2023年高级经济师人力资源考试真题及参考答案

年高级经济师（人力资源）考试真题及参照答案2023第一部分单项选择题（共10道题，每道题2分，共20分）

1、胜任素质模型不适合应用于（）A、晋升选拔B、培训开发C、甄选面试D、职位分析答案D解析胜任素质是与组织的工作情境有关的，同步与一种人的高水平工作绩效联络在一起，而职位分析是协助组织确定某个职位需要承担的合理工作职责和任务以及具有哪些条件的人适合承担这一职位

2、团体13人构成，从事的工作相辅相成还各自承担本来的工作，团体类型是（）A、自我管理B、虚拟C、跨职能D、问题处理答案C解析跨职能类型附和矩阵组织形式，短阵组织形式的特点为同属于两个部门有两个领导，即在团体或项目中承担对应工作，又属于本来日勺职能部门

3、人格讲究时效，保持一定情感距离，做事为达目日勺不择手段属于（）A、自恋B、情绪C、马基雅维利D、精神病

①构造技术是通过有计划地改革组织构造，变化其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术

②人文技术是通过沟通、决策制定和问题处理等方式变化组织组员的态度和行为的技术，重要包括敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等

（2）现代的组织发展措施有全面质量管理和团体建设两种

（二）改革国有企业工资决定机制，完善企业内部分派制度，增强国有企业活力，提高国有企业效率，是目前深化国有企业改革的政策背景某企业是一家国资委管理的国有企业，有正式员工2500人，计划在明年全面启动薪酬改革，该企业是从科研事业单位转制而来的国有企业，从事行业特种设备的科研、生产、销售和服务，企业职位设置复杂，差异性大，由于企业的薪酬管理存在诸多问题，如关键岗位的薪酬水平在市场上缺乏竞争力，不一样层次岗位员工收入水平差距不合理，薪酬设置不能体现员工的能力和奉献差异，干多干少一种样，干好干坏一种样，导致关键岗位人员、高层次人才短缺企业薪酬改革的目的是充足调动职工竞争力，改革的关键思绪是向关键岗、生产线岗位和紧缺急需的高层次、高积极性、积极性和发明性，激发企业发明力和提高市场全能人才倾斜，运用职位薪酬体系，以岗定薪、岗变薪变，调整不合理收入分派差距，建立健全以岗位价值为基础，以绩效奉献为根据的薪酬管理制度，合理控制人工成本，做到收入能增能减

1、该企业薪酬体系改革应遵照的原则有哪些参照答案该企业薪酬体系改革应当遵照的原则重要如下

①公平性原则公平感是首要考虑原因公平性分为三个层次一是外部公平性，即同一行业或同一地区或同等规模日勺不一样企业中类似职位的薪酬应当基本相似，由于对他们的知识、技能与经验的规定相似，他们的各自奉献也相似二是内部公平性，指同一企业中不一样职位所获薪酬应正比于各自的奉献三是个人公平性，波及同一企业中占据相似职位的人所获薪酬之间的比较

②竞争性原则竞争性原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬原则要有一定的（吸引力,才足以战胜市场中同行业、同等规模的其他企业，获得企业所需的关键人才企业薪酬的竞争性不仅体目前较高日勺薪酬水平和对日勺的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬构造

③鼓励性原则单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理日勺具有较强鼓励性日勺薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位日勺薪酬水平上，合适拉开差距，以真正体现按奉献分派的I原则

④经济性原则提高企业的薪酬水平，当然可提高企业的竞争力和员工鼓励性，使企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同步由于人工成本的提高，企业在产品市场日勺竞争能力必然会有所下降因此在薪酬体系设计时，应力争使用有限的薪酬最大程度地激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力

⑤合法性原则企业薪酬制度必须符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，防止不应有日勺歧视

2、从职位薪酬体系设计环节看，该企业应怎样开展职位薪酬体系设计参照答案:

（1）该企业进行职位薪酬体系设计的环节如下:

①明确企业基本现实状况及战略目的企业现实状况及未来战略目的是制定薪酬政策，进行薪酬决策日勺重要前提条件只有明确了企业现实状况及未来战略目的才能确定适合本企业的薪酬水平,才能建立具有内部公平性和外部竞争性口勺薪酬体系

②工作分析及工作评价工作分析是确定薪酬体系的基础，是在结合企业战略发展目的的前提下，通过系统分析的措施明确企业内部各职位的职责权责、任职资格工作评价重要是为了处理薪酬的内部公平性问题

③薪酬调查薪酬调查重要是为了处理薪酬的外部竞争性问题重要是通过多种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及有关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置

