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一、项目整体管理识别定义组织统一协调过程活动L启动——制定项目章程是编写一份正式同意项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源日勺文献作用明确定义项目开始和项目边界，确定项目日勺正式地位，以及高级管理层直述他们对项目日勺支持输入1）项目工作阐明书2）商业论证3）协议4）组织过程资产5）事业环境原因输出1）项目章程工具和技术1）专家判断2）引导技术项目章程是由项目启动者或发起人公布的，正式同意项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动日勺文献项目工作阐明书（Statement ofWork,SOW）对项目需交付日勺产品、服务或成果日勺论述性阐明包括业务需要、产品范围描述、战略计划专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、问题处理、会议管理）项目章程日勺内容
1.概括性日勺项目描述和项目产品描述
2.项目目日勺或同意日勺理由，即为何要做这个项目
3.项目日勺总体规定，包括项目日勺总体范围和总体质量规定
4.可测量日勺项目目日勺和有关日勺成功原则
5.项目日勺重要风险，如项目日勺重要风险类别
4.2控制——控制范围是监督项目和产品日勺范围状态，管理范围基准变更日勺过程作用在整个项目期间保持对范围基准的维护输入1）范围管理计划2）需求文献3）需求跟踪矩阵4）工作绩效数据5）组织过程资产输出1）工作绩效信息2）变更祈求3）项目管理计划更新4）项目文献更新5）组织过程资产工具与技术1）偏差分析
三、项目进度管理管理项目准时完毕所需日勺各个过程
2.1计划——规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档作用为怎样在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向输入1）项目管理计划2）项目章程3）事业环境原因4）组织过程资产输出1）进度管理计划工具与技术1）专家判断2）分析技术3）会议进度管理计划是项目管理计划的构成部分，为编制、监督和控制项目进度简历准则和明确活动进度管理计划可以是正式或非正式日勺，非常详细或高度概括时，其中应包括哟合适日勺控制临界值进度管理计划有项目进度模型制定；精确度；计量单位；组织程序链接，项目进度模型伟华，控制临界••值；绩效测量规则；汇报格式；过程描述
2.2计划——定义活动是识别和记录为完毕项目可交付成果而需采用时详细行动作用将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制日勺基础输入1）进度管理计划2）范围基准3）事业环境原因4）组织过程资产输出1）活动清单2）活动熟悉3）里程碑清单工具与技术1）分解2）滚动式规划3）专家判断里程碑是项目中的重要时点或时间里程碑与常规日勺进度活动类似，有相似的构造和属性，不过里程碑日勺持续时间为零，由于里程碑代表日勺是一种时间点里程碑清单列出了所有项目里程碑，并著名每个里程碑是强制性日勺（如含同规定日勺）还是选择性日勺（如根据历史信息确定日勺）
2.3计划——排列活动次序是识别和记录项目活动之间日勺关系作用定义工作之间日勺逻辑次序，以便在既定日勺所有制约原因下获得最高日勺效率输入1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）里程碑清单5）项目范围阐明书6）事业环境原因7）组织过程资产输出1）项目进度网络图2）项目文献更新工具与技术1）紧前关系绘图法2）确定依赖关系3）提前量和滞后量前导图发（PDM）,紧前关系绘图法，单代号网络图，活动节点图（AON）箭线图法（ADM）,双代号网络图，活动箭线图（AOA）提前量相对于紧前活动，紧后活动可以提前日勺时间量滞后量相对于紧前活动，紧后活动需要推迟日勺时间量
2.4计划——估算活动资源是估算执行各项活动所需日勺材料、人员、设备或用品日勺种类和数量作用明确完毕活动所需日勺资源种类、数量和特性，以做出更精确日勺成本和持续时间估算输入1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）资源日历5）风险登记册6）活动成本估算7）事业环境原因8）组织过程资产输出1）活动资源需求2）资源分解构造3）项目文献更新工具与技术1）专家判断2）备选方案分析3）公布日勺估算数据4）自上而下估算5）项目管理软件
