改变产品销售地区,增设新的部门，关闭设施，聘用新雇员，改变企业的价格战略，建立财务预算，提供新的雇员福利，建立成本控制程序，改变广告战略，添置新设施，培训新雇员，在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统这类活动在制造业、服务业和政府机构间会有明显的和很大的不同

1.1管理问题除了最小型企业外，从战略制定到战略实施的转变需要有从战略家到分部主管和职能部门主管的责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，在战略制定决策出乎中层和低层管理者意外时尤其如此管理者和雇员更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励,除非这两者正好巧合因此,使分部或职能部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要同样重要的是，战略家亦应尽可能多地参与战略实施活动，正如本章信息技术专栏所示，通过传真收集全球信息是一种有效和高效的战略实施活动专栏•信息技术•国际贸易署自动传真信息服务美国国际贸易署将传真信息索取服务自动化以便更好地为用户服务国际贸易署目前正将其所有的传真信息索取系统合并于号码1・800-USA-TRADE当听到线路接通信号后立即按1,以接通传真索取系统，之后按如下程序索取你所需的文件1•800-USA-ZRAD E按1接通贸易信息中心按2接通中欧及东欧商务信息中心CEEBIC按3接通俄罗斯和独联体国家商务信息中心BISNIS按4接通新西兰、澳洲自由贸易区NMTA和美洲墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地区按1接通北美洲墨西哥和加拿大信息主菜单文件号码0101墨西哥关税菜单文件号码:6000加拿大关税菜单文件号码:700产地法规菜单文件号码:5000或不准备按新规则行事的供应商正在发现自己被列入另册“以防万一”的运作方式再也不能满足需要了15企业类型将实施的战略生产系统的调整医院增设一个癌症治疗中心（产品开发）采购专用设备和增加专业人员银行增设10个营业部（市场开发）进行选址分析啤酒酿造收购一家大麦农场（后向一体化）调整库存控制系统钢铁制造收购一家快餐连锁公司（混合式多元改进质量控制系统经营）计算机公司收购一家零售连锁店（前向一体化）调整送货、包装和运输系统在进行生产设施布局之前需要研究的因素包括:主要资源的可得性，地区工资水平，与发货和收货相关的运输成本，主要市场的位置，地区或国家的政治风险及高质量雇员的供给条件对高技术产业的公司来说，生产成本可能不如生产的灵活性更为重要，因为这类企业经常需要进行重大的产品调整例如，生物遗传和塑料产业需要有足够灵活的生产系统以便应付频繁的产品变化和迅速地引人新产品〈哈佛商业评论〉上的一篇文章解释了一些企业在这方面遇到麻烦的原因他们过于迟缓地认识到产品战略的变化会改变生产系统的任务这些任务可以用对成本、产品灵活性、批量灵活性、产品性能和质量一致性的要求来定义,它们决定了应采用何种生产政策因为战略随着时间的推移将发生变化，因此生产政策的范围必须包括生产设施的布局和规模，生产工艺的选择，各生产设施的纵向一体化程度，对研究与开发单位的利用，对生产系统的控制以及发放技术特许权等等16对雇员的交叉培训在管理实践中被普遍采用它有助于战略实施并可带来很多益处通过交叉培训，雇员可以对整个企业有更好的理解,并可在|计划过程中提供更好的想法然而，生产管理者也应该认识到，雇员交叉培I训可以产生下述问题:;

