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文本内容:
第一章人力资源规划
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划W、J统一
2、狭义的人力资源规划是指
①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标
②根据企业内外环境和条件H勺变化，运用科学的措施
③对企业人力资源H勺需求和供应进行预测
④制定相宜日勺政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工日勺过程3人力资源规划的内容战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有日勺资格条件所进行日勺系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范日勺过程
4、工作岗位分析的内容
①某一职位应该做什么
②什么样的人来做最合适
③制定岗位阐明书与任职资格
5、工作岗位分析的作用
①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础
②为员工考核、晋升提供了根据
③是企业单位改善工作设计、优化劳动环境H勺必要条件
④人才供应和需求预测的重要前提
⑤是工作岗位评价日勺基础，而工作岗位评价又是建立健全的企业单位薪酬制度日勺重要步骤
6、工作岗位分析信息来源
①书面资料（既有齿位职责、供招聘任口勺广告等）
②任职者汇报（访谈和工作日志）
③同事日勺汇报
④直接的观测岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专题事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作H勺统一规定
7、岗位规范的内容岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额原则、岗位培训规范、岗位员工规范
9、岗位规范的的构造模式管理岗位知识能力规范（职责规定、知识规定、能力规定、经历规定）、培训规范（指导性培训计划、参照性培训大纲和推荐教材）卜生产岗位｛技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的I职责和重要任务、岗位各项任务W、J数量和质量的J规定以及完成期限、完成各项任务H勺程序和操作措施、与有关岗位的协调配合程度）｝；其他种类W、J岗位规范
10、岗位规范和工作阐明书的区别（简答）区别岗位规范工作阐明书波及内容覆盖范围、波及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位日勺“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不一样什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下处理“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的1问题做、怎样做构造形式按企业原则化原则，统一制定并公布执行日勺不受原则化原则的限制，内容可繁可简，构造形式呈多样化
11、工作阐明书的内容⑴基本资料⑵岗位职责⑶监督与岗位关系⑷工作内容和规定⑸工作权限⑹劳动条件和环境⑺工作时间⑻资历⑼身体条件⑩心理品质规定（1D专业知识和技能规定⑫绩效考核
12、工作岗位分析程序准备阶段｛⑴初步了解掌握多种基本数据和资料；⑵设计岗位调查方案（a明确调查目H勺、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写阐明、e确定调查日勺时间、地点和措施）｝、调查阶段｛应灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等措施｝、总结分析阶段｛对调查成果进行深入细致的分析，最终采用文字图标等形式作出全面日勺归纳和总结｝
13、工作岗位设计的基本原则
①明确任务目标
②合理分工协作
③责权利相对应△选择培训方式的程序简答P156
①确定培训活动W、J领域
②分析培训措施的使用性
③根据培训规定优选培训措施
26、事件处理法的基本程序准备阶段、实施阶段、实施要点
27、5W2H原则何人who、何事what、何时when何地where何物which、怎样做how、多少费用how much
28、头脑风暴法的操作程序准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者日勺思想、畅谈阶段、处理问题
29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则
①不要私下交谈，以免分散注意力
②不阻碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法
③刊登见解时要简朴明了，一次发言只谈一种见解
3、企业培训制度的构成包括岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的构成部分培训服务制度首要、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度评估是培训发展循环的中心环节
31、起草和修订培训制度的规定培训制度的战略性、培训制度的长期性、培训制度的合用性°
32、培训服务制度包括培训服务制度条款和培训服务协议条款是培训管理H勺首要制度
33、企业培训制度的基本内容1制定企业员工培训制度的根据
2、实施企业员工培训的目的或宗旨
3、企业员工培训制度实施措施
4、企业培训制度日勺核准与实行
5、企业培训制度的J解释与修订权限的规定
33、起草入职培训制度包括
①培训的意义和目H勺
②需要参加的人员界定
③特殊状况不能参加入职培训的处理措施
④入职培训的重要责任区
⑤入职培训H勺基本规定原则
⑥入职培训的措施34培训鼓励制度内容完善岗位任职资格规定，公平公正客观的业绩考核原则，公平竞争的晋升规定，以能力和业绩为导向日勺分派原则
35、培训考核评估制度内容被考核评估的对象，考核评估的执行组织，考核日勺原则辨别，考核的制药方式，考核日勺评分原则，考核成果的签订，考核成果的立案，考核解过的证明，考核成果的使用36培训奖赏制度的内容制定制度的目出J,制度的执行组织和程序，奖赏的对象，奖赏的原则，江上的执行方式和措施37培训服务制度的内容培训服务制度条款，培训服务协议条款
34、培训制度的鼓励包括对员工的鼓励、对部门及其主管的鼓励、对企业自身的鼓励
35、员工培训的考核评估必须100%进行公开、公平、开放透明
36、利益获得原则谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与赔偿
37、制定培训风险管理制度考虑的问题
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系
②根据详细的培训活动状况考虑与受训者签订培训协议，明确双方的权利义务和违约责任
③在培训前.,企业要与受训者签订培训协议，明确企业和受训者各自承担日勺成本、受训者的服务期限、保密协议和违约赔偿等有关事项
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与赔偿第四章绩效管理
1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）
2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（详细考核流程设计）
