营业厅转型汇报材料

营业厅转型汇报材料市公司领导根据市公司通知要求，现结合六个优化相关要求就汾阳营业厅转型落实情况汇报如下

一、功能布局优化结合营业厅格局及现有设施情况，对营业厅功能布局进行了优化，设立了销售区、受理区、业务展示区、自助服务区，新增硬件设施部分大部分为市公司统一配备，包括封闭式展柜台、展示台组、立式展示柜台，受理台席只，现暂未到货，我们自行配备的重点业务推介展柜、礼品展柜及两根立柱之间的高6153速宽速上网卡演示区已交付设计、定做

二、作业流程优化建立以销售为重心的作业流程一是明确区隔产品体验销售区与/xiexiebang.com业务受理区，明确区隔二者的职能职责，一方面提高了工作效率，另一方面也优先保障了产品销售区人员的业务素质、销售能力二是通过客户进入营业厅后的走向设计及导购的引导，对各类客户进行分流，确保体验销售的针对性和成功率三是重点在定制终端的上柜及时性、规范陈列、真机演示、进销存管理等方面进行了进一步的梳理规范，强化管控

三、岗位职数优化根据营业厅现有人员配置，我们主要进行了几个方面的优化一是将现有人员按销售管理、销售、销售支撑按配比以中心营业厅为例社区经理和厅值班经理（兼职自助服务区）为销售管理，导购和名销售经理做销售（其253中个为新招培养人员），其余名负责业务受理、用户跟踪回访等销售支撑工作4销售管理分两部分，即整体销售活动的组织落实与厅内目标客户的适当区隔分流及13单项销售活动的组织干预；销售以体验销售为核心，在人员配备上把业务熟练、责任心强、对新事物新产品接受能力强的员工安排到销售岗位上；销售支撑，主要定位在业务受理、后续跟踪回访、技术支持等特别是在中心营业厅，为了有效提升厅销售能力，我们最近还在培养两个综合素质较高的年轻员工，对营业厅各岗位、各环节的工作进行全面学习和培训，逐步实现厅内人员的新老更替及销售能力的提升

五、培训学习优化营业厅转型对员工最大的挑战一是销售技能、销售能力；二是对新业务、新产品尤其是终端方面一些专业知识的匮乏对此，条件所限，我们主要采取厅内人员自主培训，自主学习，厅内全体人员参加当然这在很大程度上也是因为前台销售人员接触用户比较多，遇到和解决的实际问题也相对较多，培训起来更容易掌握也更有针对性目前营业厅培训学习的重点在终端应用及合约政策上，每周安排不少于一次学习，遇有新的产品、新的终端或资费随时组织学习3g

六、陈列宣传优化一是新增设了重点业务推介区，订制的展示架到位后，推介内容可随时更换，而且就在用户一进大厅的左手侧；二是利用营业厅的两根立柱，另外辟出一块作为有线、无线高速上网宣传演示区；三是在临街橱窗就地取材，订做礼品展示柜，可以同时做个宣传第二篇营业厅转型汇报材料营业厅转型汇报材料市公司领导根据市公司通知要求，现结合六个优化相关要求就汾阳营业厅转型落实情况汇报如下

一、功能布局优化结合营业厅格局及现有设施情况，对营业厅功能布局进行了优化，设立了销售区、受理区、业务展示区、自助服务区，新增硬件设施部分大部分为市公司统一配备，包括封闭式展柜台、展示台组、立式展示柜台，受理台席只，现暂未到货，我们自行配备的重点业务推介展柜、礼品展柜及两根立柱之间的高6153速宽速上网卡演示区已交付设计、定做

二、作业流程优化建立以销售为重心的作业流程一是明确区隔产品体验销售区与/业务受理区，明确区隔二者的职能职责，一方面提高了工作效率，另一方面也优先保障了产品销售区人员的业务素质、销售能力二是通过客户进入营业厅后的走向设计及导购的引导，对各类客户进行分流，确保体验销售的针对性和成功率三是重点在定制终端的上柜及时性、规范陈列、真机演示、进销存管理等方面进行了进一步的梳理规范，强化管控