1.它使管理者的作用更加偏重于商议和训练而不是指挥和加强E

2.培训和激励需要大量的投资

3.需要大量时间

4.熟练工人可能会嫉恨那些学习他们所掌握的技术的工人

5.老工人可能不愿意学习新技术§13战略实施中的人力资源问题随着90年代出现的公司的小型化和重组，人力资源管理者的工作正发生着迅速的变化人力资源管理者的战略责任包括在战略制定时评估的各备选战略的人员使用需求与成本，并为战略的有效实施而制定人员计划这一计划必须考虑如何最好地管理日趋昂贵的医疗保险费用尽管目前绝大多数企业均要求雇员承担部分健康保险费用，但公司的雇员健康保险支出仍平均占到企业净盈利的26%o计划还必须包括在普遍裁员和高工作负荷的情况下如何激励雇员和管理者人力资源管理部门必须建立将战略实施业绩与收入明确挂钩的激励制度°对管理者和雇员的激励过程，通过使他们参加战略管理活动和了解公司业绩对他们个人的好处而给公司带来极大的益处将公司业绩与个人利益挂钩是人力资源管理者的一项新的、重要的战略责任他们在这方面的其他的责任包括建立和管理雇员持股制度（employee stockownership plan一ESOP）,建立有效的职工幼儿子女保育设施，引导管理者和雇员正确处理工作与家庭的关系等如果对人力资源问题不能给予足够的重视，设计得再好的战略管理计划也会失败企业战略实施过程中产生的人力资源问题通常来自如下三方面的原因:1社会和政治结构的破坏;2没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配；3最高管理层对战略实施的支持不足在企业中，战略的实施会对很多管理者和雇员构成威胁，新的权力地位关系可以被事先预料和意识到，新的正式与非正式集团会形成,这些集团的价值观、信仰及侧重点在很大程度上是未知的当管理者和雇员在公司中的作用、特权和权力发生变化时，他们可能会做出抵抗性的行动在战略制定与实施过程中必须预测、考虑和管理由新战略所导致的社会和政治结构的破坏将管理者与企业战略相匹配时会遇到的一个问题是，工作责任具体并相对稳定，但个人的发展则是动态的将管理者与战略实施相匹配的通常方法包括:管理人员的调动与培训，组织职业发展活动，提升，扩大工作范围及丰富工作内容其他一些方法也有助于使人际关系促进而不是破坏战略的实施管理者应与雇员进行大量的交谈和非正式的问询，以了解事物的进展情况并知道应当在时何进行干预如下管理方式有助于战略的实施:少发命令，少公布决策，更多地依靠非正式问询并且在达到共识后再查究和澄清问题,对关键举措的成功应当给予慷慨而公开的奖励止匕外，具有幽默感也很重要据阿迪亚人事服务中心Adia统计，在全国的人事管理者中,72%的人认为在与同事的交谈中应采取幽默的方式,63%的人认为在招聘面试时采取幽默方式是恰当的,58%的人认为在工作检查时应采用幽默方式,53%的人认为在气氛紧张的会议中保持幽默也是正常的令人吃惊的是，在战略制定中，成功实施战略所需要的个人的价值观、技能和能力是如此经常地被忽略采用新战略或调整现行战略的公司正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少见的在战略的选择中应考虑到将人员能力与战略实施任务相匹配这一因素战略家对战略的实施活动不能给予足够的支持往往会阻碍企业的成功公司首席执行官、小企业主及政府机构领导都必须致力于战略的实施并以高度公开的方式表达自己对战略实施的责任与承诺战略家对于战略管理重要性的强调必须落实在实际的支持行动和对完成任务和实现目标的雇员的奖励上否则,言行的不一致会使所有层次的管理者和雇员都产生不确定感防止和克服战略管理中出现的人力资源问题的最好方法恐怕就是使尽可能多的管理者和雇员积极参与战略管理这一做法尽管花费时间，但它可以增进参与者的理解、信任、技人和拥有感，并减少怨恨甚至敌视战略制定与实施的真正潜能存在于人

1713.1雇员持股制度employee stockownership plansESOP雇员持股制度即雇员可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收的、固定缴款deflned-contribution的雇员福利制度雇员持股制度激励雇员像为自己工作一样，这一主要原因使ESOPs的数量在80年代和90年代飞速增长，现已达到1万多个，其覆盖的雇员人数已达至I」1500余万ESOPs目前在美国控制着价值达800多亿美元的公司股票0除减少工人的疏远感和提高生产效率外,ESOPs还给企业带来诸如减少税收这样的益处ESOP长期借款的本金、利息和股息支付均可冲减所得税银行向ESOP的借款利息亦低于一般优惠利率，这一贷款可以用税前利润偿还，这在某些场合可以使偿债负担减少达30%o如果ESOP拥有50%以上的企业股权,那么向ESOP发放贷款者便只就贷款收入的50%而交税然而,ESOP并没有在所有的公司中实行，因为建立ESOP的初始的法律、会计、精算和评估费用，对于一个小型或中型企业来说要达到大约5万美元，此外每年还要支付约