2.5计划——估算活动持续时间是根据资源估算日勺构造，估算完毕单项活动所需工作时段数作用确定完毕每个活动所需花费日勺时间量，为制定进度计划过程提供重要输入输入1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）活动资源需求5）资源日历6）项目范围阐明书7）风险登记册8）资源分解构造9）事业环境原因10）组织过程资产输出1）活动持续时间估算2）项目文献更新工具与技术1）专家判断2）类比估算3）参数估算4）三点估算5）群体决策技术6）储备分析
2.6计划——制定进度计划是分析活动次序、持续时间、资源需求和进度制约原因，创立项目进度模型作用把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包括各个项目活动日勺计划日期和进度模型输入1）进度管理计划2）活动清单3）活动属性4）项目进度网络图5）活动资源需求6）资源日历7）活动持续时间估算8）项目范围阐明书9）风险登记册10）项目人员分派11）资源分借构造12）事业环境原因13）组织过程资产输出1）进度基准2）项目进度计划3）进度数据4）项目日历5）项目管理计划更新6）项目文献更新工具与技术1）进度网络分析2）关键途径法3）关键链法4）资源优化技术5）建模技术6）提前量与滞后量7）进度压缩8）进度计划编制工具
4.控制——控制进度是监督项目活动状态，更新项目进度，管理进度基准变更，以实现计划作用提供发现计划偏离日勺措施，从而可以及时采用纠正和防止措施，以减少风险输入1）项目管理计划2）项目进度计划3）工作绩效数据4）项目日历5）进度数据6）组织过程资产输出1）工作绩效信息2）进度预测3）变更祈求4）项目管理计划更新5）项目文献更新6）组织过程资产更新工具与技术1）绩效审查2）项目管理软件3）资源优化技术4）建模技术5）提前量与滞后量6）进度压缩7）进度计划编制工具
四、项目成本管理对成本进行规划、估算、预算，融资、筹资、管理和控制，保证项目在同意日勺预算内竣工全生命周在产品或系统的赘个使用生命期内，在获得阶段、运营与维护及生命册结期成本束时对产品的处置所发生的全部成本.可变成本随着生产■、工作■或时间而变的成本.固定成本不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非gE本..尤…1—1直接可以归属于项目工作的成本如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料•_________及设备使用费等_________________________________________________________________来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用.间接成本A如税金、额外福利和保卫费用等.是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳机A成本替代品的机会所造成的损失.沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本.
2.1计划——规划成本管理是为规划、管理、和控制项目成本而制定政策、程序和文档作用在整个项目中为怎样管理项目成本提供指南和方向输入1）项目管理计划2）项目章程3）组织过程资产4）事业环境原因输出成本管理计划工具与技术1）专家判断2）分析技术3）会议成本管理计划有精确等级，测量单位，组织程序连接，控制临界值，净值规则，汇报格式，过程阐明,其他细节
2.2计划——估算成本是对完毕项目活动所需资金进行近似评估作用确定完毕项目工作所需日勺成本数额输入
1.成本管理计划
2.人力资源管理计划
3.范围基准
4.项目进度计划
5.风险登记册
6.事业环境原因
7.组织过程资产输出L活动成本估算
2.估算根据
3.项目文献更新工具与技术
1.专家判断2,类比估算
3.参数估算
4.自下而上估算
5.三点估算
6.储备分析
7.质量成本
8.项目管理软件
9.卖方投标分析
10.群体决策技术
2.3计划——制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一种经同意日勺成本基准作用确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效输入