3、绩效管理的环节|目标设计|（包括作为成果W、J目标设计，重要指员工在工中W、J体现出U勺态度，努力程度和能力等胜任特性）过程指导（强调的是考核之前管理者对于员工的鼓励，反馈和辅导）|考核反馈|（将波及成果和行为两个方面成果考核较简朴操作重要简介行为评价措施）|鼓励发展|（将绩效管理评价的成果应用于实际的关键环节）
4、成功的绩效管理构成§3（员工难以对方方面面日勺工作行为都予以同样的注意，因此就有必要在某些重点之处予以提醒）邈|（与较强的工作动机有关日勺有两个方面目标设定和员工参与）■（过程之因此与绩效管理紧密相连是因为它贯穿于绩效考核的整个过程）频
5、绩效管理总流程的设计一准备阶段二实施阶段三考核阶段四总结阶段五应用开发阶段6绩效考核的准备阶段是绩效管理活动的前提和基础需要处理四个基本问题一明确绩效管理H勺对象，以及各个管理层次的关系》g根据绩效考核的对象，对的选择考核的措施臼根据考核的详细措施，提出企.业各类人员的绩效考核要素和原则体系（绩效管理不仅要考察衡量员工时最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中日勺体现，不仅要考察劳动态度，行为体现，还要考察员工日勺潜质，即心理品质和能力素质）㈣对绩效管理日勺运行程序，实施步骤提出详细规定）实施阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段7五类人员参加考核工作各有陋
①上级考核优势对被考核者承担者直接欧I领导管理与监督责任，对下属人员与否完成了工作任务，打到了预定的绩效管理目标等实际状况比较熟悉，而且在思想上也没有更多日勺顾忌，能计较客观地进行考核
②同级考核优势同事与被考核者共同工作，比上级更能清晰地了解被考核者，对其潜质，工作能力，和工作业绩了如指掌，不过常受人际关系状况的影响
③自我考核优势能充分调动被考核者的积极性，不过轻易受到个人W、J多种原因W、J影响，使其有一定W、J局限性
④外部人员考核优势能比较客观公平地参与绩效考核，不过他们很可能不太了解被考核者的能力，行为和实际工作的状况，使其考核成果的精确性和可靠性大打折扣）详细由哪些人构成？取决于被考核者日勺类型，考核的目的，考核指标和原则8绩效管理波及五类人员考核者（6096-70%）、被考核者（10%）、被考核者日勺同事
（1096）、被考核者的下级（10%）、企业外部人员9考核者需要具有条件:作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思索；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考核者对象状况10考核者培训内容包括
①企业绩效管理制度的内容和规定，绩效管理日勺目的意义，考核者的任务，考核者与被考核者日勺角色饰演等
②绩效管理日勺基本理论和基本措施，成功企业绩效管理日勺案例剖析
③绩效考核指标和原则日勺设计原理，以及详细应用中应该注意日勺问题和要点
④绩效管理的J程序步骤，以及实施的要点
⑤绩效管理的多种误差和偏误的I杜绝和防止
⑥怎样建立有效地绩效管理运行体系，怎样处理绩效管理中出现欧I矛盾和冲突，怎样组织有效地绩效面谈11确定详细绩效考核措施的重要原因
①管理成本（包括考核措施口勺研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理H勺培训成本，实施应用如考核者定时贯穿的费用；还存在这隐形成本日勺问题如措施不得当，可能英气员工厌恶感，乃至影响员工士气）
②工作实用性（即考核措施赢充分满足组织绩效管理的需要，能在实绩考核中推广应用
③工作合用性指考核措施，工具与岗位人员的工作性质之间日勺对应性和一致性，切实保证考核措施嫩可以体现工作性质和特点生产企业一线人员宜采用以实际产出成果为对象和考核措施，而从事管理型服务性工作日勺人员宜采用以行为或品质特性为导向日勺考核措施，总经理，专业人员应采用以成果为导向日勺考核措施，低层次人员应采用以行为或特性为导向的考核措施12设计考核措施时要根据如下几种原则
①其成果产出可以有效进行测量H勺工作，采用成果导向的考核措施
②考核者有机会有时间考察下属需要考核的行为时，采用行为导向日勺考核措施
③上述两种状况都存在，应采用该两类或其中某类考核措施
④都不存在，可以考虑采用品质特性导向的考核措施，如图解式量表评价法13一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施日勺制度，一种没有全员理解和认同日勺管理系统将是难以有效运行的系统为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”口勺方略，14必须采取“抓住两头，吃透中间”U勺方略详细措施
①获得高层领导的全面支持没有企业高层领导支持，企业绩效管理系统将寸步难行
②赢得一般员工口勺理解和认同他们是绩效管理口勺基本对象，绩效管理对他们来说是一种是压力、新H勺绩效管理系统建立后，员工需要有更多日勺投入，关注，才能获得很好的绩效
③寻求中间各层管理人员日勺全心投入中层管理人员的作业，直接关系到绩效管理活动日勺质量和效果15实施阶段应该注意两个问题
①提高员工工作绩效H勺环节目标第
一、计划第
二、监督第
三、指导第
四、评估第五
②搜集信息并注意资料日勺积累16考核阶段从如下5方面做好考核的制止实施工作
①考核的精确性（对日勺日勺绩效考核成果有利于认识决策的科学性，能有效地鼓励员工鼓舞士气）
②考核的公正性两个保障系统企业员工绩效评审系统（作为子系统，功能是监督各部门领导者有效地组织员工的绩效考核工作；针对绩效考核中存在W、J重要问题，进行专题研究，提出详细注勺对策；对员工考核成果进行必要地复审复查，保证考核成果日勺公平和公正性；对存在严重争议的考核成果进行调查甄别，防止诱发不必要地冲突）企业员工申诉系统（容许员工对绩效考核口勺成果提出异议，他们可以就自己关心日勺事件刊登意见和见解；给考核者一定日勺约束和压力，是他们谨慎从事，在考核中愈加重视信息的采集；减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响）
③考核成果的反馈方式（目的是为了改善和提高绩效）
④考核使用表格时再检验（考核指标有关性检验，原则精确性检验，考核表格的复杂简易程度检验）
⑤考核措施再审核17绩效管理的总结阶段，绩效诊断的重要内容
①对企业绩效管理制度的诊断
②对企业绩效管理体系的诊断
③对绩效考核指标和原则体系的诊断18对企业绩效管理系统的诊断内容:
①对企业绩效管理制度日勺诊断
②对企.业绩效管理体系的诊断
③对绩效考核指标和原则体系日勺诊断
④对考核者全面过程的诊断
⑤对被考核者全面的、全过程的诊断
⑥对企业组织的诊断18应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一种绩效管理工作循环始点在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的措施
①重视考核者绩效管理能力的开发
②被考核者的绩效开发
③绩效管理口勺系统开发
④企业组织的绩效开发
19、绩效面谈详细内容辨别绩效计划面谈、指导面谈、考核面谈、总结面谈
20、绩效面谈的类型单向劝导式面谈（通过对员工显示工作行为和体现剖析，阐明哪些行为是对时日勺，让他们接受新的工作目标不停提高其绩效水平）、双向倾听式面谈（没有严格程序和格式，为下属提供了一种参与考核，以及与上级主管进行交流的机会）处理问题式面谈（应该发明一种活跃的可以进行有效交流的环境、主管应该倾听员工的陈说，对员工日勺感受做出对时的回应）综合式绩效面谈（通过合理日勺搭配综合而成的一种绩效面试方式）21绩效面谈的准备工作