1.5万美元的日常费用分析家还认为在人员和盈利变动较大的公司中也不宜实行ESOP很多公司的人力资源主管都要为确定ESOP的可行性而进行预先研究,只有当益处大于成本时方支持其实施为建立ESOP,企业要建立一个信托基金以购买公司的股票,并将其划人雇员个人账户所有21岁以上的正式职工通常都加入这一计划股票的分配以工资收入、资历或其他有关因素为基础当ESOP为购买股票而借款时，这一债务由公司进行担保并被列入公司的资金平衡表平均而言,ESOP所包括的雇员平均每年得到价值为1300美元的股票,但直至离职、退休或死亡之前,他们并不能实际地支配这些股票在实施ESOP的企业中,雇员拥有企业比例的中位水平为30%〜40%,尽管其范围值是由10%〜100%研究证明,ESOP对激励雇员和提高公司业绩有非常大的促进作用，当雇员所有权与雇员在更大程度上的参与决策相结合时，尤其如此市场调查还表明用户愿意与雇员持股的公司做生“包、O很多公司都正在效法宝丽来公司（Polamid）该公司将建立ESOP做为防止被敌意接管的策略宝丽来公司首席执行官麦卡利斯特•布恩（MaCAllisterBooth）说:“从现在起的20年之内，我们将发现在每个美国大公司中，雇员都将拥有相当大的股权”（这里非常有意思的一点是，宝丽来公司注册在特拉华州，该州法律要求兼并申请人必须得到目标公司85%的股权才能实现兼并50%以上的美国公司注册在特拉华州也正是出于这一原因）在美国西南部经营着120家咖啡厅的怀亚特咖啡连锁店（Wya忧Cafeterias）也利用ESOP方式防止被恶意接管自从开始实行ESOP以来，怀亚特公司的生产效率已有了很大的提高,下面这段引言说明了这点我们企业中的关键雇员是那些在柜台上为顾客服务的人员在过去，由于高雇员流动率和很多岗位的低初始工资，这些雇员比起管理人员来说受到太少的关注和承认而现在我们则对服务员这样说:“企业是你们自己的，不要等待管理人员来告诉你们应如何将工作做得更好和如何提供更好的服务，这是你们自己的事”的确，我们正在追求生产效率的提高，但由于我们将决策权下交给直接同顾客打交道的人，我们已经发现了一个令人惊喜的效果一一服务员们突然间具有了真正为顾客所欢迎的”乐于为您服务”的工作态度18阿维斯公司（Avis）、宝洁公司、贝尔南方公司、国际电话电报公司、施乐公司、德尔塔航空公司、奥斯汀工业公司（Austin IhlnEd出lu2s刨trmt臼esa〉、健康托拉斯（伺He叫dt由h Tnml脱s挝创t o）、帕森斯公司（但PamE臼3m阳臼Im Corporation）、戴恩公司（D岛yin1c3OE甲P）和查特医疗用品公司（C aha甜I•此te缸r Medical）都建立了ESOP,以支持分部剥离、私有化和完成杠杆收购等战略今天，在所有类型的公司，从小零售店到大型制造厂,都可以看到ESOPo在任何地方，雇员们都可以从1%到100%地拥有公司几乎所有建立ESOP的公司都是健康发展的公司，而不是走下坡路的公司

