岗位体系管理制度

中国网通集团岗位体系管理制度基准岗位列表涵盖了行政管理类岗位和专业类岗位本管理措施中着重于非行政类冈位-MA*-L-»［上基准岗位列表详见附件

4.中国网通集团的岗位等级体系中国网通集团的岗位等级体系包括22个岗位等级，合用于中国网通集团总部和省、市、县分企业各级机构所有岗位每个岗位的岗位等级通过岗位所需要的业务专长、专业知识、处理问题日勺复杂程度、领导能力、沟通能力等一系列重要的岗位价值评价原因决定行政管理层级别在网通是统一定义时，基于评估口勺基础，经由评估工具的计算,充足考虑了与现实的对接性，经由集团党组同意将直接应用到各省市分企业有关岗位集团总企业日勺部门总经理岗位提成两类级别省市企业负责人岗位级别确实定，考虑了组织规模、KPI考核指标、营业收入等综合原因省市企业职能部门负责人和重要专业中心负责人日勺级别提成两类，重要考虑部门和中心所承担的职责以及在企业价值链中所处日勺位置等原因进行划分，这里所指欧I职能部门和专业中心是网通的组织建设指导意见中所涵盖的重要部门和中心-对于各分企业的自设部门和中心负责人的岗位级别确实定，比照我司其他职能部门和中心负责人岗位级别进行插入，原则上不超过职能部门负责人岗位级别的最高限-行政层级的岗位级别的示意图如下非行政类岗位的级别确定是通过基准岗位的级别给与统一的指导线各机构遵照本文第4章所述的管理措施，在将现实岗位与基准岗位对应后，原则上采用基准岗位的职级网通非行政岗位级别日勺分布特点包括-整体而言，非行政类岗位的分布趋势与市场上岗位级别的分布趋势基本一致-非行政类岗位在网通包括两类专业性岗位和操作性岗位专业性岗位和操作性岗位的职级与其组织规模有关性较小或没有关联，其岗位价值更多的取决于岗位工作内容自身-基于以上原因，不一样组织规模、不一样层级机构的专业性岗位和操作性岗位的I职级分布范围差距不大，在2级至13级之间-以基准岗位为基础的岗位定级成果，各级机构需要保证其符合集团统一的职数比例控制-非行政管理类的基准岗位级别分布图见附件

5.岗位序列岗位序列是一系列从事类似工作，需要类似的知识、技能和素质规定（尽管规定的等级不一样）的岗位组合岗位序列是对岗位进行的宏观的、提纲挈领的管理方式，并且是连接岗位和能力管理的桥梁岗位序列的划分精度取决于企业业务特性、管理应用需求中国网通的岗位被划分为行政管理序列和销售序列、市场序列、技术序列、支撑序列四个专业序列，专业序列进而被划分为客户经理、销售服务、业务管理、营销筹划、工程建设、技术管理、运行维护、信息技术、监视值守、财务审计、人力资源、法律事务、采购物流、综合行政、党群政工共15个专业子序列网通岗位序列日勺划分如下图所示:网通的专业岗位序列在纵向上分为7个层级，每个层级涵盖了3个岗位职级专业层级的名称分别标示为W1-W3,T1-T5,其中W1-W3为基础专业层级，T1-T5为专业层级行政管理岗位序列划分为6个层级，分别标示为Ml-M6同步，专业序列在不一样的层级上都设定了对应的职衔，每个职衔内根据所对应的职级配以一定的称谓作为任职者的头衔岗位序列的层级设置详细展现如下图网通专业岗位序列的定义、分级等详细描述请见“员工职业生涯管理措施”等有关文献中国网通集团的岗位体系中国网通集团日勺岗位体系由基准岗位、岗位等级、岗位序列三个重要元素构成基准岗目列、子生变化这三个元素之间的关系如下图所示:nAi、uu、/口nr A4*亦/I,甘、/壮±取//工rn口口主/、-r-r/上小4任g/、米目Jl八L厂，IAH2L以ZTJT、NZX.工乂ru生1比IAI I2L乂且I牛〃L J火、乂刀，，，|卜|工/火U」/J大决定了岗位序列的I划分根据基准岗位日勺级别，确定基准岗位所处的I序列层级，并因此而对应了一种任职者职衔o在历史上，网通对岗位级别欧I定义一般与岗位任职者日勺级别结合，在本制度中岗位级别反应的是岗位的相对价值，任职者的I级别是以其职衔反应的，由所在岗位的级别和对个人能力评价成果的综合判断因此，岗位级别是决定任职者级别与薪酬级别的基础这一点与网通历史上由任职者级别为管理基础是重要区别中国网通集团的岗位体系处理了岗位、级别、人岗匹配三者之间的关系岗位体系的建立也将应用于网通集团人力资源管理系统中，并将为人力资源管理其他模块的完善提供基础明确的岗位分工和岗位职责为绩效管理体系的I建设提供KPI指标设置的根据；同步岗位职责和岗位的能力规定将会为培训工作提供清晰的I培训需求分析方向和确定培训目的的根据清晰界定的I岗位职级体系为建立具有内部公平性、外部市场竞争力的薪酬体系提供基础岗位体系中通过岗位序列进行的岗位分类管理和对人岗匹配的规范，为员工多渠道职业发展和企业内人才流动机制的搭建了体系构造网通集团岗位体系整体及I规范和统一，将为人力资源信息系统提供精确清晰的信息输入