①确定面谈计划，明确面谈的主题，预定告知被考核者面谈U勺时间，地方，以及应准备的多种绩效记录和资料
②搜集多种和绩效有关的信息资料绩效面谈的资粮和效果不仅取决于考核者与被考核者实现的准备程度，更重要的是取决双方所提供H勺数据资料日勺精确程度22提高绩效面谈有效性的详细措施保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈日勺多种准备工作之外，更重要的是采取有效地信息反馈方式信息反馈方式（简答）有效地信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性、适应性23系统改善是指确认组织或员工工作绩效的局限性和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改善激活和方略，不停提高企业员工竞争优势的过程、24分析工作绩效的差距的措施目标比较法（将考核期间内员工日勺实际工作体现和绩效计划日勺目标进行对比，云召工作绩效的差距和局限性的措施）、水平比较法（将考核期内员工日勺实际业绩与上期绩效相比日勺措施）、横向比较法（去其他企业、其他部门相比，以发现组织和下属员工工作绩效实际存在的差距和局限性）
25.产生差距的原因绩效管理的目标是要不停地改善工作，提高组织与员工的业绩水平、
26.影响工作绩效原因
①企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战员工绩效的影响原因图
②个人/体力/条件
③心理/条件/个性个人行为性别/年龄/智力态度/爱好/动机工作体现能力/经验/阅历价值观/认识论
④企业内部原因资源/组织/文化人力资源制度27制定改善工作绩效的方略
①防止性方略和制止性方略
②正向鼓励方略和负向鼓励方略
③组织变革方略与人事调整方略28负鼓励方略，也称反向鼓励方略采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下W、J行为惩罚的手段有扣发工资奖金、降薪、调任、罢职、解雇、除名、开除等作用
①对工作体现差日勺员工是一种鼓励，使其看到自己的局限性和差距，增进其改善错误，迎头赶上现金日勺员工
②对组织中其他的员工起到警示和告诫作用，是他们在心灵上受到一定的触动，
③利于健全和完善企业竞争们竭力和约束机制，在员工之间营造良好日勺制止文化气氛正向鼓励方略通过制定一系列行为原则，以及与之配套的人事鼓励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工愈加积极主动工作的方略29鼓励方略有效性体现的原则及时性、同一性、预告性、开发性
30.应急性人事调整方略劳动组织的调整（分工与协作方式，工作地的布置，劳动条件和环境等原因，导致员工心理和生理上的压力，是绩效下降，互换作业环境和方式后来，员工工作绩效也将会发生新的变化）岗位人员日勺调整31绩效管理中的三种矛盾员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾32化解绩效矛盾冲突的措施:
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
②在绩效评价总，将过去的、目前W、J以及此后可能的目标合适辨别开，将近期与远期的目标分开
③合适下放权限，鼓励下属参与33考核者与被考核者双方可能产生三种矛盾
①员工自我矛盾（但愿得到客观重视日勺考核信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，有但愿上级主管予以自己尤其的关照，以树立自己日勺良好形象）
②主管自我矛盾（根据绩效激活的目标进行严格地考核评价是，会直接影响到下属的既得利益）
③组织的目标矛盾（上述两种矛盾交互作用，必然带来组织日勺绩效目标和个人既得利益目标的冲突组织日勺开发目标与个人自我保护规定发生冲突）34化解矛盾的措施
①在绩效面谈中欧诺个，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准则，以诱惑为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属日勺错误观念）
②在绩效考核中，一定要将过去的，目前日勺以及此后可能的目标合适辨别开，将近期绩效考核日勺目标与远期开发目标严格辨别开
③合适下放权限，鼓励下属参与、上级主管一定要简化程序，合适下放权限35评估绩效管理有效性的措施座谈法（通过召开不痛人员参加日勺专题座谈会可以广泛征询各级主管、考核者与被考核者对绩效管理制度，工作程序，操作步骤的意见，并根据会议记录写出分析汇报书针对存在问题提出详细的调整和改善的提议）问卷调查法（有利掌握更详细日勺信息，能对特定的内容进行更深入全面日勺剖析）、查看工作记录法（为了检验管理系统中考核措施的合用性，可以采用查看多种绩效管理原始记录日勺措施，对其作出详细的评价）总体评价法（从总体功能、构造措施、信息成果5个总体方面分析）；36员工绩效的特性多因性、多维性、动态性37绩效考核分为品质主导型（采用特性性效标，以考核员工H勺潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，考核波及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质）行为主导型（以考核员工的工作行为为主，着眼干什么，怎样去干H勺，重点考量员工的工作方式和工作行为）效果主导型（考核员工或组织工作绩效为主，着眼干出了什么，重点考量员工提供饿何种服务，完成了哪些工作任务38考核的三类效标特性性、行为性、成果性39排列法由上级主管根据员工工作的整体体现，按照优劣次序依次进行排列长处简朴易行，花费时间少，能使考核者在预定范围内组织考核并将下属进行排序，从而减少考核成果过宽的误差、缺陷;是相对对比性的措施，是在员工间进行主管比较，因此具有一定的局限性，不能使员工得到有关自己长处或是确定日勺反馈40选择排列法理由人们轻易发现极端，不轻易发现中间的心理，跳出最佳日勺员工，然后跳出最差日勺员工，依次类推，最终将因此员工按照优劣次序全部排列完毕41成对比较法也称配对比较法、两两比较法；程序1根据某种考核要素，将因此参加考核的人逐一比较，按照从做好到最差的次序对被考核者进行排序，2根据下一种考核要素进行两两比较，得出本要素被考核者的排列次序3求出被考核者因此考核要素的平均排序数值、△强制分布法亦称强迫分派法、硬性分布法（按照一定的比例，将被考核的员工强制分派到各个类别中防止考核者过于严厉或过于宽容的状况发生，克服了平均主义，当员工能力分布呈偏态、42行为导向型客观考核措施©关键事件法卜重要事件法，对事不对人，以事实为根据强调选择具有代表最佳或最差行为体现的经典和关键性活动实例，作为考核勺内容和原则时间跨度大
②行为锚定等级评价法|步骤:
①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述
②建立绩效评价日勺等级，一般为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
③由另一组管理人员对关键事件作出重新分派，将关键事件归并为若干绩效指标中，确定关键事件日勺最终位置
④审核绩效考核指标等级划分的I对日勺性，有第二组人员将绩效指标中包括日勺重要事件，由优到差,从高到低进行排列
⑤建立行为锚定法H勺考核体系长处对员工绩效H勺考量愈加精确;绩效考核原则愈加明确；具有良好的反馈功能；具有良好H勺连贯性H勺较高的效度；考核H勺维度清晰缺陷设计和实施费用高