13.2平衡工作与家庭生活人力资源主管需要努力实现员工职业生活与私人生活间的有效的平衡，因为在美国几乎有5000万人属于双职工家庭成员如今，那些想使自己变得更有活力的公司必须认识到这样一个事实，即美满的家庭生活会极大地促进工作你可以预期生育高峰期出生的那一代人会将家庭与工作的关系这一问题提到公司的议事日程上来目前73%的25〜34岁的妇女和半数的有一岁以下幼儿的妇女参加工作对她们及她们的丈夫来说,幼儿园设施、灵活的工作时间及工作的可替代性都是十分重要的”工作与家庭生活关系问题已不再仅仅是妇女的问题企业为处理这一问题所采取的具体措施包括.协助员工配偶重新工作并将此作为一项雇员福利，将公司资源用于家庭娱乐和教育方面,像IBM公司和伯利恒钢铁公司Bethlehem Steel那样为雇员组建乡村体育和社交俱乐部，以及提供使家庭与工作相互发生积极作用的活动机会惠顿学院Wheaton的约瑟夫•普莱克Joseph Pleek发现,在那些不给父亲照顾新生儿及其产妇妻子假期的公司中，绝大多数男职工总是以将其他假期合并或请病假的方式非正式地实现了这种休假一些企业已建立了家庭日制度在家庭日，企业邀请雇员家庭成员到公司作客、参观、与管理人员共同就餐，以及提供机会使职工家属相互认识和了解举办家庭日活动的花费很少，但却可以增强雇员为企业工作的自豪感安排灵活的工作时间是平衡雇员工作与家庭生活关系的另一项人力资源措施当今，工作与家庭生活关系问题已成为很多企业管理议事日程的一部分研究表明，对企业幼儿园设施不满意的雇员最容易缺勤和低效率工作20在社区内缺乏足够的幼儿园设施会阻碍企业招收新雇员和留住原有的优秀管理者和雇员企业建立公司内幼儿园设施可以改善劳资关系，减少缺勤和调动,提高生产效率，有利于招聘新员工和改善与社区的关系最近的一项对企业女管理人员的调查显示，她们中有1/3的人将离开现在的雇主而到其他提供幼儿园设施的企业去工作会议委员会最近报道说，美国已有500多家公司在企业内或企业附近为雇员建立了幼儿保育中心，它们包括默克公司、坎贝尔汤料公司、霍夫曼-拉罗歇公司Hoffman-U Rode、斯特赖德•赖特公司Stride-Rite、约翰逊制蜡公司Johnson Wax、西格纳公司CIGNER、冠军国际公司Champion Intemathnal、沃尔特•迪斯尼公司其他较为普遍的幼儿保育服务安排包括:雇主主办的日托所，提供幼儿.保育信息服务和咨询服务IBM公司、钢箱公司Steelease、霍尼韦尔公司、花旗银行、3M公司和索思兰德公司Southland均已同幼儿保育信息和咨询服务机构签定了服务合同全国最大的由雇主举办的日托幼儿保育中心由位于得克萨斯州的医疗器械公司英特医疗器械公司Intemedics所提供在该公司建立保育中心的第一年中，雇员调动率就下降了23%由于较多的幼儿保育设施成本，很多公司正在合作建立和管理幼儿园设施至今为止最大的一项合作是建于夏洛特Charlotte的耗资200万美元的、可容纳194个孩子的日托幼儿保育中心,它是由IBM公司、美国运通公司、好事达保险公司Allstate、杜克电力公司Duke Power和大学科研园区公司UniversityResearch Park共同出资经营的该中心的教师对孩子的比例比北卡罗莱纳州法律要求的要低50%o最近，明尼阿波利斯Minneapolis、罗切斯特Rochester、达拉斯•沃思堡Dallas-Fort Worth和纽约也兴建了大型合作幼儿保育中心在弗吉尼亚州,22家公司最近集资10万美元建立了一家由家长经管的幼儿保育合作社其他有效解决管理者和雇员的幼儿保育问题的公司包括克洛罗克斯公司Clomx和尼龙克拉夫特公司Nyloncrdt甚至一些小公司也已开始为雇员提供幼儿园设施