7.岗位管理与岗位体系的三个元素相对应，中国网通集团的岗位管理包括三个方面第一，岗位设置管理通过对岗位设置进行规范，体现对岗位工作内容的管理；第二，岗位等级管理规范后的岗位内容决定了岗位在组织中的相对价值，并通过岗位评估形成整体职级构造，从而实现对岗位价值的I管理；第三，岗位序列管理通过对岗位类别进行划分，从而可以实现对岗位进行分类管理本制度中对岗位体系进行管理的措施和流程重要针对岗位的设置管理和岗位等级的管理有关岗位序列管理日勺详细措施另见集团有关制度文献省市分企业岗位管理流程在集团企业各部门或各分支机构完毕了岗位体系的初始化之后，进入了岗位体系稳定运行的阶段伴随自身业务发展变化和人员能力发展的需要，省市分企业需要重新审阅既有岗位设置，将会面临新增岗位、岗位职责变动、和原有岗位撤销日勺状况各级分企业需要分析岗位变动的详细情景，基于集团的基准岗位设置及其职级体系,进行调整或上报集团企业人力资源部，确定变动后岗位H勺设置和岗位职级，以及在岗位序列中所处的职业层级4,1省市分企业岗位管理流程:

4.2省市分企业岗位管理流程环节阐明环节一业务部门提出岗位设置或变动的需求省市分企业自身岗位与职级的修正、变更由业务部门提出业务部门根据自身的业务发展和人员发展状况，审阅目前的岗位设置，找出需要更新或者变动的I岗位，这种更新或者变动重要包括三个方面1）伴随业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合岗位设置的原贝!J,需要新增岗位，业务部门需要确定新增岗位名称、工作职责定位、任职资格规定、所归属的专业岗位序列；2）伴随业务发展出现工作职责和任务发生部分变化，但岗位内容变化的部分局限性以独立设置新岗位，需要对原有岗位职责分派等内容作出调整，包括需要重新确定岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的专业岗位序列；3）假如某些岗位设置不再符合业务发展和人员发展口勺需要，业务部门需要提出取消既有岗位的规定环节二人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位与否可以纳入基准岗位的管理范省市分企业人力资源部在接到业务部门的岗位变动规定后，需要组织业务部门的J专家共同进行岗位变动的讨论，以验证岗位变更规定的必要性业务部门需要提出明确的例证、或清晰地阐明岗位调整规定的I详细状况业务部门专家和人力资源部分析岗位变动的J详细状况，当岗位变动属于环节一中第1）种或第2）种状况时，需要按照《中国网通岗位体系套入实行措施》，将调整后的岗位与基准岗位进行对照套入，验证与否可以纳入基准岗位的J管理范围当岗位变动属于环节一中第3）种状况时，业务部门专家和人力资源部需要通过共同分析论证，确定与否取消岗位的决定，并报集团人力资源部同意立案当变动后的岗位可以按照基准岗位进行套入时，人力资源部和业务部门专家共同确认的岗位修订意见在决定新的岗位设置之后，必须对岗位的价值等级进行确定，由于此类岗位可以在基准岗位中找到对应的岗位，可以直接根据基准岗位的等级范围确定岗位等级，最终上报集团人力资源部同意立案当变动后的岗位不能纳入基准岗位体系的管理范围时，需要进入岗位管理的环节三进行判断环节三人力资源部与业务部门共同确定变动的岗位与否属于分层设岗总述错误!未定义书签