④确定薪酬水平在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外环境确定薪酬水平确定薪酬水平时，企业可以选择领先方略、跟随方略或滞后方略，也可以根据职位特点不一样，在企业内部实行混合方略

⑤薪酬构造设计薪酬构造设计是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性原则之间进行平衡的I一种成果完整的I薪酬构造中重要包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等

⑥薪酬预算与控制薪酬预算就是预先性的成本分析过程，通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，进行对应的控制

（2）该企业进行薪酬体系设计的流程为

①理解一种组织的基本组织构造和职位在组织中的详细位置；

②搜集与特定职位性质有关的多种信息，即进行职位分析工作；

③整顿通过职位分析得到的多种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位阐明书;

④对经典职位的价值进行评价，即完毕职位评价工作；

⑤根据职位的相对价值高下进行排序，即建立职位等级构造，这一职位等级构造同步也就形成了薪资的J等级构造

3、列举阐明多种职位评价措施，根据该企业职位特点，为其选择适合欧I职位评价措施，并阐明理由参照答案职位评价措施重要是找出企业内各职位的共同付酬原因，根据一定的评价措施，按每个职位对企业奉献的I大小，确定其在企业内部日勺相对价值职位评价的I措施重要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和原因比较法

①排序法是职位评价中使用较早的一种较为简朴，最易于理解的评价措施一般以职位阐明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级

②分类法需要预先制定一套供参照日勺等级原则，再将各待定级别的I职位与之对照，从而确定该职全时对应级别

③要素计点法是一种比较复杂的量化评价措施，它也是先设计出一套供比较的评级原则尺度，再将职位在各酬劳要素上进行分解，最终得出该职位时相对价值

④原因比较法也是要找出合适的付酬要素，但它不必预先开发一种“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的I标杆职位作为评价时的参照物结合该企业的特点，适合采用的职位评价措施是要素计点法要素计点法是一种比较复杂的量化评价措施，它的长处是更为精确，评价成果更轻易被员工所接受，同步容许对职位之间的差异进行微调而排序法和分类法只能合用于规模较小的企业，原因比较法由于员工不易理解，员工对其精确性和公平性轻易产生质疑，不适合该企业

（三）某餐饮店系百年老店，以风味小吃闻名，一直坚持小规模经营，仅有员工50名，2023年以来受新冠疫情影响，该店上座率局限性10%,各项成本不停攀升，利润大幅下滑，苦撑六个月，难认为继，该店计划集中裁员8人，店长让经理制定详细实行方案，根据店长规定，经理制定了该店集中裁员实行方案，重要内容是

一、裁员时间节点4月10日前，提出经济性裁员名单，4月15日前，店长决定最终裁员名单,5月1日前向人事部门书面汇报，5月30日前，完毕裁员

二、裁员名单（8人）张某，男性,1963年5月出生，2023年3月在本店工作至今

2、李某，男性,1999年7月出生，2023年5月在本店工作至今，身体残

3、王某，女性,1982年6月出生,与本店签订无固定期限劳动协议疾

4、赵某，女性,1985年3月出生，丈夫亡故，有一种5岁孩子由其抚养

5、孙某

6、钱某、刘某

78、年某

三、待遇安排

1、每个被裁员员的经济赔偿=N X

0.5X解除劳动协议前一种月的基本工资和奖金之和，其中N为员工在本店工作年限，且NW

10、为防止深入裁员，老店剩余职工所有降薪20%

21、这家企业与否可以进行经济性裁员及程序进行裁员，阐明理由参照答案:经济性裁员是由于市场原因或常常不善，企业为减少成本，被迫采用裁员行为来缓和经济压力但在实行经济性裁员时，要告知员工企业裁员的必要性、有关劳动法律法规的规定，企业在实行经济性裁员之前应当获得政府及有关劳动行政管理部门对经济性裁员的承认，并在裁员前，企业制定的裁员方案须交工会或职工代表大会讨论，请代表充足刊登意见，经修改后通过该企业经济状况符合经济性裁员的条件，但在裁员的操作程序方面并不符合法律规定，即没有向劳动行政管理部门汇报，也没有通过工会或职工代表大会讨论，也没有向员工阐明裁员状况，以目前的实行程序该企业不能进行经济性裁员（答案

二、根据《劳动协议法》第四十一条规定，有下列情形之一的J企业可以实行裁员

①照企业破产法规定进行重整的I;

②生产经营发生严重困难的；

③企业转产、重大技术革新或者经营方式调整、经变更劳动协议后，仍需要淘汰人员的I;