13.3企业健身活动目前至少有1万家美国企业组织健身活动以增进和保持雇员的健康这些活动包括戒烟、降低胆固醇、促进日常体育锻炼以及控制高血压等有1000家美国公司在企业内建立了有全套设备的健身中心,以利于职工进行体育锻炼在这方面领先的要属强生公司该公司拥有一个11,000平方英尺的体育中心和一个室内田径场公司为职工提供有氧活动等体育训练班，还组织了有关爱滋病和幽酒等问题的研讨会强生公司的健身活动主题为:“保持健康的人生”结论成功的战略制定不能够保证成功的战略实施这两者虽然相互依赖，不可分离,但却有着不同的特征简言之,人们普遍承认:“想起来令人可怕的是，一个人的破坏便可以给公司的战略实施带来不可弥补的损失仅仅制定正确的战略还不够，因为管理者和雇员在实施这些战略时还必须得到激励战略实施中的主要管理问题包括:将企业组织结构与战略匹配，将业绩和报酬挂钩，建立支持经营战略的企业文化，调整生产作业过程及管理人力资源建立年度目标、制定政策和配置资源对所有企业来说都是战略实施活动的中心任务对于不同规模和类型的企业，其他管理问题对于成功的战略实施也将十分重要・走上网络•就本章的World WideWeb上网练习，我们邀请您访问PmMice HallWeb站点中的DAVID主页，网址为:Mp:XY产地证明文件号码:5002或5003按2接通拉美和加勒比地区信息主菜单文件号码:0100按3接通海地信息主菜单文件号码:选择1按5接通日本出口信息中心按6接通亚洲商务中心按8接通北爱尔兰及爱尔兰边境各郡商务信息中心按9接通乌拉圭回合和世界贸易组织非洲、近东和南亚办公室传真号202482•1064非洲主菜单文件号码:3000近东主菜单文件号码:0100南亚主菜单文件号码:4000对于战略实施来说，最重要的管理问题包括制定年度目标，制定政策，配置资源、调整现行组织结构，企业改组和流程重组，调整、奖励和激励计划，减小变革阻力，使管理者适应新的战略,培育支持新战略的企业文化，调整生产作业过程，发展有效的人力资源功能及减小企业规模当所实施的战略使企业向新的方向发展时，企业管理则必将发生更大的变化企业的管理者和员工应该直接地和尽早地参与战略实施决策他们在战略实施中的角色是建立在先前参与战略制定活动的基础之上的战略家个人对战略实施的真正负责和投入是对管理者和员工必要的、也是最有力的激励战略家往往过于繁忙，以致不能积极地支持战略实施活动他们对战略实施的缺乏关心将不利于企业的成功企业目标与战略的原理应当在整个企业范围内得到明确的宣传和理解企业成员应当了解主要竞争者的成就、产品、计划、行动及业绩企业的主要外部机会与威胁应当得到明确，管理者和雇员提出的问题应当得到解答自上而下的信息传播是得到自下而上的支持的重要前提企业需要通过收集并广泛传播竞争情报而使各级人员注重对竞争者的研究企业中的每一位成员都应能够将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每个人都有奋斗目标这是对企业战略家的挑战企业对管理者和雇员都应该进行培训，以保证他们具有并保持进行世界水平运作所需要的技能§2年度目标建立年度目标establish annualobjectives是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动积极参与年度目标的制定可以加强管理者的认同感和责任感年度目标对于战略实施非常重要，原因在于:它是配置资源的基础;2它是评价管理者的主要尺度;3它是监测运作过程，使其向实现长期目标方向前进的工具;4它突出了公司、分部和各职能部门的工作重点企业应当投入相当多的时间和努力，以保证年度目标恰当合理、与长期目标一致并支持企业战略的实施批准、修改或否决年度目标决不只是橡皮图章式的过程年度目标的目的可以被概括如下年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据它还为企业的运作提供了标准年度目标是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力它促使管理者和雇员努力工作并为企业组织的设计提供了基础被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业都至关重要企业普遍制定的年度目标包括盈利、增长和按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等内容图

7.2展示了斯坦摩斯公司（StamusCompany）是如何根据长期目标而建立年度目标的表

7.1给出了与图

7.2中概括的目标相对应的收入数据请注意，根据计划,斯坦摩斯公司将略微超过其1996〜1998年间使公司收入翻一番的长期目标表

7.1斯坦摩斯公司的业务收入预期（百万美元）1996年1998年1997年

1.