1.岗位体系中有关概念的澄清错误!未定义书签

2.内容

5.2基准岗位体系定期管理与维护的流程环节阐明….…错误!未定义书签■

5.4基准岗位体系择机管理与维护的流程环节阐明.……错误!未定义书签当变动的岗位通过基准岗位套入证明不能纳入基准体系进行管理时，人力资源部与业务部门需要共同确定该岗位与否属于分层设岗的I状况在现实运作中一种基准岗位也许衍生出工作职责和活动相似，不过层次不一样的I岗位，体现为权限、工作产出规定、处理问题难易、任职资格的不一样对此类岗位，省分企业可以分层设岗但分层设岗出了遵照岗位设置原则之外，还必须满足如下规定1）职数控制比例容许，分层设岗是自设岗位的范围，属于基准岗位套入中D类岗位所限定的I10%的J比例内的I岗位；2）设岗后的工作职责、工作产出可以与原有岗位有明确的辨别，并且形成岗位阐明书；3）设置的岗位不能空置；4）序列层级为W日勺岗位原则上不能分层；5）序列层级为T的岗位可以分层设岗，不过新设岗日勺最高级别不能超过该序列日勺最高级别；专业岗位日勺级别不能高于所在组织负责人的I级别假如鉴定岗位设置属于分层设岗，且符合上述原则，那么流程可以进入环节四进行下一步判断假如鉴定岗位设置不属于分层设岗的范围，那么流程进入环节五进行另一种判断和处理环节四人力资源部判断变动的岗位与否属于T4/T5层级:在业务部门提出日勺岗位设置属于分层设岗的状况下，人力资源部需要判断该岗位与否属于其所在专业序列中日勺高层级岗位，即T4或T5层级的岗位假如需变动的岗位属于T4/T5层级，则省企业人力资源部需要确定岗位设置申请，并上报集团人力资源部审批，最终需要通过集团党组会的审批假如该岗位设置不属于T4/T5层级，则可以将该岗位纳入分企业自行设岗的范围，详细规定见环节六环节五人力资源部判断变动的岗位与否作为基准岗位上报集团当对变更的岗位设置判断不属于分层设岗的范围时，人力资源部需要判断该岗位与否应作为基准岗位上报集团当判断该岗位需要作为基准岗位上报时，人力资源部确定基准岗位设置的申请，上报集团人力资源部，遵照集团基准岗位体系维护流程进行管理，详细措施和环节见本制度第五章当判断该岗位不需要作为基准岗位上报时，则可以将该岗位纳入分企业自行设岗的范围，详细规定见环节六环节六省市分企业自行设岗管理不属于T4/T5层级的分层设置的岗位、和不需要作为基准岗位上报集团的岗位变更，都可以纳入分企业自行设岗管理的范围自行设岗管理需要保证岗位设置符合集团统一规定的职数比例限制一即自行设岗管理的岗位数量占岗位总体数量的10%以内自行设岗管理欧I岗位是不能在基准岗位体系中找到职级对应的，其岗位级别可以通过岗位评估而确定岗位评估是指通过在组织内部使用一致且科学的工具，对岗位欧I价值进行评估最经典的I岗位评估的措施包括原因评估法和标杆插入法，原因评估法通过在组织内部使用一致且科学的I价值评价原因来确定各岗位的I相对价值关系标杆插入法以评出级别的岗位为标杆，其他岗位与标杆岗位进行对比从而确定其价值，采用标杆插入的前提是通过岗位评估已经确定了标杆岗位的级别（标杆岗位是指岗位职责稳定、具有代表性的岗位，运用标杆岗位就可以搭建职级体系）环节七集团人力资源部审批与立案各分企业的任何岗位设置和岗位级别日勺调整，最终都需要上报集团人力资源部审批和立案各省分企业需要定期将本省企业岗位变更的I状况向集团人力资源部报送，集团人力资源部需要定期将集团及省分企业的岗位设置状况进行立案基准岗位体系的管理与维护基准岗位是中国网通集团企业进行岗位管理的重要工具，基准岗位的管理与维护，是中国网通集团岗位管理的关键工作在岗位体系稳定运行阶段，基准岗位体系的维护根据发起的时机不一样，可以分为两种，第一种是以集团企业发起并组织对基准岗位列表进行常规维护，第二种是以集团企业各部门或各分支机构发起，集团企业组织对基准岗位列表进行择机维护两种状况下的基准岗位变动之后，都需要对新时基准岗位的职级进行重新确定随即，根据新的基准岗位的职责内容，对中国网通的岗位序列划分以及序列中职业阶梯日勺划分进行重新分析和评估