1.成本管理计划
2.范围基准
3.活动成本估算
4.估算根据
5.项目进度计划
6.资源日历
7.风险登记册
8.协议
9.组织过程资产输出
1.成本基准
2.项目资金需求
3.项目文献更新工具与技术
1.成本汇总
2.储备分析
3.专家判断
4.历史关系
5.资金限制平衡
4.控制——控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更作用发现实际与计划的差异，以便采用纠正措施，减少风险输入
1.成本管理计划
2.项目资金需求
3.工作绩效数据
4.组织过程资产输出
1.工作绩效信息
2.成本预测
3.变更祈求
4.项目管理计划更新
5.项目文献更新
6.组织过程资产更新工具与技术
1.挣值技术
2.预测
3.竣工尚需绩效指数
4.绩效审查
5.项目管理软件
6.储备分析
五、项目质量管理执行组织确定质量政策、目日勺与职责日勺各过程和活动，从而使项目满足其预定日勺需求
2.计划——规划质量管理是识别项目及其可交付成果日勺质量规定和原则，并书面描述项目将怎样证明符合质量规定作用为整个项目中怎样管理和确认质量提供了指南和方向输入
1.项目管理计划
2.干系人登记册
3.风险登记册
4.需求文献
5.事业环境原因
6.组织过程资产输出
1.质量管理计划
2.过程改善计划
3.质量测量指标4,质量查对单5,项目文献更新工具与技术.成本效益分析
2.质量成本
3.七种基本质量工具
4.标杆对照
5.试验设计
6.记录抽样
7.其他质量管理工具
8.会议质量成本是在产品生命周期中为防止不符合规定、为评价产品或服务与否符合规定，以及因未到达规定（返工），而发生日勺所有成本
3.执行——实行质量保证是审计质量规定和质量控制测量成果，保证采用合理日勺质量原则和操作性定义作用增进质量过程改善输入
1.质量管理计划
2.过程改善计划
3.质量测量指标
4.质量控制测量成果
5.项目文献输出
1.变更祈求
2.项目管理计划更新
3.项目文献更新
4.组织过程资产更新工具与技术
1.质量管理和控制工具
2.质量审计
3.过程分析
4.控制——控制质量是监督并记录质量活动执行成果，以便评估绩效，并推荐必要日勺变更作用识别过程低效或产品质量低劣日勺原因，提议并采用对应措施消除这些原因,确认项目日勺可交付成果•及工作满足重要干系人曰勺既定需求，足以进行最终验收输入1项目管理计划
2.质量测量指标
3.质量查对单
4.工作绩效数据
5.同意的变更祈求
6.可交付成果
7.项目文献
8.组织过程资产输出
1.质量控制测量成果
2.确认日勺变更
3.核算日勺可交付成果
4.工作绩效信息
5.变更祈求
6.项目管理计划更新
7.项目文献更新
8.组织过程资产更新
六、项目人力资源管理包括组织管理领导项目团体日勺各个过程
2.计划——规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、汇报关系，并编制人员配置管理计划作用建立项目角色与职责、项目组织图，以及包括人员招募和遣散时间表日勺人员配置管理计划输入
1.项目管理计划
2.活动资源需求
3.事业环境原因
4.组织过程资产输出人力资源管理计划工具与技术L组织图和职位描述
2.人际交往
3.组织理论
4.专家判断
5.会议人力资源管理计划有角色和职责，项目组织图，人员配置管理计划
3.1执行——组建项目团体是确认人力资源日勺可用状况，并为开展项目活动而组建团体作用指导团体选择和职责分派，组建一种成功的团体输入
1.人力资源管理计划
2.事业环境原因
3.组织过程资产输出
1.项目人员分派
2.资源日历
3.项目管理计划更新工具与技术L预分派
2.谈判
3.招募
4.虚拟团体5・多原则决策分析
3.2执行——建设项目团体是提高工作能力，增进团体组员互动，改善团体整体气氛，以提高项目绩效作用改善团体协作，增强人际技能，鼓励团体组员，减少人员离职率，提高整体项目绩效输入
1.人力资源管理计划
2.项目人员分派
3.资源日历
6.总体里程碑进度计划
7.总体预算
8.项目日勺审批规定，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应当有谁来做出哪种同意
9.委派日勺项目经理及其职责和职权
10.发起人或其他同意项目章程日勺人员姓名和职权