④其他因劳动协议签订时所根据的客观经济状况发生重大变化，致使劳动协议无法履行日勺根据该企业在疫情期间较长时间没有经营收入，导致生产发生严重困难，符合《劳动协议法》第四十一条款第2款规定，具有实行经济性裁员日勺条件但在裁员的操作程序方面并不符合法律规定，即没有向劳动行政管理部门汇报，也没有通过工会或职工代表大会讨论，也没有向员工阐明裁员状况，以目前的实行程序该企业不能进行经济性裁员）

2、该店集中裁员方案存在哪些错误，阐明理由参照答案该企业在裁员中存在四个方面的错误（）1在根据《劳动协议法》第四十一条进行裁员时，假如需要淘汰人员二十人以上或者淘汰局限性二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工阐明状况，听取工会或者职工的意见后，淘汰人员方案经向劳动行政部门汇报，可以淘汰人员该企业裁员人数超过了员工总人数的I百分之十，但该店即没有向工会或全体职工阐明状况，也没有向劳动行政部门汇报，在裁员流程方面存在问题

（2）根据《劳动协议法》规定，用人单位淘汰人员时，应当优先留用下列人员

①与本单位签订较长期限的固定限期劳动协议时；

②与本单位签订无固定期限劳动协议日勺;

③家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的本案被裁员工中，有属于优先被留用的I人员，不应当作为被裁员的对象

（3）该企业予以员工的经济赔偿计算措施有误经济赔偿的计算原则为按劳动者在本单位工作的年限，每满1年支付1个月工资的原则向劳动者支付6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，向劳动者支付半个月工资的经济赔偿支付经济赔偿的年限最高不超过23年经济赔偿的月工资按照劳动者前十二个月的平均工资计算，包括计时工资或计件工资以及奖金、津贴和补助等货币性收入劳动者工资不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资

（4）给员工减少薪酬属于变更劳动协议行为，根据《劳动协议法》规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动协议约定的内容变更劳动协议，应当采用书面形式该企业单方面决定的降薪行为，假如员工对此存在异议，双方无法协商答成一致的，任何一方都可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁第三部分论述题（共1道题）某企业在未来五年规划中提出要“加强人才梯队建设，培养企业的关键能力”，并对企业人力资源管理和开发提出明确的规定试从培训开发程序的角度，论述企业应怎样构建有效的培训开发体系，分析人才梯队建设时懂得思想和原则，阐明人才梯队建设的措施答案c解析马基雅维利是意大利政治家和历史学家，以主张为达目的可以不择手段而著称于世，马基雅维利主义也因之成为权术和谋略时代名词

4、企业招网站设计员，设计网页，测试措施属于（）A、工作样本测试B、评价中心技术C、知识测试D、心理测试答案A解析工作样本测试就是在一种对实际工作的一部分或所有进行模拟的环境中，让求职者实地完毕某些详细的工作任务的一种测试措施其最大的测试长处是测试内容与实际工作的有关度非常高

5、下列哪个不属于竞业限制人员（）A、董事长B、关键技术人员C、会计五年D、董事会秘书答案A解析竞业限制人员包括企业的高级管理人员、高级技术人员以及负有保密义务的人员董事长属于企业的法定代表人，不属高管层