5.1基准岗位体系定期管理与维护的流程

5.2基准岗位体系定期管理与维护的流程环节阐明环节一集团人力资源部进行基准岗位变更集团人力资源部根据集团业务战略、各级分支机构组织构造日勺转变状况，判断进行基准岗位重新设置的时机，一般集团企业需要每年对基准岗位的设置、基准岗位的职级进行重新审阅环节二集团人力资源部发起基准岗位调研一旦确定要进行基准岗位重新设置之后，由集团人力资源部发起进行基准岗位时调研工作，集团人力资源部首先详细的调研计划，选择在业务规模、业务模式、员工队伍、组织构造设置等各方面都具有代表性的J省市分企业，作为基准岗位设置调研时对象环节三省企业人力资源部组织本省企业进行基准岗位调研基于集团人力资源部欧I调研计划，试点省分企业人力资源部组织本省企业各部门，市分企业各部门的部门领导参与基准岗位设置调研调研方式可采用座谈、访谈、或者辅之如下发岗位分析问卷日勺方式进行环节四省市分企业各业务部门参与基准岗位调研:在人力资源部组织进行的基准岗位的I调研过程中，各业务部门根据各业务条线的业务需要，提出针对基准岗位设置的修改意见，重要包括三个方面

（1）伴随业务发展出现新的I工作职责和任务，且工作量饱满，符合设置新岗位日勺原则，提出新基准岗位的设置提议，包括岗位名称、职责描述、任职资格规定、所归属的序列；

（2）伴随业务发展出现新日勺职责和任务，但工作量不饱满，不符合设置新岗位的J原则，或者原有职责分派发生规律性调整，提出基准岗位的调整提议，包括调整前后的岗位名称、职责描述、任职资格规定、所归属时序列；