2.计划——制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程作用生成一份关键文献，作为所有项目工作日勺根据输入1）项目章程2）其他过程的输出3）组织过程资产4）事业环境原因输出1）项目管理计划工具和技术1）专家判断2）引导技术项目管理计划的内容3个基准范围基准、进度基准、成本基准13个子计划范围、需求、进度、成本、质量、过程改善、人力资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置项目所选用日勺生命周期及各阶段将采用的过程项目管理团体做出日勺裁剪决定有关怎样执行工作已实现项目目日勺日勺描述对怎样维护绩效测量基准日勺完整性日勺阐明输出L团体绩效评价
2.事业环境原因更新工具与技术
1.人际关系技能
2.培训
3.团体建设活动
4.基本规则
5.集中办公
6.承认与奖励
7.认识评测工具塔克曼阶梯理论是一种团体发展的模型，有形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段
3.3执行——管理项目团体是跟踪团体组员工作体现，提供反馈，处理问题并管理团体变更，以优化项目绩效作用影响团体行了，管理冲突，处理问题，并评估团体组员日勺绩效输入
1.人力资源管理计划
2.项目人员分派
3.团体绩效评价
4.问题日志
5.工作绩效汇报
6.组织过程资产输出
1.变更祈求
2.项目管理计划更新
3.项目文献更新
4.事业环境原因更新
5.组织过程资产更新工具与技术
1.观测和交谈
2.项目绩效评估
3.冲突管理
4.人机关系技能冲突处理方式问题处理；合作；强制；妥协；求同存异；撤退
七、项目沟通管理保证项目信息及时且恰当地规划搜集生成公布存储检索管理控制监督最终处置
2.计划——制定沟通管理计划是根据干系人日勺而欣喜需要和规定及组织日勺可用资产状况，制定核算日勺项目沟通方式和计划作用识别和记录与干系人日勺最有效率的沟通方式输入
1.项目管理计划
2.干系人登记册
3.事业环境原因
4.组织过程资产输出L沟通管理计划
2.项目文献更新工具与技术L沟通需求分析
2.沟通技术
3.沟通模型
4.沟通措施
5.会议潜在沟通渠道n*n-l/23,执行——管理沟通是根据沟通管理计划，生成、搜集、分发、储存、检索及最终处置项目信息作用增进项目干系人之间实既有效率且有效果的沟通输入
1.沟通管理计划
2.工作绩效汇报
3.事业环境原因
4.组织过程资产输出
1.项目沟通
2.项目管理计划更新
3.项目文献更新
4.组织过程资产更新工具与技术
1.沟通技术
2.沟通模型
3.沟通措施
4.信息管理系统
5.汇报绩效
4.控制——控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通今昔监督和控制日勺过程，以保证满足项目干系人对信息日勺需求作用随时保证所有沟通参与者之间日勺信息流通日勺最优化输入
1.项目管理计划
2.项目沟通
3.问题日志
4.工作绩效数据
5.组织过程资产输出L工作绩效信息
2.变更祈求
3.项目管理计划更新
4.项目文献更新
5.组织过程资产更新工具与技术L信息管理系统
2.专家判断
3.会议As项目风险管理目日勺在于提高项目中积极事件的概率和影响，减少项目中消极事件日勺概率和影响风险是一种不确定日勺事件或条件，一旦发生，就会对一种或多种项目目日勺导致积极或消极日勺影响特性客观性、偶尔性、相对性、社会性、不确定性
2.1计划——规划风险管理是定义怎样实行项目风险管理活动作用保证风险管理日勺程度、类型和可见度与风险及项目对组织日勺重要性相匹配输入
1.项目管理计划
2.项目章程
3.干系人登记册
4.事业环境原因
5.组织过程资产输出风险管理计划工具与技术
1.分析技术
2.专家判断
3.会议风险管理计划描述将怎样安排与实行风险管理活动，有措施论、角色与职责、预算、时间安排、分析类别、风险概率和影响日勺定义、概率和影响矩阵、修订日勺干系人承受力、汇报格式、跟踪
2.2计划——识别风险是判断哪些风险也许影响项目并记录七特性作用对以有风险进行文档化，并为项目团体预测未来实践积累知识和技能输入.风险管理计划
2.成本管理计划
3.进度管理计划
4.质量管理计划
5.人力资源管理计划
6.范围基准
7.活动成本估算
8.活动持续时间估算
9.干系人登记册10项目文献
11.采购文献
12.事业环境原因
13.组织过程资产输出风险登记册工具与技术