6、劳动力参与率的说法对的日勺是（）A、对一种国家来讲，劳动力参与率越高越好参照答案在目前剧烈的市场竞争环境下，人力资源成为竞争的关键尤其是企业之间的竞争归根结底为人才的竞争，这也促使企业在发展过程中越来越重视人才的培养，并通过实行人才梯队建设来为企业发展提供充足的人力资源保障如下从组织培训与开发欧I角度，分析企业在人才培养中建设人才梯队，详细内容如下第一，进行人才盘点根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对有关岗位进行人才储备，以建立人才梯队因此，首先必须对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，然后对企业所需要的人力资源的供应状况进行预测，清晰人力资源有哪些来源，最终处理企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化第二，构建胜任力模型和建立任职资格体系胜任素质研究日勺一种重要意义在于，通过胜任素质模型的I构建，使组织更轻易发现哪些职位或工作角度之间具有更为一致的胜任素质规定，从而为员工的职业生涯发展提供更清晰的途径而企业的继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为根据胜任力模型倾向于与工作不直接有关日勺潜质日勺评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作有关日勺能力评价，因此，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的根据和基础第三，人才职业生涯规划人才职业生涯规划是使每个员工的职业生涯规划目日勺与组织发展目的相一致，增进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，防止企业人才断档和后继无人的状况出现在开展职业生涯规划过程中，应注意明确职业生涯开发与管理中的I各方面责任一是员工本人日勺责任，员工要理解自己的职业发展动机和爱好，明确自己目前所处的职业发展阶段以及详细的开发需求；积极获取有关自己的知识、技能优势以及存在的I局限性的反馈，并制定有针对性的开发计划来加以改善；努力与组织内部和外部的多种有关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围;积极运用多种培训和开发机会来提高自身能力，并努力通过到达较高绩效水平引起组织的关注二是直接上级的责任，直接上级是对员工职业生涯影响最大的人之一直接上级的责任在于协助员工确定现实、合理的职业生涯发展目的，明确开发的I需求；倾听员工在职业生涯过程中碰到的I困惑，协助他们界定问题的J性质，共同寻找处理问题的方案，提供意见和建设性的提议；使员工明确组织对他们的I绩效期望和工作规定，并对员工的实际体现作出评估，提供反馈；积极推荐员工参与有关的培训与开发活动，同步在有职位空缺时，推荐合适的员工作为候选人三是人力资源管理部门的责任，人力资源管理部门应当协助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系；组织专门的培训与研讨活动，协助员工树立对的的职业生涯开发观念；运用多种专业工具来协助员工对自己的价值观、爱好、技能等进行测评，以明确他们的开发需求；为员工提供多种培训、开发机会；基本绩效评价成果协助员工分析潜在知识、技能缺陷；就员工在职业生涯发展过程中所获得的进步作出评估和反馈，提供有关的征询服务第四，建立人才梯队资源库通过前面的I人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，对关键岗位制定继任者计划，有关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库第五，进行人才培养体系设计进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合员工个人的职业生涯发展目的，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程并设计培养措施，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以到达人才梯队建设的目的企业对进入人才梯队资源库的人才通过一段时间培养后，企业会根据目的岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，对于选拔成功或选拔失败者,均从人才库中移出，企业再根据储备人才的需要，再甄选一批人才进入人才库,周而复始，不停为企业培养合格的继任和储备人才第六，员工开发措施组织可以采用的员工开发措施包括正规教育法、评价法（标杆法、360°反馈法）、工作实践体验法（职位扩大化、职位轮换、调动、晋升和降职、临时派遣）、开发性人际关系建设法（导师指导计划、教练辅导计划）等第七，人才梯队管理人才梯队建设是一项相称复杂的系统工程，与企业人力资源各方面的工作均亲密有关企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行B、其他条件一定期，女性相对工资率上升有助于女性劳动力参与率上升C、劳动力参与率是指就业人口在劳动力年龄内人口所占比例D、养老金福利水平提高使退休人员劳动力参与率上升答案B解析劳动力参与率是指就业人口与失业人口之和在一种国家或地区16岁以上人口中所占的比例劳动力参与率与工资率成正有关关系

7、情感一般包括（）两部分A、情绪和感受B、心境和感情C、情绪和心境D、情绪和感情答案D解析情绪包括心境、激情和应激感情包括情感和情绪

8、企业与劳动者建立劳动关系的情形是（）A、企业发送录取信B、员工根据领导安排，开始入职培训C、劳动者同意录取信条件D、企业对求职者进行面试答案B解析《中华人民共和国劳动协议法》第七条规定“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系用人单位应当建立职工名册备查”也就是说《劳动协议法》从实际用工之日起开始对劳资双方进行调整，而候选人表达接受录取但实际用工之前，双方之间并非《劳动协议法》的调整，而是受《协议法》的规范接受入职培训相称于实际用工时开始，双方因此建立了劳动关系

9、上市企业可以采用的J长期鼓励措施（）A、收益分享计划B、股票期权C、利润分享计划D、一次性奖金答案B解析长期绩效鼓励计划包括现股计划、期股计划及期权计划收益分享计划和成功分享计划属于团体奖励计划一次性奖金属于短期奖励计划

10、核定社保缴费基数，应参照（）A、城镇非私营单位就业人员平均工资B、城镇私营单位就业人员平均工资C、城镇非私营单位就业人员平均工资与城镇私营单位就业人员平均工资两者平均数D、城镇非私营单位就业人员平均工资与城镇私营单位就业人员平均工资两者加权平均数答案D解析就业人员平均工资计算口径为城镇非私营单位就业人员平均工资与城镇私营单位就业人员平均工资两者加权平均数第二部分案例题（共6道题）

（一）2023年至2023年微软失去行业垄断地位2023年改革,他首先基于移动互联网与大数据发展趋势，制定了移动为先和云为先战略；另一方面，还重塑了组织文化，全知全能员工转变为强调学习成长，最终取消强制分级排名绩效考核体系，重新建立了以增进合作、协助成长、奖励价值为目的的绩效体系通过几年时间微软超越google，位列第三