（3）假如某些基准岗位设置不再符合业务发展和人员发展的需要，提出取消原有基准岗位欧I提议环节五省分企业人力资源部整顿本省企业基准岗位设置调研信息省企业人力资源部根据集团人力资源部的规定，将在本省分企业调研过程中，各部门提出的有关基准岗位设置的提议进行整顿，提交给集团人力资源部环节六集团人力资源部整顿调研信息，并组织专家研讨会议集团人力资源部根据前期在试点省市分企业的调研信息，将基准岗位设置的调整意见进行整顿；并且，将在试点省分企业日勺调研成果，以书面的方式向其他口勺省分企业征求意见，并深入加以整顿之后，邀请集团总部、省分企业各业务条线的业务专家参与基准岗位设置研讨会议环节七各业务部门组织业务条线专家参与专家研讨会议:集团总部各部门在全集团范围内，挑选有关业务条线的专家参与基准岗位设置研讨会议，在研讨会议上，确定哪些提议属于个性问题，不具有推广意义，不予调整基准岗位列表；哪些提议属于共性问题，需要调整基准岗位列表环节八集团人力资源部决定与否调整基准岗位设置集团人力资源部采纳多方提议后形成基准岗位的调整意见，包括岗位名称、岗位职责、任职资格规定和所属序列，根据岗位设置的原则，确定与否对基准岗位设置进行调整假如通过多种角度分析，不需要进行调整，则基准岗位定期维护的过程到此结束环节九集团人力资源部调整基准岗位并评估新岗位的级别:在对基准岗位进行调整之后，集团人力资源部选择合适的岗位评估方式，对基准岗位的价值进行评估，确定新的基准岗位在中国网通职级构造中的级别并根据集团岗位序列及序列层级划分的方案，确定新的岗位对应的职业阶梯，及也许对应的岗位头衔假如新的基准岗位设置需求，需要对既有的岗位序列进行修改，集团人力资源部即对岗位序列进行重新划分，详细环节参见《岗位序列管理措施》环节十集团党组会审批基准岗位修订意见:集团人力资源部就更新后的基准岗位设置、基准岗位的职级形成汇报，递交集团党组会审批，集团党组会从全局的角度，对更新后的基准岗位体系进行审核，审定集团基准岗位体系环节十一集团人力资源部公布集团基准岗位修订告知集团人力资源部根据集团党组会改I审批成果，公布集团基准岗位修订时告知；并规定各省分企业按照新的基准岗位列表，对本省分企业的岗位设置，进行调整，详细调整环节与措施，可参见《岗位体系套入实行措施》

5.3基准岗位体系择机管理与维护的流程

5.4基准岗位体系择机管理与维护的流程环节阐明环节一集团总部、省分企业提出基准岗位设置的变更申请:基准岗位体系择机维护是在非定期维护期间，由业务部门提出基准岗位设置需求，其提出的背景是由于业务发展，和人员变动状况，导致新的岗位设置并不能通过套入措施在集团既有的基准岗位设置里找到对应，重要包括三个方面

（1）伴随业务发展出现新的工作职责和任务，且工作量饱满，符合设置新岗位的原则，提出新基准岗位的设置提议，包括岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属及I序列；

（2）伴随业务发展出现新的工作职责和任务，但工作量不饱满，不符合设置新岗位的原则，或者原有职责分派发生规律性调整，提出基准岗位的调整提议，包括调整前后的I岗位名称、工作职责描述、任职资格规定、所归属的序列；

（3）假如某些基准岗位设置不再符合业务发展和人员发展的需要，提出取消原有基准岗位的提议省分企业各部门可以向省分企业人力资源部提出修订申请，也可以向集团总部对应的上级部门提出修订申请，之后由集团总部各部门统历来集团人力资源部提出环节二省分企业人力资源部整顿反馈本省企业有关基准岗位修订的申请省分企业接受到各部门更改基准岗位设置日勺申请之后，必须对其进行分析，假如新提出的基准岗位设置需求能在既有的基准岗位设置中得到满足，则和有关部门进行讨论怎样将新的基准岗位设置需求通过《岗位套入措施》得以实现，假如不能，则将修订申请整顿后，向集团人力资源部进行反馈环节三集团人力资源部对基准岗位修订申请进行分析，准备召开专家研讨会议针对集团总部各部门及省分企业提出的基准岗位修订需求，集团人力资源部首先进行研究分析，之后，准备召开专家研讨会议，邀请集团总部各部门委派有关业务条线专家参会假如修订需求可以在既有的基准岗位设置中得以满足，则会同集团总部总述