③行为观测法|是在关键事件法的基础上发展起来的确定员工某种行为出现的概率，规定评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评这打分发生频率过高或过低口勺工作行为不能选用为评定项目它克服了关键事件发法不能量化，不可比，以及不能辨别工作重要性的缺陷单编制行为观测量表费时费力要加权选择量懒用一系列的形容性或描述性的语句，阐明员工的多种详细的工作行为和体现，并将这些语句分别列入量表中，昨晚考核者评定日勺根据43成果导向考核的|形式|目标管理法（|可测量的工作成果,步骤战略目标设定；组织规划目标；实施控制）、|绩效原则法|（一般使用于非管理岗位的员工，指标要详细、合理、明确局限是徐擞占用较多的人力物力财力，需要较高H勺管理成本）、直接指标法|（在员工的衡量方式，可监测、可核算H勺指标构成若干考核要素，作为对下属日勺工作体现进行评估H勺重要根据简朴易行，节省人力物力管理成本需要加强企业基础费用，建立健全多种原始记录，尤其是一线人员的记录工作）、|成绩记录法|（适合从事科研教学工作的I人员步骤先有被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后又其上级主管来验证成绩日勺真实精确性，最终由外部日勺专家评估这些资料，决定个人绩效大小）44为防止在绩效考核中可能出现的多种各样偏误，采取如下不要措施
①以工作岗位分析和岗位实际调行为基础，以客观精确数据资料和多种原始记录为前提，
②从企业单位日勺客观环境和生产经营条件出发，充分考虑笨企业员工的人员素质状况，选择恰当的考核工具，愈加强调绩效管理日勺灵活性和综合性，一切从实际出发
③绩效考核侧重点在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向的考核体系
④为防止个人偏见错误，可以采用360度的考核方式，有多种考核者一起来参与
⑤由上可知，考核者自身和绩效管理的水平，对绩效考核工作的影响很大，因此企业单位必须重视对考核者的培训训练
⑥为提高绩效管理H勺质量和水平，应当重视绩效考核过程中各个环节H勺管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考核者口勺紧张抵触等不良心理△目标管理法的步骤（简答）
①战略目标设定
②组织规划目标
③实施控制第五章薪酬管理
1、薪酬泛指员工获得的一切形式的酬劳，包括薪资福利和保险等多种直接或间接的酬劳
2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到H勺多种形式H勺回报，也称外部薪酬
3、外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬
4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，重要体现为某些社会和心理方面日勺回报（参与企也决策）
5、影响薪酬水平的重要原因个人劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会日勺力量、企业日勺薪酬方略
6、企业薪酬管理的基本原则
①对外具有竞争力
②对内具有公平性
③对员工具有鼓励性
④对成本具有控制性平常薪酬管理工作
1、开展市场调查记录调查成果，写出调查分析汇报；
2、制定年度员工薪酬鼓励计划，对执行状况进行记录分析；
3、深入调查员工薪酬状况，进行必要U勺员工满意度调查；
4、对汇报期内日勺人工成本进行核算，检查人工成本执行状况；
5、根据企业薪酬规定根据各部门绩效目标实际状况进行调整衡量薪酬制度的原则
1、员工日勺认同度，90%以上员工能接受；
2、员工日勺感知度，简要化原则，；
3、员工的满足度，等价互换原则，及时交付酬劳确定和调整最低工资因该注意的原因
1、劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费
2、社会平均工资水平
3、劳动生产率增长率
4、劳动就业实际状况
5、地区之间经济发展水平差异最长工作时间
1、劳动延长时间不低于工资的150%
2、休息日安排工作又不能不休H勺不得低于工资的200%
3、法定节假口工做日勺不得低于300%
7、企业薪酬制度设计的基本规定
①体现保障、鼓励和调整三大职能；
②体现劳动的三种形态潜在形态、流动形态、凝固形态；
③体现岗位日勺差异技能、责任、强度和条件；
④建立劳动力市场H勺决定机制；
⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系；
⑥确立科学合理的薪酬构造，对人工成本进行有效H勺控制；
⑦构建对应日勺支持系统薪酬制度的内容
①总额
②水平
③制度
④平常工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补助+加班加点费+特殊状况下支付工资总额管理
①工资总额占销售额的比例
②盈亏平衡点
③工资总额占附加值的比例
④认同度、感知度、满足度
8、制定企业薪酬管理制度的基本根据
①岗位薪酬调查
②岗位分析与评价
③明确掌握企业劳动力供应与需求关系
④明确掌握竞争对手的人工成本状况
⑤明确企业总体发展战略规划的目标和规定
⑥明确企业的使命、价值观和经营理念
⑦掌握企业日勺财力状况
⑧掌握企业生产经营特点和员工特点
9、在薪酬方面，国家的重要政策法规重要体目前最低工资、经济赔偿金两大方面
10、确定和调整最低工资原则参照原因劳动者本人及平均赡养人口日勺最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异
11、常用工资管理制度制定的基本程序岗位工资或能力工资的制定程序
1、根据员工工资中日勺岗位工资和能力工资所占日勺比例，确定岗位工资总额和能力工资总额
2、根据企业战略等确定岗位工资和能力工资的分派原则
3、岗位分析评价或对员工能力评价
4、根据岗位的评价成果确定工资等级数量及划分等级
5、工资调查与成果分析
6、了解企业财务支付能力
7、确定每个工资等级在所有工资原则H勺中点所对应的原则、
8、确定每个工资等级之间的差距
9、确定每个等级工资幅度
10、确定工资等级之间重叠部分11确定详细计算措施、奖金制度的制定程序
1、根据企业经营计划实际完成状况确定奖金金额；
2、根据企业文化，企业战略确定奖金分派原则；
3、确定奖金W、J发放对象及范围；
4、确定奖金计算措施
12、工资奖金调整的方式
①奖励性调整
②生活指数调整
③工龄工资调整
④特殊调整工资奖金调整措施设计
1、根据员工定级、入级规定，根据岗位评价成果，能力评价成果或绩效考核给员工入级
2、按照新H勺工资奖金方案确定每个员工的岗位、能力工资和奖金
3、假如出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平方案，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有工资，但等级按调整后方案确定
4、出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的水平比原有H勺低则应该分析原因重新调整
5、整顿测算中出现的问题供上级参照，以便对调整方案进行完善
14、工资岗位评价的原则
①对岗不对人
②参与评价
③成果公开
15、工作岗位评价的基本功能
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据，详细阐明其在单位中所处日勺地位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础
2、对岗位工作任务时的繁简难易程度责任权限大小，所需的资格条件等原因，在定性分析的基础上进行定量测评以量化数字体现工作岗位综合特性
3、由于对性质相似相近的岗位，制定了一系列H勺统一的测量评定原则进行横向纵向比较详细阐明其在企业中的地位和作用