三、岗位职数优化根据营业厅现有人员配置，我们主要进行了几个方面的优化一是将现有人员按销售管理、销售、销售支撑按配比以中心营业厅为例社区经理和厅值班经理（兼职自助服务区）为销售管理，导购和名销售经理做销售（其253中个为新招培养人员），其余名负责业务受理、用户跟踪回访等销售支撑工作4销售管理分两部分，即整体销售活动的组织落实与厅内目标客户的适当区隔分流及13单项销售活动的组织干预；销售以体验销售为核心，在人员配备上把业务熟练、责任心强、对新事物新产品接受能力强的员工安排到销售岗位上；销售支撑，主要定位在业务受理、后续跟踪回访、技术支持等特别是在中心营业厅，为了有效提升厅销售能力，我们最近还在培养两个综合素质较高的年轻员工，对营业厅各岗位、各环节的工作进行全面学习和培训，逐步实现厅内人员的新老更替及销售能力的提升

四、考核激励优化重在建立以销售为导向的薪酬激励机制结合营业厅转型有关要求，我们对各营业厅及农村区域销售中心的薪酬激励进行了一定的优化从当前营业厅人员最终薪酬结果看，销售的导向作用体现的比较明显，同一营业厅人员月最大差距近元；从薪酬结构看分三部分，岗位工资绩效工资（日常工作和发展计酬）业务奖励，就劳务工而言，岗位工资实领仅占薪酬的；在绩效中，销售人员1000+的日常工作量部分仅占到左右；在业务奖励上，员工之间的差距就更大，如此+14%一来，员工的销售能力和销售积极性较前有了明显提高20%

五、培训学习优化营业厅转型对员工最大的挑战一是销售技能、销售能力；二是对新业务、新产品尤其是终端方面一些专业知识的匮乏对此，条件所限，我们主要采取厅内人员自主培训，自主学习，厅内全体人员参加当然这在很大程度上也是因为前台销售人员接触用户比较多，遇到和解决的实际问题也相对较多，培训起来更容易掌握也更有针对性目前营业厅培训学习的重点在终端应用及合约政策上，每周安排不少于一次学习，遇有新的产品、新的终端或资费随时组织学习3g

六、陈列宣传优化一是新增设了重点业务推介区，订制的展示架到位后，推介内容可随时更换，而且就在用户一进大厅的左手侧；二是利用营业厅的两根立柱，另外辟出一块作为有线、无线高速上网宣传演示区；三是在临街橱窗就地取材，订做礼品展示柜，可以同时做个宣传第三篇中国农业银行营业厅网点转型感悟中国农业银行营业厅网点转型感悟转型感悟.doc进入世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，商业银行经营环境的不确定性越来越强在这种背景下，商业银行纷纷提出经营战略转型，期望实现21从传统的以高资本占用、高速资产扩张为特征的外延型规模扩张，到低资本占用、高资本回报的内涵型质量增长的根本转变目前，面对余额宝事件等互联网金“”“融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不”得不通过各种升级转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力在这种大环境下全国农业银行进行了转型，而我们的这个网点有幸成为第一批转型的网“”点，从刚开始的思想固化，不适应到慢慢的接受这种新的工作方式，新的思想从转型之处到现在三个月的时间里各级行领导对我们这次的转型给予了很大的帮助和支持，也给了我们宝贵的意见和建议我对于这次转型的心得做一次小结在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面