1.建立岗位体系的目的和意义构建网通岗位体系，是以实现管理体系统

一、人岗匹配、和人员双轨制发展为目日勺的I,其含义包括:科学合理地规范和设置岗位;建立集团统一的、具有内部公平性和外部竞争力日勺职级体系，促使集团和各级分企业实现“以岗定级，以岗定薪；岗变级变，级变薪变”的管理模式;在全集团建立分类分层的岗位序列，为员工提供双轨制晋升体系建立全集团建立统一的J岗位体系，其意义在于如下几种方面:有关部门讨论怎样将新口勺基准岗位设置需求通过《岗位套入措施》进行实现，假如不能则进入下一环节环节四集团总部各部门组织有关业务条线人员参与专家研讨会议:集团总部各部门在全集团范围内，挑选有关业务条线的专家参与基准岗位设置研讨会议，在研讨会议上，确定哪些提议属于个性问题，不具有推广意义，不予调整基准岗位列表；哪些提议属于共性问题，并且在既有的基准岗位设置中没有得到体现，需要调整基准岗位设置环节五集团人力资源部决定与否调整基准岗位设置:集团人力资源部采纳多方提议后形成基准岗位的调整意见，包括岗位名称、岗位职责、任职资格规定和所属序列，根据岗位设置的原则，确定与否对基准岗位设置进行调整假如通过多种角度分析，不需要进行调整，则基准岗位择机维护的过程到此结束环节六集团人力资源部调整基准岗位并评估级别在对基准岗位进行调整之后，集团人力资源部选择合适的岗位评估方式，对基准岗位的价值进行评估，确定新日勺基准岗位在中国网通职级构造中日勺级别并根据集团岗位序列及序列层级划分的I方案，确定新的岗位对应的职业阶梯，及也许对应的岗位头衔假如新的基准岗位设置需求，需要对既有的J岗位序列进行修改，集团人力资源部即对岗位序列进行重新划分，详细环节参见《岗位序列管理措施》环节七集团党组会审批基准岗位修订意见集团人力资源部就更新后口勺基准岗位设置、基准岗位口勺职级形成汇报，递交集团党组会审批，集团党组会从全局欧I角度，对更新后的基准岗位体系进行审核，审定集团基准岗位体系环节八集团人力资源部公布集团基准岗位修订告知集团人力资源部根据集团党组会的审批成果，公布集团基准岗位修订时告知；并规定各省分企业按照新的基准岗位列表，对本省分企业的岗位设置，进行调整，详细调整环节与措施，可参见《岗位体系套入实行措施》Suite01-06,35/FChina WorldTower11Jian GuoMen WaiAvenue Beijing100004,PRCAAnAQRKA1«常用快捷键大全Office双倍行距=-=_=-=_=.zz-z-Z.Ctrl+21）网通集团以岗位管理为基础的岗位体系，为集团各项人力资源管理政策的统一奠定基础2）健全的岗位管理体系，有助于变化单一的行政管理职务晋升方式，建立多轨制晋升阶梯，为员工职业生涯提供更广阔的发展空间3）在全集团范围内建立可以反应岗位相对价值的岗位等级体系，将为建立统

一、公平、与市场接轨的薪资体系奠定基础4）统

一、规范、明晰的岗位管理体系，将处理人才横向流动时岗位等级、称谓将怎样对应等问题，有助于建立合理机制加强员工流动、优化人才资源配5）明确的岗位设置、清晰的岗位职责和岗位能力规定，有助于构建集团以“KPI”或“目的管理”为关键的业绩考核方案，以及系统的培训体系和培训方案6）岗位体系等级的统

一、构造日勺规范、称谓日勺一致，将会使各级机构的信息记录具有规范性和可比性，增进集团人力资源信息化建设

2.本制度的构造本制度将从如下三个方面阐明岗位体系的管理流程、措施:常用快捷键大全Office双倍行距=-=_=-=_=.zz-z-Z.Ctrl+21）本制度将首先澄清岗位管理体系中波及到欧I若干概念，包括岗位的定义和岗位设置的原则，岗位级别的含义，基准岗位、基准岗位职级、和基准岗位列表，网通集团的I岗位等级体系，以及岗位序列2）省、市分企业对自身岗位的管理流程和操作环节，其中包括了对新增设置的岗位和岗位职级确实定、目前岗位的变更管理和岗位级别的调整、以及既有岗位时取消等情景下的管理措施与流程；3）集团对基准岗位体系一集团统一管理岗位的模版，的维护，涵盖了定期对基准岗位体系进行的审阅、修整、和维护，以及伴随企业业务发展变化等状况的发生而导致的对基准岗位体系进行的择机性日勺调整与维护本制度合用于中国网通集团企业及其下属各级机构岗位体系中有关概念的澄清