4、系统全面的在工作岗位评价制度为企业单位岗位归级等奠定基础
16、工作岗位评价的重要步骤
①将全部岗位划分为若干个大类
②搜集有关岗位的多种信息
③建立工作岗位评价小组
④制定出工作岗位评价的总体计划
⑤找出与岗位有直接联络、亲密有关的多种重要原因及其指标
⑦抓几种重点岗位进行试点
⑧全面贯彻工作岗位评价计划
⑨撰写各个层级岗位的评价汇报书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结
17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则少而精原则、界线清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、工作岗位评价的特点和构成
1、劳动责任要素
2、劳动技能要素
3、劳动强度要素
4、劳动环境要素
5、社会心理要素权重系数的作用
1、反应工作岗位日勺性质和特点；
2.便于评价成果的汇总；
3、使得不痛岗位的不一样要素得分可以进行比较
4、使得不一样岗位的同一要素得分可以进行比较；
5、是使得不一样岗位日勺不一样要素可以进行比较
18、测评误差的分类登记误差、代表性误差（必然存在日勺随机性误差和可以消除日勺系统误差）
19、工作岗位评价的措施（信息来源分为直接和间接）（非解析法排列法、分类法）、（解析法原因比较法、评分法）
20、企业人工成本也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用
22、人工成本包括从业人员的劳动酬劳、社会保险费用、住房费用、福利费用（14%左右）、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个构成部分、确定合理人工成本应考虑的原因（案例分析）
1、企业的支付能力
1、实物劳动生产率，指某一时期平均每一员工日勺生产产品数量
2、销货劳动生产率，一时期内平均每一员工日勺销货价值
3、人工成本率，指企业人工成本占企业销售额日勺比重
4、劳动分派率，企业人工成本占企业净产值的比率
5、附加劳动生产率，每一员工生产的附加价值
6、单位制品费用，平均每单位或每件单位制品日勺人工成本
7、损益分歧点，企业利润为时日勺销货额，是企业盈亏日勺分界点2员工的生计费用
3、工资的市场行情
23、计算考点P257人工费用比率、劳动分派率P259例
324、福利是一种补充性酬劳，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物日勺形式支付给员工
25、福利的形式全员性福利、特殊福利、困难补助福利的原则合理性、必要性、计划性、协调性
26、社会保障的基本要素经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标
27、住房公积金的计算新成立的单位应该自成立之日起30日内到住房公积金管理中心缴纳登记，并登记日起20日内持住房公积金管理的审核文件
28、员工住房公积金的缴费和提取上一年月平均工资的5%,新员工第二个月开始缴存，碰到购置建造翻修大修、离休退休、户口迁出、偿还购房贷款、房租超过比例可以提取社会保险体系社会保险养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险社会救济贫困户、灾民、残疾人社会福利公共设施、财政补助、居民住房、生活补助、集体福利社会优抚退伍军人安顿、军人烈属抚恤、如下状况可以提取住房公积金余额
1、购置、建造翻建、大修自住房
2、离休、退休
3、完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系
4、户口迁出所在县市或出境定居的
5、偿还购房贷款的本息
6、房租超过家庭工资收入的规定比例的第六章劳动关系管理
（1）劳动关系定义一般是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者R勺劳动能力，实现劳动过程中所发生口勺关系劳动的社会形式的趋同性使得劳动关系成为经济社会最一般、最基本的社会关系劳动关系就其本来日勺意义来说，它并不是反应人和物的关系，劳动过程与产品或服务的投入与产出关系，劳动关系所反应的是一种特定日勺经济关系一劳动给付与工资日勺互换关系
（2）劳动法律关系的特性劳动法律关系内容权利和义务劳动法律关系是双务关系雇主、雇员在劳动法律关系之中既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系具有国家强制性劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系国家强制力与否立即发挥作用，取决于劳动法律关系主体行为日勺性质；强行规范而形成的劳动法律关系内容受国家强制力时宜接保障，任意性规范形成的劳动法律关系日勺内容，当其受到危害时，则需经权利主体祈求后，国家强制力才会显现
（3）劳动法律关系构成要素
1、劳动法律关系的主体雇主与雇员，劳动者与用人单位
2、物质利益原则的内容鼓励机制、平衡机制、调整机制、约束机制
3、劳动法律关系日勺客体劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要到达日勺目的和成果
14、“因事设岗”是设置岗位的基本原则设置岗位的规定
①根据总体发展战略
②责任目标要明确
③岗位数量与否最低
④关系与否协调
⑤科学充实饱满
15、改善岗位设计的基本内容
①岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务H勺整体性、自主权、重视沟通与反馈）
②岗位工作口勺满负荷
③岗位H勺工时制度
④劳动环境日勺优化
16、劳动环境优化考虑（以员工为主）的原因工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置，自然原因（空气、温度、湿度、噪声、绿化）
17、改善工作岗位设计的意义
①企业劳动分工与协作的需要
②企业不停提高生产效率增加产出的需要
③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上H勺需要
18、工作岗位分析的中心任务是要为企业日勺人力资源管理提供根据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜工业工程（IE）详细功能为规划、设计、评价、创新
19、企业定员亦称劳动定员或人员编制企业劳动定员是在一定口勺生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对企业配置各类人员所预先规定的限额企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界线（计量单位二人•年=251工日=工时/人•月=
209.22工日=
167.362工时；实施和应用范围常年性定员要占全体员工的40%-50%制定措施
1、按劳动效率
2、设备定员
3、岗位定员
4、比例定员
5、组织机构）
20、企业定员管理的作用
①合理日勺劳动定员是企业用人的J科学原则
②合理的劳动定员是企业人力资源计划日勺基础
③科学合理定员是企业内部各类员工调配口勺重要根据
④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质
21、企业定员的原则
①以企业生产经营目标为根据
②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、倡导兼职）
③各类人员的比例关系要协调
④要做到人尽其才、人事相宜
⑤要发明一种贯彻执行定员原则的良好环境
⑥定员原则应适时修订计算题P
28.