1、微软是怎样进行组织变革时参照答案答案一

1、组织变革的程序包括如下四个环节:

①确定问题；

②组织诊断；

③实行变革；

④变革效果评估微软的首席执行官通过对组织存在问题的I分析，通过确定问题和诊断，从两个方面进行变革

①业务层面的变革从组织战略转型开始，微软的Windows系统曾经作为微软企业的关键引擎，是企业营收的最主线模式，但在竞争对手不停实现操作系统的开放与免费时，微软仍然需要顾客付费才能升级因此，纳德拉提出两个方面的改革第一，直面现实，不再把Windows作为微软的关键增长模式；第二，在Windows之外找到新的增长引擎,并将新的增长引擎确定为“云为先”战略，让Azurewindows取代成为微软新一代增长引擎即将组织战略确定为移动和云数据平台

②组织层面的变革重塑微软的企业文化，将本来规定成为全知全能型转变为强调学习与成长型组织设计影响组织文化的形成，微软通过在薪酬、绩效等方面制度设计，绩效方面强调合作而不是严格的等级差异，强调对创新努力日勺评价，这样有助于组织拥有一种冒险创新的气氛薪酬方面，减少薪酬体系的级别，也有助于强调组织平等合作的文化气氛答案二微软为何要组织变革？美国管理学家西斯史认为，当组织面临下列状况之一时，就必须进行变革决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新而微软企业的变革是由于感受到了危机，即企业创新能力下降、组织内部效率低下,其在移动互联网时代，在智能终端、搜索引擎、社交媒体、电子商务等领域全面落后于竞争对手，使这家曾经无比辉煌过区I企业感受到了前所未有的危机微软新任CE萨提亚纳德拉，于2023年2月走立即任，他重要从两个层面对企业进行变革，一是业务层面，此外是组织层面，即推进组织文化的变革

①业务层面的变革从组织战略转型开始，微软的I Windows系统曾经作为微软企业日勺关键引擎，是企业营收的最主线模式，但在竞争对手不停实现操作系统的开放与免费时，微软仍然需要顾客付费才能升级因此，纳德拉提出两个方面的J改革第一，直面现实，不再把Windows作为微软的关键增长模式，首先革自己的I命；第二，在Windows之外找到新的I增长引擎，并将新的增长引擎确定为“云为先”战略，让Azurewindows取代成为微软新一代增长引擎

②组织层面的变革重塑微软的企业文化，即赋能他人赋能他人可以超越狭隘自我，具有“同理心”，也就是你先要学会怎样设身处地地替他人着想这里面包括对同事的同理心以及对顾客的同理心，以此点燃员工的工作激情和创新力组织设计影响组织文化的I形成，微软通过重塑赋能他人的企业文化，进而影响到组织在薪酬、绩效等方面制度设计绩效方面强调合作而不是严格的等级差异，强调对创新努力的评价，这样有助于组织拥有一种冒险创新的气氛薪酬方面，减少薪酬体系的级别，也有助于强调组织平等合作的文化气氛

2、分析微软通过组织变革要到达什么目的？参照答案答案

一、组织变革的主线目的是适应未来组织发展的规定，增强组织活力，实现组织目时，提高组织的效能，并最终实现组织的可持续发展组织变革是组织为了适应内外部环境的变化而对其自身进行的调整和修正,因此，组织变革应做到使组织更适应环境、使管理者更适应环境、使员工更适应环境微软企业所进行组织变革，正是由于外部环境发生了深刻变化所进行的组织战略变革，而对内部组织文化的重塑和组织设计方面的I调整，则是为了适应组织战略调整后组织内部与战略发展相匹配，使组织可以支持组织战略目的的顺利到达答案

二、组织发展是有计划变革及干预措施日勺总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神微软企业通过业务层面和组织文化两个层面日勺变革，其关键目的是

①对人日勺尊重认为员工是负责、明智、关怀他人的，有自己的尊严，应当受到尊重

②信任和支持主张建立新型、有效而健康日勺组织，形成信任、真诚、开放和支持的气氛

③权力平等不强调等级权威和控制

④正视问题不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们刊登意见

⑤鼓励参与鼓励员工参与决策的改革，发挥其积极性

3、结合组织发展有关内容，简述可以采用哪些组织发展技术或措施增进变革？参照答案组织发展措施分为老式的组织发展措施和现代的组织发展措施1老式的组织发展措施可以概括为两种类型构造技术和人文技术。