1.岗位岗位是一组功能相近，复杂程度相近的具有明确目的I产出的职责的组合，是组织中的最小功能单元，具有合理的工作饱满度伴伴随工作流程日勺变化，职能日勺重组而变化岗位是进行工作分工、考核鼓励、选拔晋升的基础岗位设置和界定的目的是有效的平衡三个重要要素专业集中、专业层次一致、工作量饱满并同步遵照如下五个重要原则-因事设岗原则按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒-规范化原则岗位日勺设置在反应运行模式的基础上，保持岗位名称及职责界定的规范性和在机构内部的统一性-整分合原则在企业组织整体规划下实现职位的I明确分工，又在分工及J基础上保证有效流程衔接性-至少职位数原则既考虑到最大程度地节省人力成本，又尽量缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应-风险可控原则在职责界定和任务划分时，遵照中国网通内控和风险管理的规定，保证有关准则的有效执行

2.岗位级别岗位级别是一种岗位在企业岗位价值等级体系中欧I等级，岗位级别并不代表一种岗位的绝对价值，而是反应了岗位和组织中其他岗位的相对价值关系岗位级别的高下取决于岗位对员工知识、技能的胜任规定，岗位所承担日勺职责大小，处理问题的复杂难易程度，以及岗位对组织的奉献大小大多数状况下，一种岗位级别对应一种薪酬范围，即一般所说的岗位级别等同于对应的薪酬级别不过有时会出现岗位级别与任职者的薪酬级别有一定错位，这一般出目前岗位体系管理不够成熟的过渡时期岗位管理体系的发展目的是岗位级别与薪酬级别时一致

3.基准岗位列表基准岗位是指网通内部长期稳定并广泛存在，具有代表性，职责分工具有普遍性的经典岗位通过了省、市、县分企业的J试点调研，提取了基准岗位的J草稿，通过网通集团企业业务管理部门的审阅，根据业务管理部门的专业意见进行了修改，之后又通过了各省市分企业的验证，最终形成网通集团的I基准岗位列表基准岗位的提炼遵照了如下重要原则-全面性与代表性基准职位的设置确定经历了自上而下日勺功能分解过程从职能分解至子职能到职位，保证了基准职位的覆盖性；同步，基准职位是现实职位时自下而上的提炼和规范化，突出关键职责，突出代表性保证基准职位之间的I职责界定明确清晰，少重叠-前瞻性与规范性基于业务的流程，选择反应优化运行模式、不远的未来趋势的岗位设置进入基准列表；基准岗位的提炼中故意识保持专业职责集中、层次集中，减少职责组合的随意性；基准职位的关键职责描述尽量过滤掉因人设岗的I影响-现实性与可行性基准职位从现实职位中提炼，并通过验证，保证绝大多数的基准职位和现实职位的关键职责有很好的匹配；基准职位列表考虑规模不一样的企业，其职位分工精细程度的差异，既包括“经典岗位”以涵盖精细分工的f状况，也包括“职责类别”以兼顾宽泛日勺设岗状况；在基准岗位套入措施中，考虑一对一，一对多等不一样的匹配状况，并给出对照措施和规范化提议-灵活性与适应性职位设置兼顾不一样运作模式，并指出方案应用条件以便各机构参照；在提供基准职位的同步，提供一般规范设岗原则，增进机构自行规范设岗-科学性符合科学附设岗原则来选择设置基准岗位，根据因事设岗、专业集中、专业层次集中、工作量、业务流程/功能导向等设岗每个基准岗位都配有对应的级别基准岗位级别确实定是在对试点标杆岗位评估的基础上，综合平衡了不一样发展阶段的（各分企业的企业规模、组织层次等原因，根据企业内部岗位分布状况、岗位管理需要等原因，形成适合网通企业运作需要的内部职级体系，反应了网通企业内部各机构、各层级岗位的相对应关系网通的基准岗位列表分为南方、北方两套，体现了南方省企业、北方省企业不一样的组织特点，涵盖了市场线、技术线、综合线各个专业类别、各个岗位层级的经典岗位基准岗位列表中同步显示了各个基准岗位的岗位等级范围目前中国网通集团的I基准岗位包括522个，基本可以涵盖集团目前90%的现实岗位基准岗位是中国网通集团进行岗位管理的基础工具是各省分企业岗位设置的I参照标杆。