论市场经济条件下的成本管理模式

论市场经济条件下的成本管理模式摘要企业管理中的主题永远都不能缺少成本控制，成本控制是企业管理最重要的一部分当前,企业面临的主要问题就是缺少控制成本的意识，财务数据会失去真实性，劳动力成本快速增长以及技术风险和对于战略思想不够重视等一些列问题O企业要想继续保持竞争优势，使得经济效益平稳发展就应该着重于成本控制,并且采取更好的措施本篇文章一开始从与管理成本有关的理论谈起，详细解释了什么是成本，成本管理以及成本管理模式等等，之后又将目前几种主要的成本管理模式介绍出来，介绍了企业在市场经济条件下对于成本管理存在哪些问题，并且分析了这些问题存在的原因，最后以企业现在面临的成本控制问题为基础提出了全过程成本控制，“成本-效益法”，战略管理思想，考核制度等应对措施,并对有关对策进行了探讨关键词成本控制；资源优化；有效对策业的管理人员更加看重生成成本的所有阶段环节，控制全局的成本支出，尽最大可能压缩成本分析以上的案件条例能得出系统成本管理模式的几点优势1它对传统生产过程的缺点进行弥补，把生产过程从前到后转变为从后到前，以此大幅削减了存货造成的资金和储存的成本2将设计阶段作为系统管理模式的重点，从而将成本大幅的压缩3应用全面质量管理，把最大程度降低质量成本，优于传统的对于质量的管理4将传统模式不具有的作业链系添加进来，并且将作业成本法的优点汲取与传统的成本管理模式相比，新的系统成本管理模式在成本核算和成本控制上都优越新的成本管理模式，不仅可以让企业的价格和产出决策的水平提高，使成绩的审核计算和考核系统更完善，还能够使企业更快的改变组织结构，更加看中战术策略和过程管理，从而能够与现代的市场竞争和高新技术的发展相互适应系统成本管理模式伴随科学技术的发展将被越来越多的人应用在中国企业当前的经济环境中，新的系统成本管理模式融合汇集了所有优点，它将是企业成本管理的主要办法当然，它也有许多亟待研究解决的缺点，需要相关专业人士在应用时发现并修改第章市场经济条件下企业成本管理存在的问题3随着我国改革开放的步伐不断迈进，企业面临的机遇和挑战也越来越多，为了扶持企业的蓬勃发展，我国实行了不少优惠政策，但在成本管理方面，还需企业自身努力加强现在仍有较多的弊端和问题存在于我国企业成本管理中成本管理理念缺乏

1.1企业应该把现代成本效益理念作为其成本控制活动的指导思想，所有工作人员都应将成本控制看作自己任务，管理层应该知道要想取得成本优势不应该局限在成本本身，而要从管理层面发掘怎样降低成本取得利益目前企业管理者没有较强的控制成本的意识，工作人员不能全面及时的将成本信息提交给管理人员，所以很难让员工的成本管理意识以及成本观念得以加强；同时想要利用成本分析来评价管理者的成绩，使得管理人员找到好的措施，也无法实行当前企业想要从根本上减少成本，使企业获得更高的利润，就必须寻找新的方法除此之外，只有小部分的管理和财务人员具有控制成本的权利，企业普遍认为成本、效益只需要由企业的管理者和财务部门掌控就够了，而把其他部门、车间、班组等的工作人员当作生产者，使得众多职工的没有成本意识企业因为忽视了庞大的而导致成本控制成效甚微成本核算方法陈旧

3.2许多企业在制定与成本管理有关的表格时，因为没有较为专业的人才，缺少创造力，使其不能和企业独特点相互联系，导致制定不出科学合理的统计表格比如会出现表格中反映不出较为全面的数据指标，反映的指标没有着重点，横纵方向没有对比等问题很少会有企业制定管理信息系统，并且让生产班组接收系统的末端大多企业都没有让班组把原始数据直接输入到系统，而是仍然运用报表，后期让专业人员把表中的数据一起输入到电脑中汇总这样一来就会因为一些操作人员和班组长在填报工作时间、材料消耗等表格的时候不认真，使得数据漏报或者失真；有的因为没有即时填报，而是之后补填，导致难以凭记忆凑其数据，使得数据不够准确；还有的书写不清晰，将油污沾到表格上，导致数据难以辨认成本管理范围狭窄