3622、编制定员原则的原则
①定员原则水平要科学、先进、合理
②根据要科学
③措施要先进
④计算要统一
⑤形式要简化
⑥内容要协调
23、制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制”
24、制度化管理的特性
①在劳动分工的基础上，明确岗位H勺权利和责任
②所有权与管理权相分离
③规定岗位特性，对组织组员进行挑选
④因事设人、必要权利、权利限制
⑤管理者的职业化
⑥按照各机构、层次不一样岗位权利的大小，确定其在企业日勺地位，形成有序的等级系统
25、制度规范的类型
①企业基本制度（宪法）
②管理制度（集体活动）
③技术规范
④业务规范（常规化、可反复性）
⑤行为规范（层次最低、约束范围最广）
26、人力资源管理制度规划的原则
①共同发展（基本原则）
②适合企业特点
③学习创新并重
④符合法律规定
⑤与集体协议协调一致
⑥保持动态性
27、制定人力资源管理制度的基本规定
①从企业详细状况出发
②满足企业日勺实际需要
③符合法律和道德规范
④重视系统性和配套性
⑤保持合理性和先进性
28、人力资源管理制度规划的基本步骤
①提出草案
②征求意见、组织讨论
③修改调整、充实完善
（4）体现中国特色的劳动关系
①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差异的前提下，坚持利益一致日勺价值取向
②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一种过程，工会职能的转变
③集体注意的观念、友好H勺文化老式与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化老式有巨大的差异
（5）劳动法律事实根据与否以当事人日勺主观意识为转移，可认为如下两类
1、劳动法律行为劳动法律行为是指以当事人日勺意志为转移，可以引起劳动法律关系日勺产生、变更和消灭，具有一定法律后果的活动
2、劳动法律事件劳动法律事件是指不依当事人的主观意识为转移，可以引起一定日勺劳动法律后果的客观现象
（6）我国劳动关系勺转变重要体目前如下方面
1、劳动关系主体明确化；
2、劳动关系多元化；
3、劳动关系利益复杂化；
4、劳动关系动态多变化；
5、劳动关系的利益协调机制趋向法制化
（7）物质利益原则包括非常丰富的内涵，其重要内容是
1、物质利益鼓励机制
2、物质利益平衡机制
3、物质利益调整机制
4、物质利益约束机制
（8）劳动关系调整方式即通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；劳动协议规范日勺调整；企业内部劳动规则的调整；劳动争议处理制度的I调整；劳动监督检查制度日勺调整七种调整方式各具特点
6、劳动协议是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务H勺协议
7、集体协议是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动酬劳、工作时间、休息休假、劳动安全、保险福利等事项，在平等协商一致日勺基础上签订的书面协议集体协议日勺特性
8、集体协商比个别协商重要的原因
①由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中诸多事务属于“公共事务”
②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特性以及劳动力市场日勺状况不可能与雇主保持力量上的均衡
9、劳动争议处理制度中调解的基本特点
①群众性
②自治性
③非强制性
10、集体协议的特性除一般协议日勺主体平等性、意思表达一致性、合法性和法律约束性以外还具有如下日勺特点集体协议是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集体协议定期的书面协议，其生效需经特定程序△集体协议与劳动协议的区别（简答）集体协议劳动协议主体不一样当事人一方是企业，另一方是工会组织当事人是企业和劳动者个人内容不一样全体劳动者共同权利和义务只波及单个劳动者的权利义务功能不一样规定企业的一般劳动条件确立劳动者和企业的劳动关系法律效力不一样法律效力高于劳动协议低于集体协议原则的法律一律无效集体协议日勺作用和意义:
1、签订集体协议有利于协调劳动关系；
2、加强企业的民主管理；
3、维护职工合法权益；
4、弥补劳动法律法规的局限性
11、签订集体协议应遵照的原则
①内容合法
②相互尊重，平等协商
③诚实守信，公平合作
④兼顾双方合法权益
⑤不得采取过激行为
12、集体协议的形式分为主件（综合性集体协议）和附件（专题集体协议）期限为1—3年
13、集体协议的内容包括
①劳动条件原则部分（劳动协议内容日勺基础）
②一般性规定（规定劳动协议和集体协议履行的有关规则）
③过度性规定（集体协议的监督、检查、争议处理、违约责任等）
④其他规定（此条款一般为劳动条件原则部日勺补充条款14政府劳动行政部门审核由企业一方将签字日勺集体协议文本及阐明材料一式三份，在集体协议签订后日勺10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查阐明材料应包括企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动协议书、有关审议会议通过的集体协议日勺决策、集体协议条款的必要阐明等
15、集体协议审核期限和生效劳动行政部门在收到集体协议后日勺15天内将审核意见书送达，审核意见书确实认日期为生效日期15日内未提出异议，即行生效经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核用人单位内部劳动规则是用人单位根据国家法律法规的规定，结合用人单位W、J实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行,合理组织劳动，进行劳动管理二制定日勺措施、规定的总称
16、用人单位内部劳动规则的特点制定主体的特定性、企业和劳动者共同日勺行为规范、企业经营权与职工民主管理权相结合日勺产物
17、用人单位内部劳动规则的内容
1、劳动协议管理制度
2、劳动纪律劳动纪律是企业依法制定的，全体员工在劳动过程中必须遵守H勺行为规则重要内容时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；品行规则；其他规则应符合规定劳动纪律的内容必须合法；劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为；原则一致；劳动纪律应当结机构完整
3、劳动定员定额规则重要包括编制定员规则和劳动定额规则
4、劳动岗位规范制定规则
5、劳动安全卫生制度
6、其他制度
18、职工代表大会由企业职工通过民主选举产生日勺职工代表构成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构
19、职工代表大会的职权
①审议提议权
②审议通过权
③审议决定权
④评议监督权
⑤推荐选举权
20、平等协商制度和集体协商制度的区别主体不一样、目的不一样、程序不一样、内容不一样、法律效力不一样、法律根据不一样
21、信息沟通制度
一、纵向信息沟通
①下向沟通
②上向沟通；
二、横向信息沟通；
三、建立原则信息载体
①制定原则劳动管理表单
②汇总报表
③正式通报、组织刊物
④例会制度
22、例会制度直接以口头语言日勺形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，详细形式可以是会议、召见、问询、指示、讨论等多种△员工满意度调查的程序（方案设计）确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查措施、确定调查组织、调查成果分析△处理劳动关系中信息沟通障碍的措施和步骤（简答）
一、降低沟通障碍和干扰
二、借助专家、有关团体实现沟通
23、原则工作时间每日8小时，每周40小时，月原则工作时间为2092天，折每月1674小时
24、不定时工作时间没有固定工作时间的工时制度
25、限制延长工作时间的措施条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动酬劳、人员限制
26、最低工资是国家以一定的立法程序规定区I,劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动酬劳
27、确定和调整最低工资应考虑的I原因
①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
②社会平均工资水平
③劳动生产率
④就业状况
⑤地区之间经济发展水平日勺差异
28、工资支付的一般规则
①货币支付
②直接支付
③准时支付
④全额支付
29、最低工资时给付延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下W、J津贴；法律、法规规定的劳动者福利待遇等3（）、职业安全卫生保护费用分类
①劳动安全卫生保护设施建设费用
②劳动安全卫生保护设施更新改造费用
③个人劳动安全卫生防护用品费用
④劳动安全卫生教育培训经费
⑤健康检查和职业病防治费用
⑥有毒有害作业场所定期检测费用
⑦工伤保险费用
⑧工伤认定、评残费用等
31、新员工实行三级安全卫生教育组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育；
32、工伤事故的分类按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤原因划分、职业病
33、工伤医疗期待遇
①医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊断项目目录、工伤保险药物目录、工伤保险住院服务原则日勺，从工伤保险基金支付）
