薪酬体系中存在的问题及解决途径

福华织造有限公司薪酬体系中存在的问题及解决途径朱大军吴江福华织造有限公司摘要薪酬激励尽管不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法但却是一个非常重要、最易被人运用的方法薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术本文着重对福华织造有限公司在薪酬体系中存在的问题及对策等方面进行分析福华织造有限公司是江苏地区一家生产化纤面料，集研发、生产、销售为一体的企业,现有员工2200人以上主要面向国内、以及国际市场销售化纤面料，其产品规格、型号较多，是属于大批量生产模式公司虽然在吴江市一直处于行业带头地位，但近几年随着行业竞争的加剧，产品同质化的严重，复制抄袭乘风，公司设计能力的领先优势即将不保面对激烈的竞争形势，公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略但由于原有的薪酬体系中绩效工资缺位，使公司薪酬管理和企业发展战略脱钩，对员工行为也缺乏必要的引导和激励，如何重新构建和丰富企业的激励机制是企业必须面临的一个问题公司长期在吴江地区处于行业领导地位，但近几年随着行业内竞争加剧，国际市场萎缩,其领先地位不保，已降到追随者行列通过调研、调查以及薪资体系数据的分析，福华存在以下几个问题

一、福华公司薪酬体系存在问题及成因分析

（一）、存在问题

1、薪酬设计缺乏战略思考

2、对薪酬设计的程序公平性关注不够

3、员工的薪酬晋升途径单一

4、绩效工资缺位，对员工激励弱化

（二）、成因分析

1、薪酬设计缺乏战略思考在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆对大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较先进的薪酬管理理念，极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆

2、对薪酬设计的程序公平性关注不够一般地说，私营民企的经营者注意到了薪酬管理中公平性的问题但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注在一些经理看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数,薪酬体系的设计与搭建是黑箱操作还是白箱操作并不重要因此，私营民企的发展阶段，相当一部分企业在薪酬框架选择及设计上采用了黑箱操作

3、员工的薪酬晋升途径单一企业在对员工相对价值的定位上，一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标单一的管理岗位通道必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，不利于企业的长远发展

4、绩效工资缺位，对员工激励不足很多在公司工作多年的员工的工资与岗位相同的新进员工一致，倍感不公而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分，是员工与企业共同成长与发展的重要体现在福华公司的主体薪酬结构中，绩效工资只占工资总额的10%不到，而更加糟糕的是，公司没有对员工进行绩效考核，所谓的10%的动态工资实际是固定工资中的一部分，根本起不到应有作用

二、岗位薪酬设计薪酬制度的变革是企业面临的一个重要课题

（一）、职位体系的确定结合福华公司的具体情况与业务特点，根据员工的任职资格将全部岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系在职位体系平台基础上，将员工分为三层五类，任职资格的构成要素主要包括任职者知识、经验技能和绩效要求如下表职位系管理类营销类作业类A决策层总经理、副总、总监B部门经理各部门经理营销经理C主管级各部门主管营销主管D组长级市场稀缺作业员仓库、保安队长等主管下属的班组长等E职员级统计、计划员、文员类等业务员作业员

（二）、各职类薪酬结构的确定依据管理的权变理论和马斯洛的需求层次理论，针对三个职位系，对公司的薪酬采取不同分类管理办法，及不同类别的员工采取不同的薪酬机构形式，是福华公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性，有效的避免了公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比，却采用相同薪酬种类而产生的不公平感

1、非营销类人员的薪酬结构的确定福华公司是传统的制造型企业，公司的管理职位系、工程研发技术系、以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制其构成

①、基本工资根据员工从事的工种确定的固定月工资，只要员工每月达到规定的出勤天数，就可以拿到基本工资用于保障员工的最低生活水平需要,参照本地最低工资标准的相关规定确定

②、岗位工资公司首先将各生产作业岗位按照技术含量、不安全性、工作强度和不良的工作环境四个方面的因素，制定ABCDE五个等级，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准每个岗位工资标准，占工资总额的40%左右岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个档次的工资标准，每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间低等薪的上限要比高等薪的下限高还要注意的是层级越高，员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大

③、绩效工资作为动态工资，与个人的绩效和公司效益挂钩，总工资总额的40%左右公司领先地位不保的重要原因是生产效率低下，导致产品成本增加因此，作业员的绩效工资应该与生产任务紧紧联系起来，实际产量越高，绩效工资越高，由于绩效工资的核算高度透明，员工当天就可以计算出来，较好的调动了员工的积极性，提高生产效率计算方法如下绩效工资二总工资*40%*（1+（实际产量-标准产量定额）/标准产量定额）除去作业系中员工，其余人员的绩效工资的计算都以个人绩效考核为依据，并结合公司的整体经营业绩，具体计算方式如下绩效工资二岗位工资*绩效系数*效益系数绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志，与绩效考核结果直接挂钩效益系数根据公司的效益确定，考虑到不同职位的员工对企业企业经营效益影响不同，其系数浮动的范围不一样例如操作层的浮动范围为80%-110%,决策管理层的浮动范围为50%-150%之间

2、营销人员的薪酬结构确定提成工资制适用对象为公司的业务员，有基本工资与提成工资两部分组成计算方法如下提成工资二目标提成额*提成实现率二（员工标准工资*系数）*销售目标达成率*销售价格实现率通过制定提成工资是现有业务员经过努力可以拿到比现在高的工资，提高他们的工作积极性

三、结束语要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能在实际操作中使用一些技巧，或许能给您一些启发一是设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望二是在薪酬支付上注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效,减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果四是重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划五是实施科学的绩效管理科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。