4.3许多的管理者认为产品生产过程是成本管理主要涉及到的是因为被传统计划经济体制所影响但是在知识经济这一背景下，市场竞争越来越激烈也使得企业有关成本管理的内容越来越广，包括研发产品、售卖产品、售后服务以及培训职工等众多环节，成本管理不再仅仅是产品的生产过程管理人员对于成本的定义也仅仅是传统的产品生产成本，将现代影响企业收益的资金成本还有投资成本等都忽视了在市场竞争愈演愈烈的今天，很多企业生存困难都是因为其不能与趋于复杂的经济环境相适应成本管理人才素质不高

5.4企业想要长远发展的一个关键因素就是其员工的基本素质据报道统计，我国企业的员工的文化素质大都不高，平均接受教育的时间之后

12.48年

76.04%的人是高中和其以下学历，

14.84是大专％,本科的有

8.15%,仅有

0.97%为研究生及以上企业的成木管理人才素质不高，绝大部分成木管理人员只受过中专层次的、财务管理相关专业的教育，还有一部分根本没有接受过成木管理方面的专业教育⑶企业由于自身条件的限制，往往无法吸引高素质的人才,管理人才流失严重,同时企业领导也没有想办法留住高素质的人才他们将成木管理工作的专业化忽略了，认为该工作简单易操作，只要认真负责谁都能管理成本所以没有按照企业的需求去培训一是专业的人才队伍来适应自己的企业成本管理，这样就使得本企业的成本管理模式粗放且低下第章我国企业成本管理存在问题的原因4企业仍遵循传统的成本观点

5.1当前我国企业大部分仍遵循着传统的成本观点，认为企业成本即是企业在在产品生产环节上发生的损耗，所以企业的成本管理焦点都聚焦在产品生产过程和生产成本管理上企业一味重视产品生产过程中的成本控制，却忽视了产品从设计到售后整个环节的整体性，每个环节都是环环相扣的，但成本管理没有完整的贯彻其中在产品生产过程中严格控制生产材料的耗费，减少生产性费用的支出，但由于其它环节的失控，使得流通性费用的管理没有得到改善，该项支出出现过高现象从整体来看，产品的实际成本非但没有降低，反而升高了，随之企业的利润也减少To生产成本管理只是企业成本管理的其中一项，并不是全部，在传统观念的影响下，企业将企业的产品成本和产品的生产成本对等起来以目前的经济发展趋势来看，企业存在激烈的竞争，假若企业仍然单单看重对产品生产成本的管理,忽视非生产环节的成本支出，会让企业的发展经营决策上容易出现重大失误，企业的产品成本不仅包括生产成本，产品整个生命周期里的所有成本也都囊括其中管理好产品整个生命周期里的每一个环节，做出系统的、合理的成本分析，能帮助企业获得更大的利益，做出正确的决策企业缺乏长远的战略目光

5.2在成本管理上，我国企业仍把目光投注在企业的内部环境控制，并没有把目光注视到企业的外部环境去在成本管理中，企业不仅要有战术，还要有战略目光，不仅仅要看到短期利益，还要考虑长期利益，将企业竞争优势与成本管理紧密相联系⑷换言之，在把企业的发展战略思想运用在成本管理上的时候，不能只是降低产品成本，同时也要把企业经营战略与之结合，从而使得企业得以提高其竞争优势我国大多数企业只将重点放在日常生活的生产经营的成本管理上，却很少把战略思想应用到成本管理但企业若是想要将外部价值链发展，就不能忽略成本管理的战略思想有时候压低产品成本并不能帮助企业提高竞争优势，生产出满足消费者要求，适销对路的产品企业才能创造经济效益配合企业经营发展路线,合理设计产品，正确分配产品构成，确定最优产量，生产过程中避免残次品的产出和材料的不正常耗费，确保产出高品质的产品只有企业有着长远的战略目光,才不会被眼前的短期利益所迷惑，不会做出不正确的经营决策，才能准确定位未来的经营方向，做出最为正确的产品成本计划和经营决策，开拓市场地位，经营好企业外部价值链企业缺乏专业性成本管理人才