②工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付）
34、工伤致残待遇和补助金致残鉴定一次性伤残补助金按月支付伤残津贴一级伤残24个月的本人工资本人工资的90%二级伤残22个月的本人工资本人工资的185%三级伤残20个月的本人工资本人工资的180%四级伤残18个月的本人工资本人工资的175%五级伤残16个月的本人工资本人工资的70%六级伤残14个月的本人工资本人工资的60%七级伤残12个月的本人工资职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金为6个月H勺统筹地区上年度职工月平均工资按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供重要生活来源、无劳动能力日勺亲属配偶每月40%,供养亲属抚恤金亲属每人每月30%,孤寡老人或孤儿每人每月在上述原则的基础上增加10%h统筹地区上年度期〔工月平均工资一次性工亡补助金
35、计算考点恩格尔系数法306页
29、审核人力资源费用核算的基本规定合理性、精确性、可比性
30、人力资源费用支出控制的原则
①及时性
②节省性
③适应性
④权责利相结合
31、人力资源费用支出控制的程序
①制定控制原则
②人力资源费用支出控制H勺实施
③差异的处理
32、人力资源管理活动的费用活动项目费用项目
1、招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金
2、工资水平市场调查调研费
3、人员测评测评费
4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）
5、公务出国护照费用、签证费
6、调研专题研究会议费用、专业协会会员费用
7、劳动协议签证费
8、解雇赔偿费
9、残疾人安顿残疾人就业保障金
10、劳动纠纷法律咨询费
11、办公业务办公用品费与设备投资
33、审核人工成本预算措施
①重视内外环境变化、进行动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）
②注意比较分析费用使用趋势
③保证企业支付能力、员工利益第二章招聘与配置
1、内部招募通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等措施，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动内部招募长处
①精确性高
②适应性快
③鼓励性强
④费用较低缺陷
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争
②轻易导致近亲繁殖，缺乏创新外部招募长处
①带来新思想和新发法
②有利于招聘一流人才
③树立形象的作用缺陷
①筛选难度大时间长
②进入角色慢
③招募成本大
④决策风险大
⑤影响内部员工的积极性
2、选择招聘渠道的重要步骤:
①分析单位的招聘规定
②分析潜在应聘人员的特点
③确定适合的招聘来源
④选择适合的招聘措施△参加招聘会的重要程序（方案设计）
①准备展位
②准备资料和设备
③招聘人员H勺准备
④与协作方沟通联络
⑤招聘会的宣传工作
⑥招聘会后的工作
3、内部招募的重要措施
①推荐法（合用于内外部招聘）
②布告法（合用于一般员工）
③档案法（根据员工档案，从中了解员工在教育、培训、经验、技能等方面信息，协助寻找合适的人员补充，“活材料”）
4、外部招募的重要措施
①公布广告
②借助中介（人才交流中心〈一般人才,、职业简介所〈一般人才〉、劳动力就业服务中心〈一般人才〉、招聘洽谈会〈专业化方向发展,、猎头企业〈费用是年薪的25%到35%＞）
③校园招聘（应届毕业学生）
④网络招聘
⑤熟人推荐法（范围广、精确、成本低，要防止裙带关系）
5、网络招聘的长处:
①成本较低、以便快捷
②选择日勺余地大，波及时范围广
③不受地点和时间W、J限制
④使应聘重要资料W、J存贮、分类、处理和检索愈加便捷化和规范化△采用校园招聘方式应注意的问题（简答）
①要注意了解大学生在就业方面的某些政策和规定
②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船日勺现象，要明确其责任
③交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计日勺错误认识
④对学生感爱好的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致△采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答）
①了解招聘会的档次
②了解招聘会面对日勺对象
③注意招聘会的组织者
④注意招聘会日勺信息宣传
6、笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的对口勺程度评定成绩的一种措施，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次长处题目多可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；花较少时间到达高效率；应聘者心里压力小轻易发挥正常水平；成绩评定比较可观缺陷不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头体现能力和操作能力；需采用其他选择措施进行补充
7、筛选简历的措施
①分析简历构造
②审察简历的客观内容（个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩方面）
③判断与否符合岗位技术和经验规定
④审查简历中的逻辑性（与否有条理、与否符合逻辑性）
⑤看简历的整体印象（不可信的地方，感爱好的地方）筛选申请表的措施（要注意面广原则）
①判断应聘者日勺态度
②关注与职业有关日勺问题
③注明可疑之处
8、提高笔试的有效性应注意
①命题与否恰当
②确定评阅计分规则
③阅卷及成绩复核
9、面试根据应聘者对所提问题日勺回答状况，考察其有关知识的掌握程度，以及判断、分析问题日勺能力；根据应聘者在面试过程中的行为体现，观测其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者与否符合应聘岗位的原则和规定
10、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标发明一种融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清晰地了解应聘单位的现实状况阐明自己具有的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质但愿被尊重、被理解，得到公平看待决定应聘者与否通过本次面试充分口勺了解自己关心的问题决定与否乐意来该单位工作△面试的基本程序（设计）
①面试前的准备阶段（设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点）
②面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气氛）
③正式面试阶段（灵活的提问和多养口勺形式，察言观色）
④结束面试阶段（问询应聘者与否有问题，在友好的气氛中结束）
⑤面试评价阶段（评分对相似的地方，评语对不一样日勺地方，以便横向比较）1k面试的措施
①初步面试（类似于免谈，简朴随意）和诊断面试（补充深层次信息）
②构造化面试和非构造化面试构造化面试非构造化面试有固定H勺框架或问题清单、面试考官规定低无固定模式、漫谈式、对考官规定高长处同一原则、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深入的信息缺陷谈话方式过于程序化、搜集信息的范围受限制缺乏统一的原则，易带来偏差
12、面试提问的技巧:
①开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种）
②封闭式提问（规定明确答复，表达关注或停止）
③清单式提问（优先选择）
④假设式提问（探求态度和观点）
⑤反复式提问（检验信息的精确性）
⑥确认式提问（鼓励交流）
⑦举例式提问（面试的关键技巧）△面试提问时应关注的问题（论述）
①尽量防止提出引导性的问题
②故意提问某些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机
④所提问题要直截了当，语言简洁
⑤观测他的非语言行为心理测试包括人格测试、爱好测试、能力测试、情景模拟测试
13、人格测试包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等
14、爱好测试分为现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型
15、能力测试的内容一般能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试
16、情景模拟测试的分类语言体现测试侧重于考察语言体现能力，如演讲、简介、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情景模拟测试合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但其设计复杂、费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多
17、情景模拟测试的措施公文处理模拟法（公文筐测试）、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色饰演、即席发言、案例分析