一、服务管理服务的标准化、流程化，不能因为转型就把服务的工作不重视，转型中的服务要更好，更快，更贴心1服务质量的检查，在服务中要有发现问题的眼睛，发现问题要及时纠正，不定时的检查和纠正，力求做到完美服务让客户无可挑剔2客户分级的差异化服务，把客户划分成为个等级，第一等级客户刚办理业务例如刚办理存取款业务让这类客户引导到自主设备区和柜台快速办理，第二类客户对33农行的产品有一定的兴趣，我们的工作人员可以为他们领到理财室介绍我们的产品，第三类客户贵宾客户直接领到贵宾室由网点负责人亲自接待

二、营销管理区域内市场营销活动的策划与组织网点产品的交叉销售客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营1销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动2客户关系管理维护区域营销环境分析和市场细分三现场管理34网点现场的布局与动线设计装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运1营模式网点现场如何做好营销陈列营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与2传统模式相比之下，有了质的变化3零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心看到我行的转型取的的成绩我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策第四篇银行营业厅网点转型做法、成效与启示网点转型工作是实现战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命网点转型到底转甚么1213自往年下半年以来，支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、重视内涵上做文章，着力将该营业厅打造玉成省县级首家金融理财中心，从而在加快xx推动农村支行网点转型工作上进行了有益的实践