6.3因为成本管理细致复杂，所以领导者需要具有专业的成本管理知识然而大部分的企业认为成本核算工作简单，只要有着基本的财务知识就可以做好，不需要耗费资金去培养或招募专业性人才另一方面，由于我国经济还不够发达，在大多数领域企业也运用不上太多的专业知识，这同样使得企业财务人员、管理人员素质不高因为企业专业性成本管理人才匮乏，不能将现代化的成本管理模式建立起来，会计又只懂核对计算成本，没能接触到产品的设计和供销环节，成本管理无法在实际生产中获得运用⑹在产品设计过程中，缺了专业成本管理人才的指导,企业难以根据自身经营状况和市场要求去做出成本预测，难以准确地制定产品构成成本的指标，易造成资金的流失另外，企业需要从成本信息中反映经营成果数据，在此基础上对经营的成果做出财务总结和未来的经营决策企业忽略了引进培养成本管理人才，对于员工的再次教育也不积极，导致企业关于成本管理的工作氛围低沉，团队素质低，原有人才不能分配到适合的岗位,才能得不到发挥，最后结果便是造成了人才流失没有准确核算目标成本值

4.4成本管理工作的重要组成部分就是核算成本，它按照一定的对象将企业用于生产经营所消耗的费用进行分配和归类集合来把单位成本和总成本计算出来把成本计算对象所消耗的各类费用进行完整地核算、归类总结；将生产资料产生的价值和需要算到本期成本的额度正确的计算；将成本计算的项目、对象、时间以及计算成本的方法和费用分配的方法科学地确定出来，确保成本到位的准确、及时审核计算成本时因为将现代企业越来越多的产品的研究开发、试验和小批的试制还有对于售后服务投入忽视了，而仅仅注重材料、人工以及制造费用，让产品的相关成本内容不齐全，以至于不能对产品在有效期内的经济效益进行正确的评价；以前劳动密集程度高的企业里,简单的预想核算大多不会将成本严重扭曲但在现在的制造环境中，人工耗费的成本大幅下降，反而是产品制造费明显上升,这样一来继续应用传统的成本计算方法会导致结果不合理，扭曲产品成本的信息，导致企业走向错误的经营道路第章市场经济条件下企业成本管理的对策5改革开放以来，由于不断深化企业内部改革，强化各项费用的核算和管理，有效地实现了企业成本的控制但用一分为二的观点来看，仍然存在诸多问题，这些问题在深圳市宝源五交有限公司中也存在一些企业没能制定出科学的控制成本的标准，不能明确控制成本的预想状态；另外一些企业不能很好地监管督促成本的形成，没有经常检查企业运营的费用；还有的企业不仅没能将成本费用的偏差及时纠正补足，还预计不出未来可能出现的偏差，导致成本控制标准脱离实际还有的企业经营者主观愿望是好的，但在成本控制过程中，缺乏科学的态度与方法，往往事与愿违，不能使成本得到有效的控制所以说，想要让企业发展壮大，加强成本控制是很重要增强成本观念，实行全员成本控制

5.1企业想要控制、降低成本，节省支出，必须依靠全体员工的共同努力所有职工进行生产、经营管理的过程，才是企业的真正的生产经营过程产品的成本发生过程也就是企业的生产经营过程，所以其产生与企业的每一名员工的工作有着密不可分的关系，可以说成本控制是人人有责，要求从上到下每个员工都要参与到成本控制中来我们要转变过去那种一提到成本控制就认为这是管理，是管理那就只是少数管理者的事，让每一个人都参与到成本控制中来为此我们要实行成本指标分级归口管理，凡与职能部门有关的生产费用项目应归口由其进行控制，凡是各生产车间班组能够直接控制的生产费用，应当下达到车间、班组及个人明确他们在成本控制中应负的责任，形成一个从上到下的网，将责任落实到每个员工身上一般我们将目标成本分层为多个责任中心的责任成本，与各有关成本中心落到实处，将压力传递到车间、班组、个人，我们通过目标成本的分解使每个员工肩负着一定的目标成本指标，人人都要对成本控制负责，使得全体人员的成本控制得以实现实行全过程成本控制战略