01.

4001.960分部I收人分部

0.

50.

7000.980II收人分部III

0.

50.

7501.125收入公司总收人

2.

02.

8504.065图

7.2还说明了如何根据企业组织结构而制定分层次的年度目标各个层次的目标应当保持一致并形成一个支持总体目标的网络目标的横向一致性（hodzontal consistencydobjectives）同目标的纵向一致性（vertical consistencyd objectives）一样重要例如，当营销部门不能销售出更多产品时，生产部门超年度计划的生产便是无效的年度目标应具备的特征包括.可度量、协调一致、合理、有挑战性、明确、有适当的时间要求、附以相应的奖罚规定年度目标应当在整个企业中得到传播经常发生的情况是，目标制定得过于笼统，而不具有实际操作性诸如像“促进沟通“或“改进绩效”这样的目标就不明确、不具体、不可度量目标应有明确的数量、质量、成本和时间规定并应可调整诸如”增加到最大“、”减少至最小“、“尽快“及“足够的”这样的词令应避免使用图

7.2斯坦摩斯公司的分级目标公司长期目标通过市场开发与市场渗透，在两年中使公司业务收入翻一番（目前收入为200万美元）分部皿年度目标今年和明年使分部收入各增长50%（目前收人为50万美元）分部E年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为5G万美元）分部I年度目标今年和明年使分部收入各增长40%目前收入为10历美元财务年度目标营销年度目标生产年度目标今年将缺勤率由10%降至5%在6个月内得到长期资金40万美元今年增加40名销售人员今年将生产效率提高30%研究与开发年度目标今年开发两种可以畅销的产品审计、会计、投资、收款、流动资金广告、促销、调查、公关采购、发送货、质量控制年度目标应当与雇员和管理者的价值观相符合，并由被明确陈述的政策支持更多并不总是意味着更好!例如，质量的提高和成本的下降就比数量更为重要为了使雇员和管理者明了实现目标对于成功实施战略的重要性，将奖励与惩罚同目标实现情况挂钩非常重要明确的年度目标并不能保证战略的成功实施，但它确实增加了实现个人及组织目标的可能性然而，过于强调目标的完成也会导致不良的行为,如编造假数字，不如实进行记录，以及为完成目标而完成目标管理者应当对这些潜在问题有所警惕§3政策公司战略方向的改变不是自动发生的实施企业战略,需要有具体政策来指导日常工作广义的政策policies指具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动政策是战略实施的工具,政策为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边界、约束与极限政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不可以做什么政策使雇员和管理者知晓企业期望他们做什么,进而提高了战略被成功实施的可能性;政策为管理控制活动提供了基础，并可协调各组织间的关系,还可减少管理者用于决策的时间;政策明确了谁应该做什么工作;政策将决策权力适当地委派给各个有着自己不同问题的层级很多企业都有自己的用于指导员工行为的政策手册80%左右的美国企业都制定了“不准吸烟”的政策有些政策可以被用于所有的分部和职能部门（例如J我们为雇员提供平等的机会有些政策则仅适用于某一部门（如”本部门雇员每年至少要参加一次培训和提高班的学习”）无论其范围和形式如何，政策都是一种实施战略和实现目标的工具政策在可能的条件下都应当以书面的形式予以陈述,它是实施战略决策的手段表

7.2是支持公司战略、分部目标及职能部门目标的各种政策举例表

7.2不同层级的政策（A Hierarchyof Policies）公司战略:收购一家连锁店，公司以实现销售增长和盈利目标支持性政策L”所有商店的营业时间都是周一至周六的早8点至晚8点”（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策将增加零售额）2「每个商店都必须上交月控制数据报告”（这一政策可以降低销售费用比率）