1.文档审查
2.信息搜集技术
3.查对单分析
4.假设分析下
5.图解分析
6.SW0T分析
7.专家判断信息搜集技术头脑风暴、德尔菲技术、访谈、主线原因分析记录风睑分析和应对规划的结果的文件已识别风险清单潸在应对措施清单分析分析应急计划及启动应急计划的触发因素在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险,以及已经有意接受的风险亩查的结果根据项目的定■风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备
2.3计划——实行定性分析分析是评估并综合分析风险日勺概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础作用是项目经理可以减少项目日勺不确定性级别，并重点关注高优先级的风险输入
1.风险管理计划
2.范围基准
3.风险登记册
4.事业环境原因
5.组织过程资产输出项目文献更新工具与技术.风险概率和影响评估
2.概率和影响矩阵
3.风险数据质量评估
4.风险分类
5.风险紧迫性评估
6.专家判断概念影响矩阵是用来评估每个风险日勺重要性和所需日勺关注优先级
2.4计划——实行定量风险分析是就识别风险对项目整体目日勺日勺影响进行定量分析作用产生量化风险信息，来支持决策制定，减少项目的不确定性输入L风险管理计划
2.成本管理计划
3.进度管理计划
4.风险登记册
5.事业环境原因
6.组织过程资产输出项目文献更新工具与技术L数据搜集和展示技术
2.定量风险分析和建模技术
3.专家判断
2.5计划——规划风险应对是针对项目目的，制定提高机会、减少威胁日勺方案和措施作用根据风险日勺优先级来制定应对措施，并把风险应对所需日勺资源和活动加进项目日勺预算、进度计划和项目管理计划中输入
1.风险管理计划
2.风险登记册输出
1.项目管理计划更新
2.项目文献更新工具与技术
1.消极风险或威胁日勺应对方略
2.积极风险或机会的应对方略
3.应急对应方略
4.专家判断消极风险或威胁的应对方略规避、转移、减轻、接受积极风险或机会日勺应对方略接受、开拓、提高、分享
4.控制风险是在整个项目中实行风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残存风险、识别新风险以及苹果风险过程有效性作用在整个项目生命周期中提高应对风险日勺效率，不停优化风险应对输入
1.项目管理计划
2.风险登记册
3.工作绩效数据
4.工作绩效汇报输出L工作绩效信息
2.变更祈求
3.项目管理计划更新
4.项目文献更新
5.组织过程资产更新工具与技术
1.风险再评估
2.风险审计
3.偏差和趋势分析
4.技术绩效测量
5.储备分析
6.会议风险审计是检查并记录风险应对措施再处理已识别风险及其本源方面日勺有效性，以及风险管理过程日勺有效性在实行审计前，要明确定义审计日勺格式和目日勺
九、项目采购管理从项目团体外部采购或获得所需产品、服务、成果2规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购措施、识别潜在卖方作用确定与否需要外部支持，假如需要，则还要决定采购什么、怎样采购、采购多少，以及何时采购输入
1.项目管理计划
2.需求文献
3.风险登记册
4.活动资源需求
5.活动进度计划
6.活动成本估算
7.干系人登记册
8.事业环境原因
9.组织过程资产输出L采购管理计划
2.采购工作阐明书
3.采购文献
4.供方选择原则
5.自制或外购决策
6.变更祈求
7.项目文献更新工具与技术
1.自制或外购分析
2.专家判断
3.市场调研
4.会议为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价.可以规定财务奖励条款◎价二口买方需要准确定义拟采购的产品或服务.可能允许范围变更，通常会导致合同价格提高合同___________________________________________________________________________________固定总价合同FFP总价加激励费用合同FPIF总价加经济价格调整合同FP-EPA工料在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同合同增加A员、聘请专家和寻求其他外部3瑞兼具成料噂合同和总价合同的某些特点.