7.2全过程控制即对目标成本的制定、产品的设计、工艺制定、计划安排、产品的制造及销售整个产品成本形成的过程进行控制对各阶段消耗进行管理，从而进最大可能耗费低成本获得高价值我们要转变过去成本控制过分强调生产过程的成本控制，片面追求降低成本的观念，按照全过程控制的理念将成本控制渗透到企业生产管理的各个环节，以达到最大的成本效益实践告诉我们，产品成本的高低主要取决于设计是否合理，一个产品成本的80%决定于设计阶段，设计的不合理、质量过剩必然造成产品成本的先天性浪费和损失，所以加强对设计阶段的控制在整个过程中就很重要所以首先研究开发的技术部门，就要加强成本控制意识，对于控制采购、制造工艺等的成本在设计产品时就要加以考虑加强与销售部门、财务部门的协调合作，利用价值工程原理进行功能成本分析，使新产品保持技术先进性的同时经济上也是合理的其次要运用价值工程的原理对已有产品重新审视其功能,为其参与市场竞争提供力支持,重视现有工艺工序的改进,以求降低生产成本提高全员素质，健全成本管理专业队伍

7.1首先，领导必须能充分的了解成本管理的作用，从实际进行成本管理让企业经营管理层能更好的接受培训，增强其专业的知识和政治策略的水平，组织领导能力以及经营决策能力和管理，从而式的管理团队的素质更高其次，想要搞好成本管理，不能只有成本的意识，全员的素质也必须提高进行成本管理的人要将现代成本管理的理论还有方法熟练运用，熟知企业生产工艺以及生产经营的组织特点，知道成本管理有什么样的问题为了保证能够良好配合成本管理部门，基层员工也要与自己的工作岗位相结合，学习了解成本管理的基本知识和方法制定明确的目标成本和预算

7.2首先，控制目标成本就是目标成本控制方法的基础而目标价格和目标利润的数量计算决定了目标成本的多少与此同时，比较产品的实际成本与目标成本如果实际成本高于目标成本，就需要分析原因，找到方法尽可能消除两者之间的差额，这也是目标成本方法的重点我国制造业的生产按订单进行设计的生产企业居多，根据客户的需求和企业的自身发展条件，企业首先对相关产品进行开发再进行投标，初步构思若能设计出产品的技术和质量属性，得到客户的认可，那么就能保证企业的订单量；此外，招标用户通常会给出产品的价格，产品的目标成本随之得到决定要想企业获得相当可观的利润，则产品设计阶段的优化和控制就尤其重要，现价段使用逆向拆装工程，虽然消除目标成本和现行成本的差值方法众多，如解剖拆碎法，标杆法等等，但还是价值工程最受欢迎第章总结6综合上面所说，在面对不断出现的问题挑战成本控制的时候，企业应该深入透彻的了解到成本控制对企业发展有多重要，还要积极采取有效措施进行成本控制因为节约控制成本直接决定了企业的发展成败，所以成本控制绝不应该只是单纯将成本进行压缩，同时还要把科学的成本分析和控制系统建立起来,从而能够使得企业的管理者将成本的结构框架、企业盈利以及如何决策更好的掌握住企业想要有效的保障经济效益就要对成本进行严格控制，同时还要将战略成本的观念建立起来，根据本企业的实际情况，严格遵守成本效益的原则，将主要矛盾找出，具体问题具体分析，从而找到怎样才能有效降低成本、使得效益增加的方式途径同时，控制成本也不可以固步自封，要打破陈旧的模式，按照市场的发展情况不断作出调整，从而能够在新的市场环境中逐渐适应总而言之，企业经济效益的高低，直接由成本控制的好坏决定着，这已经是不可改变的事实不过成本控制并不是说说而已，只有个人或者单独的部门也是做不好的，企业领导人员坚定的决心和勇气，各个职工的积极参与以及全方位的管理思想，准确的控制方法和完善健全的考试审核制度等等都是成本控制所需要的，只有这样来才能带来更大的收益，使得企业的成本得到有效的控制，并且将规模一步步发展壮大参考文献［1］李海舰，孙凤娥.战略成本管理的思想突破与实践特征一一基于比较分析的视角［J］.中国工业经济，2013,02:91-