3.”所有商店都必须按月营业额5%的比例上交盈利以支持公司的广告宣传”（本政策可使企业在全国建立声誉）4「各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价的准则”（这一政策有助于使用户相信公司的所有商店在产品价格和质量上的一致性）分部目标:将分部的收入从1996年的1000万美元提高到1997年的1500万美元支持性政策1「自1996年1月起，分部销售员必须每周上交业务活动报告，报告内容包括:访问用户次数、业务旅行的总里程数、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数”（本政策可以避免销售人员过于偏重某些特定地区）2「自1996年1月起，分部将把毛利润的596以圣诞节奖金的形式发给雇员”（这一政策可以提高雇员生产效率）3「通过采用准时，（just-in-time）生产方式，自1996年1月起将库存水平降低3096”（本政策可以减少生产支出,以将更多的资金用于营销）生产部门目标:将产量从1996年的20,000个单位提高到1997年的30,000个单位支持性政策

1.”自1996年1月起，雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作”（本政策可降低对从企业外部雇工的需要）2」自1996年1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放100美元的全勤奖”（这一政策可以减少缺勤并提高生产效率）3」自1996年1月起,必须通过租赁，而不是购买得到新设备”（本政策可减少债务支出，进而可将更多的资金投资于生产工艺的现代化）一些需要制定管理政策的问题如下•举办大量的还是有限的提高管理水平的培训班和研讨会°•雇员培训活动是集中进行还是分散进行•招收新雇员是靠职业介绍所，到大学直接招聘，还是靠报纸广告•提升本企业人员还是聘用外部人员.提拔人员依据业绩还是依据资历•管理人员收入与长期目标完成情况挂钩还是与年度目标完成情况挂钩•为雇员提供高福利还是低福利•与工会进行直接的还是间接的谈判•将财务支出权大规模下放还是集中掌握•允许多加班、有一些加班，还是不允许加班•建立一个高安全的还是低安全的库存水平•利用单一供应商还是多家供应商•购买设备还是租用设备•是否大力强调质量控制•建立大量的还是少量的生产标准•一班倒、二班倒还是三班倒•反对利用内部信息谋取私利•反对性骚扰•反对在工作场合吸烟•反对内部交易,反对员工搞第二职业•4资源酉己置resources allocation}资源配置是战略管理中的一项中心活动在不进行战略管理的企业中，资源的配置往往取决于政治的或个人的因素战略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置对于战略管理和成功经营来说，再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的了所有企业都至少拥有四种可以用于实现预期目标的资源:财力资源、物力资源、人力资源及技术资源将资源分配到特定分部或部门并不意味着战略可以被成功地实施一些普遍妨碍资源有效配置的因素包括:过度保护资源，过于强调短期财务指标，企业内政治，战略目标不明确，不需承担风险和缺乏足够知识在总公司以下的层次往往缺乏对资源配置和企业战略的系统化思考雅维兹Yavitz和纽曼Newman解释了其原因管理者通常有太多的工作要做,他们必须在这些任务之间分配时间与资源压力在增大，支出在增加首席执行官要求有一个好的第三季度的财务报告战略制定与实施活动往往受到阻碍为解决眼前的问题已用尽了精力与资源纷繁复杂的账目与预算掩盖了资源配置由满足战略需求到解决燃眉之急的转移任何资源配置计划的真正价值都在于导致企业目标的实现有效的资源配置并不能保证成功的战略实施，因为现有资源只有通过计划、人员、控制和责任心才能发挥作用战略管理本身有时也被称为是“资源配置的过程”•5处理冲突目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突冲突codiet可以被定义为双方或更多方在一个或多个问题上的分歧年目标的建立可以导致冲突，其原因包括人们各不相同的期望和观念，计划带来的压力，人们个性的不合,部门及人员间的误解等等例如,收款负责人在某年将坏账减少50%的目标就可能会同分部使销售增加20%的目标相冲突在企业整体计划的建立过程中也会发生冲突，其原因在于管理者和战略家必须在如下矛盾因素间做出权衡:短期盈利与长期增长，盈利率与市场份额，市场渗透与市场开发，增长与稳定，高风险与低风险，社会责任与盈利最大化等等在企业中，冲突是不可避免的，因此，在功能失调影响到企业业绩之前便处理和解决好冲突十分重要冲突并不总是坏事冲突的消失往往是缺乏热情和漠不关心的象征冲突可以激发对立群体采取行动进而使管理者发现问题处理与解决冲突的方法可以被分为三类:回避、缓解、正视回避avoidance方法包括:无视问题而寄希望于冲突的自行解决,将相互矛盾着的个人或群体进行分离;缓解defusion方法包括:减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场正视confrontation方法包括:对立双方交换人员以便促进相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标,或召开会议使对立双方各抒己见、解决分歧§6将组织结构马战略相匹配Matching StructureWith Strtegy战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化其主要原因有两个:第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的例如，地域型组织结构企业的目标和政策将以地域性的术语来表述;而在按产品类型构造企业组织结构的公司中，目标与政策则在很大程度上用产品性语言予以描述制定目标与政策组织的结构方式也会对所有战略实施活动产生相当大的影响战略变化往往要求组织结构发生变化的第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置如果企业组织是按用户群体构造的，那么资源便也按这一形式配置同理,如果企业组织是按职能性业务领域构造的，那么资源也将按照职能领域配置改变组织结构的侧重点通常为战略实施活动的一部分，除非新的或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同战略的变化将导致组织结构的变化组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施离开了战略或企业存在的理由任务，组织结构将没有意义钱德勒Chandler发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序，见图