一向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润成本____________________________________________________________________________________补偿如果工作范围砂始时无法准确定义，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可采用合同-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------成本加固定费用合同CPFF成本加激励费用合同CPIF成本加奖励费用合同CPAF
3.执行——实行采购是获取卖方应答、选择卖方并授予协议作用通过到达协议，使内部和外部干系人日勺期望协调一致阐明书
8.组织过程资产输出
1.选定日勺卖方
2.协议
3.资源日历
4.变更祈求
5.项目管理计划更新
6.项目文献更新工具与技术
1.投标人会议
2.提议书评价技术
3.独立估算
4.专家判断
5.广告
6.分析技术
7.采购谈判
4.控制——控制采购是管理采购关系、监督协议执行状况，并根据需要实行变更和采用纠正措施作用保证买卖双方履行法律协议，满足采购需求输入
1.项目管理计划
2.采购文献
3.协议4,同意日勺变更祈求
5.工作绩效汇报
6.工作绩效数据输出
1.工作绩效信息
2.变更祈求
3.项目管理计划更新
4.项目文献更新
5.组织过程资产更新工具与技术
1.协议变更控制系统
2.采购绩效审查
3.检核与审计
4.汇报绩效
5.支付系统
6.索赔管理
7.记录管理系统
5.结束——结束采购是完毕单次项目采购作用把协议和有关文献归档以备未来参照输入
1.项目管理计划
2.采购文献输出L结束日勺采购
2.组织过程资产更新工具与技术
1.采购审计
2.采购谈判
3.记录管理系统采购审计目日勺找出协议准备或管理方面日勺成功经验与失败教训
十、项目干系人管理识别分析调动沟通干系人，使其合理参与项目决策和活动L启动——识别干系人是识别能影响项目决策、活动或成果日勺个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或成果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们日勺有关信息日勺过程这些信息包括他们的理由、参与度、项目依赖、影响力及对项目成功日勺潜在影响等作用协助项目经理建立对各个干系人或干系人群体日勺适度关注输入
1.项目章程
2.采购文献
3.事业环境原因
4.组织过程资产输出干系人登记册工具与技术
1.干系人分析
2.专家判断
3.会议经典干系人客户、顾客、高层领导、项目团体、社会人员、其他干系人登记册是记录已识别日勺干系人的所有详细信息有基本信息（姓名、职位、地点、项目角色、联络方式）评估信息（重要需求、重要期望、对项目曰勺潜在影响、与那个阶段最亲密有关）干系人分类（内部/外部，支持则/中立者/反对者等）
6.计划——规划干系人管理是基于对干系人需求、利益及对项目成功日勺潜在影响的J分析，制定合适日勺管理方略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期作用为与项目干系人日勺活动提供清晰且可操作日勺计划，以支持项目利益输入
1.项目管理计划
2.干系人登记册
3.事业环境原因
4.组织过程资产干系人日勺沟通需求和合用日勺沟通技术为处理未决问题和制定决策所开展日勺关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等
7.执行——指导和管理项目工作是为生死线项目目日勺而领导和执行项目管理计划中所确定日勺工作，并实行已同意变更日勺过程作用对项目工作提供全面管理输入1）项目管理计划2）同意日勺变更祈求3）组织过程资产4）事业环境原因输出1）可交付成果2）工作绩效数据3）变更祈求4）项目管理计划更新5）项目文献更新工具与技术1）专家判断2）项目管理信息系统3）会议可交付成果是在某一过程、阶段或项目完毕时，必须产出的任何独特并可核算日勺产品、成果或服务能力一般是为实现项目目日勺而完毕日勺有形日勺组建，也可包括项目管理计划变更祈求是有关修改任何文档、可角度成果或基准日勺正式提议包括纠正措施、防止措施、更新