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2.1可以说,成本这一概念是从人类社会出现商品交换候就产生了的,而且成本的概念也随着不断发展的商品经济一直在变化成本管理随着社会发展而出现,它是一门核算和管理成本产生过程的学科，在生产不断发展以及科学技术不断进步的同时成本管理随之得到了补充和完善美国于1925年出版的会计名著《劳氏成本会计》中就将成本定义为产品的成本书中写着“成本之意义，所谓产品之成本，即为一工厂制造与推销其产品时所发生的一切费用总数”产品成本一直以来都被认为是传统意义上的成本,很长时间内人们都认同这种观点直到1950年以后，成本的意义才开始深化发展美国会计学会（American AccountingAssociation）下的成本概念和标准委员会在1951年将成本的定义设为其是为了实现一定目的而支付的或应支付的可用货币衡量的代价此该定义包含内容较多，不但可以指产品的成本，还可以指其它方面的成本花销美国会计名词委员会为了让会计名词更快的统一，在1957年发布了第4号《会计名词公告》，书中将“为得到财物或者劳动力而支付的钱财、转移资产，发行股票、提供劳务或发生负债，都用货币的多少来衡量”作为成本的定义据此可得，为了得到财物或者劳动力而支付的现存或其等价物就是成本美国财务会计准则委员会1978年在第一期的《财务会计概念公告》注释中,将“成本是为进行经济活动支付，就是为了消耗运用、交换、生产等等失去或者放弃的东西”来作为成本的注解之后西方国家就把该注解作为其成本会计教科书中成本的定义但是在《成本会计》中的“名词解释”里美国成本管理专家查尔斯・T•霍恩格（CharlesHorngren）说“成本是为得到商品或劳动力而有所牺牲，可支出现金，也能运用机会交换，成本大多是代表意牺牲、放弃”这个定义又普遍深化了成本根据对成本不同的定义我们可以概括出成本概念的特征

（1）成本是为了得到某些利益而付出财货（包括商品）或劳务;⑵成本的代价是要牺牲或放弃自己的资源；

（3）成本的计量物是货币也就是说，成本是为了得到某些利益付出的代价在美国过去的时候几乎见不到成本管理这一概念最近这几年，美国已经大范围的使用该名词，但知道现在也没有关于成本的确切定义中国人民大学出版社出版《成本会计》第八版中将“经理人员为满足顾客要求同时又持续地降低和控制成本的行动”作成本的定义此定义狭窄而又模糊的把成本管理解释为“降低和控制成本的行动”制定成本管理的规则章程;预估成本，定下目标成本;制订每种消耗一定额度以及编制成本应用计划;制定减少成本方法，施行成本控制;核算、分析成本还有组织制定成本报表,评比考核成本等都是我国企业成本管理工作的主要内容”有组织、有系统地计划、预测、决策、控制、核算、分析以及核企业产品的生产还有经销运营的过程中产生的成本这样做是为了组织、动员群众，在保证产品质量的大前提下，寻找降低成本的方法时要保障产品的质量，用最少的生产耗费取得最多的效益”是我国《成本管理大辞典》中对成本管理相关的定义可以说,这是比较科学的定义，延伸范围比较广泛，还把成本管理的每个工作环节都完整的描述出来成本管理模式的概念

2.3对于“模式”一词波兰的经济学家弗洛德席米尔•布鲁斯Wlodzimirz Bros曾经作过解释，他说到“使用模式这个术语代表经济机制如何运行，它是除去复杂的细节，提供运行经济的主要原则的抽象化图述方式”因此可得“模式”也包含着“类型”“形态”“形式”等意思，模式是用于研究、分析的工具;是一种抽象的理论将细节之处从具体的经济体制中排除掉;其基本结构框架为对某种经济体制基本规定性的总结，以及主要运行原则的和这些相互影响制约的规定和原则，在不断重复的社会重复生产过程中组成了经济运行的整体不同的历史时期在相同经济制度下经济机制可以有差异，所以经济模式会有不同上面的关于模式的含义叙述是着重从经济的角度来理解的，通常来说，模式是一些事物的发展已经趋于标准或定型的形式内容反映形式，所以事物所具有的特定的内容可以通过这样的标准形式来表现简而言之，成本管理这个实际践行活动的标准形式就是成本管理模式;具体讲，成本管理模式是管理成本的原则、指导思想、程序以及方法的和

2.