一、支行推动营业厅转型的做法、组织学习培训为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思惟，在支行xx个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆1续举行了期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点9转型经验，积极展开大堂服务演练和培训工作通过集中组织学习，向广大员工灌输40转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础、细化功能分区依照功能分区、业务分流、客户分层的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部依照高柜区、低柜区、理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，辨别2不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效力最高的区域依照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；万元以上的业务，大堂经理辨认后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业2务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、2查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等，是客户的服务、营销平台自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助装备，有效分流了简单交易客户客户等待区整洁舒适，资料、vip报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不但能够减缓客户的烦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务、实施岗位变革网点角色的重新定位和设置是网点转型的关键根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每一个角3色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格依照转型模式高效运作一是网点主任网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐渐弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人客户，扩大个人优良客户群体上主任要有以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量二是大堂vip经理网点转型，大堂制胜作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运行的核心，是50%业务分流的关键，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败目前，营业厅设有大堂经理名大堂经理经过培训，已能够熟练应用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂基本做了覆盖，并3当好七大员即迎宾员、引导员、指导员、、调解员、营销员和咨询员，成为联系银100%行与客户的桥梁和纽带三是个人业务经理个人业务经理是营业厅网点转型引进***的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交换、近间隔服务，便于为客户提供差异化服务，增加金融产品的销售四是会计主管和柜员会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容会计主管研究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第一关同时，灵活应用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的调和配合，交叉补位柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，进步营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展第五篇营业厅双转型助推快跑面对移动互联时代全新的营销模式，以及由海量客户覆盖和地价及人工成本上升带来的总体营销成本的上升，传统营业厅的服“”3g“”务与管理模式改革已经是必然趋势作为运营商服务客户的主要阵地，传统营业厅应该采取何种转型模式是参考银行模式、超市模式、连锁模式，抑或是独辟蹊径营业厅转型势在必行时代，产品的复杂性和多样性以及服务的专业性和销售的系统性都要求营业厅的功能从传统的业务受理和业务推销转向顾问式营销、体验式营销和咨询式服务，3g要求营业厅从厅变成卖场对运营商的传统营业厅提出的挑战主要包括以下几个方面一是业务转型的挑“”“”战，即从提供传统话音业务转向提供移动互联业务二是营销转型的挑战，从传3g统的单一买卖转向体验式营销和精准营销，这就要求运营商能够提供一站式服务营3g;销组合，以适应全业务运营的需求，包括应用服务、终端的体验服务、融合业务的办理、业务的销售等另外，随着海量客户覆盖及地价、人工成本的上升，运3g3g营商自有营业厅的佣金成本和建设维护成本高居不下，这也迫使运营商实施营业厅3g;转型随着规模的扩大，营业厅已经成为市场争夺战中的前沿阵地，产品的特征决定了营业厅必须从传统的业务受理、套餐推销的模式向关怀服务、品牌展示、业务3g3g3g体验、综合式营销转型，只有这样才能适应时代发展的需求转型面临五大难题3g目前，运营商的自有营业厅布点不合理，运营成本高，经营模式过于以服务为主，缺少销售职能，服务标准和忠诚度管理难以统一，服务营销一体化开展不足，如果要开展转型则将面临个方面的难题流程难题目前运营商有关营业厅的服务、业务、销售等体系的完善与流程管理不到5位，服务营销的习惯难以建立观念难题客户接触点服务营销一体化观念的革新及营业厅的分区设计不够，体验“”应用的观念陈旧，管理人员缺乏开放式、创新性思维人员难题主要体现在员工流动性强，缺乏服务营销一体化的经验，此外，激励分配模式存在问题以及培训不到位，导致员工主动性服务与营销能力欠佳而客户期望值与维权意识的增加导致越级投诉不断增多，使得员工心理压力增加，对薪酬待遇产生不满文化难题运营商的考核重视员工在营销单方面的表现，以致于服务营销一体化实施走样政策难题服务的刚性与营销的软性政策不配套，或授权范围有限，使得营业厅对服务营销一体化的自主应用权受限功能转型从业务服务型转为效率效能型随着电信市场竞争的日益激烈，营业厅作为企业与客户沟通的桥梁，其重要性也日益显著，其在扩展客户规模、增加企业收入、树立竞争优势等方面的作用越来越明显要实现上述目标，营业厅就需要从传统的业务受理向销售与服务并重的定位转型，要实施以提升环境的聚客能力、人员的销售技能、销售的组织能力为核心的营“”“”业厅体验营销销售模式，从而提升营业厅效能“”营业厅定位的变化对传统的柜台受理模式提出了变革需求，要实施体验营销，运“”营商就需要建立新的流程管理体系，具体来看可以从分区布局和陈列、作业流程、职“”“”位和职责、销售组织、考核与激励、销售支撑、培训等七个方面来重新布局此外，新的定位还要求运营商推行营业厅运营管理规范化工作，推广以营业厅效能为核心的评估模型，逐步完善提升营业厅效能的管理体系在定位、模式、流程的变革之外，人的变革也不可忽视，运营商要做好关键人员的转型工作，尤其是营业厅经理作为营业厅工作的重要组织者，其工作能力及工作方“”法将直接决定整个营业厅的销售业绩，发挥着不可替代的关键作用运营商要重点针对营业厅经理的工作内容制定规范的处理程序和工作要求管理转型从成本中心转为利润中心一直以来，运营商对于自有营业厅在服务资源与成本投入上给予了重点倾斜，以致其销售不足，利润微乎其微在竞争日益激烈的形势下，运营商需要将营业厅从成本费用中心转向虚拟利润中心，为此可实施营业厅虚拟利润中心管理模式，从激励机制与分配模式上进3g“”“行革新，实施单厅考核体系”“”在转型的过程中，营业厅班组长是个关键角色，可以将营业厅班组长从现场管理者向经营管理者转变，同时将营业厅管理者的收入与营业厅的经营情况挂钩，管理者必须在店面管理和营销方面不断创新，提高营业厅业务量和业务收入在此，运营商可参考银行服务销售一体化模式和家电卖场一体化模式，或者推行营业厅店长承包责任制，提升营业厅运营收入中国移动首家新一代营业厅落户东莞近日，中国移动的全国首家新一代营业厅在东莞揭牌开业该营业厅的定位是手机超市及重点数据业务应用基地，营业厅以效益、效能为主基调，希望实现连锁化集中管理、超市化店面运营的运营模式“”“该营业厅突出橱窗区、产品发布区、手机增值服务区、业务体验区、自助业务区、人”工服务区六大功能区的销售功能，将以高价值业务销售、业务电子化分流为主，加载终端零配件销售和终端软件服务，为客户提供全新的业务体验和服务感受。