1.1控制——监控项目工作是跟、审查和汇报项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目的作用让干系人理解项目日勺目前状态、已采用日勺环节，以及对预算、进度和范围日勺预测输入1）项目管理计划2）进度预测3）成本预测4）确定日勺变更5）工作绩效信息6）事业环境原因7）组织过程资产输出1）变更祈求2）工作绩效汇报3）项目管理计划更新4）项目文献更新工具与技术1）专家判断2）分析技术3）项目管理信息系统4）会议从每个正在执行日勺活动中，观测原始成果、测量值——得到——工作绩效数据——结合——有关背景和跨输出
1.干系人管理计划
2.项目文献更新工具与技术
1.专家判断
2.会议
3.分析技术
3.执行——管理干系人参与是整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和写作，以满足其需求与期望，处理实际出现的问题，并增进干系人合理参与项目活动作用协助项目经理提高来自干系人日勺支持，并把干系人日勺抵制降到最低，从而明显提高项目成功日勺机会输入
1.干系人管理计划
2.沟通管理计划
3.变更日志
4.组织过程资产输出
1.问题日志
2.变更祈求
3.项目管理计划更新
4.项目文献更新
5.组织过程资产更新工具与技术
1.沟通措施
2.人际关系技能
3.管理技能
4.控制——控制干系人参与是全面监督项目干系人之间日勺关系，调整方略和计划，以调动干系人参与作用伴随项目进展和环境变化，维持并提高干系人参与活动的效率和效果输入
1.项目管理计划
2.问题日志
3.工作绩效数据
4.项目文献输出
1.工作绩效信息
2.变更祈求
3.项目管理计划更新
4.项目文献更新
5.组织过程资产更新工具与技术L信息管理系统
2.专家判断
3.会议领域关系——得到——工作绩效信息——为了——制定决策、采用行动、弓I起关注——汇编——工作绩效汇报分析技术有回归分析、分组措施、因果分析、主线原因分析（RCA）、预测措施（如时间序列、情景构建、模拟等）、失效模式与影响分析（FMEA）、故障树分析（FTA）、储备分析、趋势分析、净值管理、差异分析
4.2控制——实行整体变更控制是审查所有变更祈求，同意变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文献和项目管理计划的变更，并对变更处理成果进行沟通作用从整合日勺角度考虑记住在案日勺项目变更，从而减少因未考虑变更对整个项目目的或计划日勺影响而产生日勺项目风险输入1）项目管理计划2）工作绩效汇报3）变更祈求4）事业环境原因5）组织过程资产输出1）同意日勺变更祈求2）变更日志3）项目管理计划更新4）项目文献更新工具和技术1）专家判断2）会议3）变更控制工具变更控制流程图变更祈求-PM和团体评估影响-将评估成果告知项目干系人（客户）-CCB审批-（同意）-执行变更-记录变更实行状况-分发新文档5,收尾——结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组日勺所有活动，以正式结束项目或阶段作用总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源输入1）项目管理计划2）验收日勺可交付成果3）组织过程资产输出1）最终产品、服务或成果移交2）组织过程资产更新工具与技术1）专家判断2）分析技术3）会议行政收尾是产品核算；财务收尾,更新项目记录；总结经验教训、完毕项目后评价,更新组织过程资产;••解散团体、解散项目干系人在项目上的关系协议收尾是指结束协议工作，进行采购审计，结束当事人之间日勺协议关系，并将有关资料搜集归档
二、项目范围管理保证项目做且只做所需的所有工作，以成功完毕项目范围1）产品范围某项产品、服务或成果所具有日勺特性和功能2）项目范围为交付具有规定特性与功能日勺产品、服务或成果而必须完毕日勺工作项目范围有时也包括产品范围
2.1计划——规划范围管理是创立范围管理计划，书面描述将怎样定义、确认和控制项目范围作用在整个项目中对怎样管理范围提供指南和方向输入1）项目管理计划2）项目章程3）事业环境原因4）组织过程资产输出1）范围管理计划2）需求管理计划工具与技术1）专家判断2）会议范围管理计划是项目或项目管理计划日勺构成部分，描述将怎样定义、制定、监督、控制和确认项目范围需求管理计划是项目管理计划的构成部分，描述了怎样分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求日勺影响范围管理计划的内容需求管理计划日勺内容