4.1适时生产系统恰当时间的生产系统的模式是从后到前的拉动模式企业的组织生产的基本出发点是顾客定货时提出的相关产品的数目、质量以及交货时间等特定的要求，就是将使顾客满足当做起点，从后到前慢慢推动着将生产任务安排好它的主导就是后续的生产过程，前面的生产程序只能根据后续的生产要求被动地、按时、按质、按量的完成企业在生产、供应、销售环环相扣，尽量达到“零存货”是适时生产系统的要求

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4.2产品设计影响产品性能、材料种类、制作工艺和成本的关键因素就是产品设计企业产品在市场上的竞争力如何取决于其对于产品的设计据估测，产品的成本有60%—80%的成本定在设计产品的阶段，想要在开始生产后，使得成本降低的可能很低所以，应将设计产品这一阶段作为成本管理的重心产品设计只有将重点放在目标成本和利润上才能使成本降到最低按照所做的市场调查或者顾客预定货物时的要求预先对产品销售价格进行计算，再根据企业的想要的盈利概率将产品的目标成本和利润确定下来是产品设计的第一步将目标成本确定后，设计产品的人和每个操作人员便能够按照市场上调查出的结果来设计产品如果预计的成本比所有产品作业成本多，那么这个产品的设计就可以实行要是目标成本比起高，那么成本设计就要重新进行，多次压缩成本，直到符合预计成本想要压缩成本就必须明确，作业设计概括不了产品设计；因为产品最重要销售到市场,所以企业想要在市场具有竞争力就要对成本进行压缩，满足市场需求，提升产品的特性与功能

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4.3全面质量管理针对企业产品的质量成本人们提出了全面质量管理因产品质量残次而产生的成本，就是质量成本它与有缺陷产品的制作、辨认、修正和预防相关联全面质量管理的出发点并不是实现“零缺陷”它将操作人员（非专业检验人员）在各加工过程接连的自我质量控制作为重点，如果后期加工中出现问题，就要马上对其加以改正，从而让缺陷能够在第一生产时间得到控制，不能让任何有缺陷的零部件传递到下一个生产过程企业主要采取内部营销的方式进行对质量的全面管理，此方法企业想要更好的市场上服务顾客，就要先在内部市场进行积极的营销它让把企业员工看做发展经营的工具、不在意员工需求的管理方式被打破，把其经营基础定为提高内部顾客的满意程度，这是企业的员工还有部门之间建立、保持和发展关系的一个过程

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4.4理想的作业链可以把企业的全部生产过程当做是由所有作业连在一起的作业链可将企业的生产作业细分为价值可增加和价值不可增加的作业想要构造理想的作业链条,首先要将价值不可增加的作业尽力消除,将价值可增加作业的耗费降到最低,这样企业的作业就必须受到分解剖析企业的作业会很多，只能挑选重点来分析对作业进行分析时，要与其他企业的类似作业作对比，尽量运用最新技术，采取耗用最低的作业的同时、还要将每个作业间的关系都分析出来，使得作业共享，从而达到低作业成本，使整个作业链上的每一环都紧密相扣，以最少时间完成作业，从而使得最低耗费得以实现在理想的作业链中，每项作业都能达到最有效,并可持续得到改进创新

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4.5作业成本法系统成本管理模式计算产品生产成本的方法是作业成本法在计算时，不再把产品当做核算的对象，而是将作业当做计算对象运作的具体流程如下1确定作业，对作业的中心进行划分，从而方便作业中心将费用汇集，展现成本的相关消息2根据作业中心设置成本库，不同的成本库代表的是其作业中心产生的不同成本相同性质的成本发生原因产生的成本能够合并，并分配到同质成本库中3根据成本动因把不同作业中心的成本分配到不同产品中有作业的成本组成产品成本，也就是作业成本是根据不同产品的作业量比例来分配的，当今社会，实际生产成本的间接费用大幅增加，较为准确的，反映真实的成本核算方法只有作业成本法根据作业中心来计算产品的成本，能在产品设计阶段接收到作业成本信息的回馈，从而在已有基础上不断完善产品设计

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4.6成本报告成本报告属于内部管理报告的一个，用它来给企业的管理人员反馈成本信息传统的对于成本的报告只仅仅展现生产时产生的成本事实是，产品生产只能算是产生成本的一部分在产品的市场调查、生产、销售以及售后服务等过程中都有耗费，产品生产成本远远不足全部成本企业要想能控制全部的成本，就必须报告出每个过程的收入支出，累计计算每个阶段的成本这样报告成本的方法叫做产品生命周期法报告产品成本时以产品的制作周期为依据，从而使得企。