7.3制定新战略组织绩效得到改进对特定战略或特定类型的企业来说，不存在一种最理想的组织结构设计对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业，尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构例如，生产消费品的公司倾向于按产品设置组织结构，小企业倾向于按职能设置组织结构集中化的，中型企业一般实行分部式的组织结构分散式的，大型企业则采用战略事业部SBU或矩阵式组织结构随着企业的不断成长或多种基本经营战略的相互结合,企业组织结构将经历由简单到复杂的发展过程企业组织要受到多种外部和内部因素的影响，没有一家企业可以对所有影响因素的变化都做出组织结构上的调整，因为这样做将导致混乱然而，当企业改变战略时，其现行结构有可能变得无效无效组织结构的症状包括:过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现结构的变化有助于战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略，或将不好的管理者变为好的管理者，或使不良产品能够畅销企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略企业制定的战略必须是可行的，因此,如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择可见，组织结构可以影响战略的选择更重要的问题是:要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化,以及如何最好地实现这些变化为考察这一问题,我们将集中讨论如下7种类型的组织结构:按职能设置式，按地理区域设置分公司，按产品设置分部，按用户设置分部，按生产过程设置分部，战略事业部SBU及矩阵式职能式或集中式结构是使用得最为广泛的一种组织结构，因为它是7图

7.3钱德勒的战略-组织结构关系图

6.1职能结构图

7.4莱昂食品公司组织结构图种结构方式中最简单也最经济的一种组织结构职能结构functional structum｝将任务和活动按业务职能，如生产、营销、财务、研究与开发和计算机信息系统等进行分类一个大学可以按学术活动、学生服务、校友关系、体育、后勤和会计等主要职能对其活动进行分类除了简单易行和成本较低外,职能式结构还可以促进劳动的专业化分工，提高效率，减少对复杂控制系统的需求，并有利于迅速做出决策职能结构的缺点包括:它将责任集中到最高领导层,减少了雇员的职业发展机会，有时还会导致士气低下和部门及人员间的冲突、授权不够及产品和市场计划的不足等弊端在本世纪80年代和90年代，绝大多数大公司均放弃了职能式结构以实施分散化管理并加强经营责任制仍旧实行职能式组织结构的案例是莱昂食品公司,该公司的组织结构见图

7.40董事总经理/首席执行管/董事长物流副总经理营销副总经理人力资源副总经理高级生产副总经理经营信息系统副总经理财务副总经理。