2.2计划——搜集需求是为实现项目目的而确定、记录并管理干系人日勺需要和需求作用为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础输入1）范围管理计划2）需求管理计划3）干系人管理计划4）项目章程5）干系人登记册输出1）需求文献2）需求跟踪矩阵工具与技术」）访谈2）焦点小组3）引导式研讨会4）群体创新技术5）群体决策技术6）问卷调查7）观测8）原型法9）标杆对照10）系统交互图11）文献分析需求文献日勺内容
1.业务需求可跟踪的业务目日勺和项目目日勺、执行组织日勺业务规划、租着日勺指导原则
2.干系人需求对组织其他领域日勺影响、对执行组织内部或外部团体日勺影响、干系人对沟通和汇报日勺需求
3.处理方案需求功能和非功能需求、技术和原则合规性需求、支付和培训日勺需求、质量需求、汇报需求
4.项目需求服务水平、绩效、安全和合规性，以及验收原则
5.过渡需求从“目前状态”过渡到“未来状态”所需日勺临时能力6,与需求有关的假设条件、依赖关系和制约原因只有明确日勺（可测量和可测试日勺）、可跟踪日勺、完整日勺、项目协调日勺，且重要干系人乐意承认日勺需求、才能作为基准
6.3计划——定义范围是制定项目和产品详细描述作用明确所搜集日勺需求哪些将包括在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果日勺边界输入1）范围管理计划2）项目章程3）需求文献4）组织过程资产输出1）项目范围阐明书2）项目文献更新工具与技术1）专家判断2）产品分析3）备选方案生成4）引导式研讨会项目范围阐明书是对项目范围、重要可交付成果、假设条件和制约原因日勺描述项目范围阐明书记录了范围，包括项目和产品范围有项目目日勺；产品范围描述；项目需求,项目边界；项目日勺可交付成果,项目日勺制约原因,假设条件••♦
7.4计划——创立工作分解构造是项目可交付成果和项目工作分解成较小日勺、更易于管理日勺组件作用对所要交付日勺内容提供一种构造化日勺视图输入1）范围管理计划2）项目范围阐明书3）需求文献4）事业环境原因5）组织过程资产输出1）范围基准2）项目文献更新工具与技术1）分解2）专家判断WBS是对项目团体为实现项目目日勺、创立所需可交付成果而需要实行日勺所有工作范围日勺层级分解工作分解构造每向下分解一层，代表着对项目工作更详细日勺定义WBS意义是后续管理工作日勺重要根据，是项目时间、成本、人力等管理工作基础WBS形成分级树形构造，或表格形式WBS分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐渐划分为更小、更便于管理日勺构成部门日勺技术WBS元素
1.子项目是整个项目木中日勺一种半独立、便于管理、较小部分
2.控制账户是一种管理控制点在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与净值比较，以测量绩效
3.工作包是WBS最底层日勺组件“工作”是指作为活动成果日勺工作产品或可交付成果，而不是活动自身
4.规划包是WBS日勺组件，位于控制账户之下，工作内容已知，单详细日勺进度活动未知执行部门活动是为完毕工作包所需日勺工作投入个人任务是工作日勺一般内容范围基准是通过同意日勺范围阐明书、工作分解构造（WBS）和对应日勺WBS词典WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文献WBS词典对WBS提供支持WBS词典有至少包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约原因、负责日勺组织、进度里程碑、有关日勺进度活动、所需资源、成本估算、质量规定、验收原则、技术参照文献、协议信息
4.1控制——确认范围是正式验收已完毕日勺项目可交付成果作用是验收过程具有客观性；同步通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收日勺也许性要点制定并执行确认程序、项目干系人对项目范围日勺正式承认输入1）范围为管理计划2）需求文献3）需求跟踪矩阵4）核算日勺可交付成果5）工作绩效数据输出1）验收日勺可交付成果2）变更祈求3）工作绩效信息4）项目文献更新工具与技术1）检查2）群体决策技术。
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