18、应专心理测试法的基本规定（简答）
①要注意对应聘者的隐私加以保护
②要有严格的程序（可请专业人员协助工作）
③成果不能作为唯一的评定根据（单位详细状况不一样，参照程度不一样，可以结合多种措施面试）
19、无领导小组讨论法对一组人同步进行测试日勺措施，一般由4—6人构成，不指定谁充当主持讨论日勺组长，也不布置议题和议程，只发给一种简短案例展开讨论测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观测者给分按维度评分（主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等），被测评者在讨论中饰演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）
20、人员录取的重要方略
①多重淘汰式
②赔偿式
③结合式
21、做出录取决策应注意
①尽量使用全面衡量的措施
②减少作出录取决策的人员（少而精日勺原则）
③不能求全责怪（选择合适人才）成本效益评估招聘总成本二直接成本+间接成本录取比=录取人数/应聘人数*100%招聘单位成本=招聘总成本/实际录取人数招聘完成比=录取人数/计划招聘人数*100%总成本效用=录取人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录取效用二正式录取的人数/录取期间的费用招聘收益成本比二所有新员工为组织发明的总价值/招聘成本
22、信度指测试成果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不一样步间）、等值系数（措施不一样，成果相似）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度
23、人员配置的原理
①要素有用原理
②能位对应原理
③互补增值原理
④动态适应原理（不停调整）
⑤弹性冗余原理
24、企业劳动分工的形式职能分工、专业（工种）分工、技术分工企业劳动分工的作用
①劳动分工一般体现为工作简化和专门化
②劳动分工能不停地改革劳动工具
③有利于配置工人，发挥每个劳动者日勺专长
④劳动分工大大扩展了劳动空间，使更多劳动者参与产品生产过程，缩短了产品日勺生产周期，加紧生产速度
⑤可以防止因劳动者常常转换工作岗位儿导致日勺工时挥霍
25、劳动协作形式简朴协作（简朴分工为基础）、复杂协作（细致分工为基础）
26、作业组组织工作的重要内容
①搞好作业组的民主管理，同步结合生产实际状况，建立完善的岗位责任制度
②为作业组对H勺地配置人员
③选择一种好H勺组长
④合理确定作业组次I规模，一般10-20人左右为宜
25、工作地组织的I基本内容
①合理装备和布置工作地
②保持工作地日勺正常秩序和良好的工作环境
③对日勺组织工作地的供应和服务工作△工作地组织的规定（简答）
①有利于工人进行生产劳动，减少或消除多出、粗笨的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；
②有利于发挥工作地装备以及辅助器具口勺效能，尽量节省空间，减少占地面积；
③有利于工人的身心健康，有良好的日勺劳动条件与工作环境，防止职业病，防止多种设备或人身事故；
④为企业所有人员发明良好口勺劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全日勺条件下工作
26、对过细的劳动分工改善的措施（改掉工作的单调、枯燥）扩大业务法；充实业务法；工作连贯法；轮换工作法；小组工作法；兼岗兼职；个人包干负责
26、员工配置的基本措施以人为原则（个人得分最高分岗位）、以岗位为原则（各个岗位最佳者）、以双向选择为原则
27、员工任务时指派措施匈牙利法P95矩阵5Sseiri整顿、seiton整顿、seiso打扫、seiketsu清洁、shitsuke素养6s:5S+Security安全
28、5s活动的目标
①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零
②整顿现场时，不良品为零；
③努力降低成本，减少消耗，挥霍为零
④缩短生产时间，交货延期为零；
⑤无泄漏、危害，安全整洁，事故为零
⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零
29、劳动环境优化包括
①照明与色彩
②噪声
③温度和湿度
④绿化△工作轮班组织应注意的问题（简答）
①应从生产的详细状况出发，以便充分运用工时和节省人力；
②要平衡各个轮班人员W、J配置；
③建立和健全交接班制度；
④合适组织各班工人交叉上班；
⑤合适增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数
30、四班三运转制的长处
①人休设备不休，提高了设备运用率，增加了产量；
②缩短了工作时间；
③减少了持续上夜班的时间，利于工人休息和生活；
④增加了工人学习技术日勺时间，有利于提高工作效率和产品质量水平；
⑤有利于在既有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业冈包LXJ
31、工作轮班的组织形式两班制（每天分早中两班，工人不上夜班）、三班制（每天分早中夜三班组织生产）、四班制（分为“四八交叉”、四六工作制、五班轮休制）
32、劳务外派与引进指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取酬劳的一种商业行为
33、劳务外派与引进的类型和形式公派和民间；走出去和请进来
34、外派劳务工作的基本程序
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记
②外派企业负责安排雇主面试劳务人员
③外派企业与雇主签订《劳务协议》
④录取人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员接受出境培训
⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《防止接种证书》
⑦外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续
⑧离境前缴纳有关费用
35、外派劳务人员的培训
①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化）
②培训方式
36、聘任外国人提供的有效文件
①拟聘任H勺外国人履历证明
②聘任意向书
③拟聘任外国人原因的汇报
④拟聘任的外国人从事该项工作的资格证明
⑤拟聘任日勺外国人健康状况证明
⑥法律、法规规定的其他文件
37、外国人入境后的工作申请就业证（入境后15口，聘任期不能超过5年）、申请居留证（入境后30日）第三章培训与开发
1、培训需求分析的作用有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、有利于找出处理问题H勺措施（多种措施非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本日勺预算、有利于增进企业各方到达共识（必要性、紧迫性）
2、培训需求分析的内容培训需求日勺层次分析（战略层次、组织层次、员工层次）、培训需求的对象分析（新员工任务分析法，在职工工绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前培训需求分析、未来培训需求分析）
3、培训需求分析的实施程序
1、做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案、同各部门亲密联络、向主管领导反应）
2、制定培训需求调查计划（培训需求调查工作H勺行动计划和时间、确定培训需求调查目标、选择合适口勺培训需求调查措施、确定培训需求调查的内容）
3、实施培训需求调查工作（提出培训需求动议或愿望、调查申报汇总需求动议、分析培训需求〈现实状况、问题想法〉、汇总培训需求意见，确认培训需求）
4、分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整顿、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析汇报）注:分析培训需求需要关注一下问题，受训员工的现实状况；受训员工存在的问题；受训员工的期望和真实想法
4、培训需求的信息的搜集措施面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，不过依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12人一组，
1.2名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时花费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观测法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）
5、告撰写员工培训需求分析汇报需求分析成果是确定是确定培训目标、设计培训课程计划的根据和前提需求分析汇报课为培训部门提供有关培训的有关状况评估结论及其提议需求分析汇报的内容如下
1、雪球分析实施的背景
2、开展需求分析的目的和性质
3、概述需求分析实施的措施和过程
4、阐明分析成果
5、解释评论分析成果和提供参照意见
6、附录
7、汇报提纲
6、培训需求信息的搜集措施
1、|面谈法|（是一种非常有效的需求分析措施可以从分了解有关方面的信息,但在一定程度上可能会影响员工日勺工作而且会占用培训者大部分时间分为个人面谈和集体面谈）
2、|重点团队分析法|（在培训对象中选出一批熟悉问题日勺员工作为代表参加讨论，一般由8-12人构成，这些人要能代表培训对象的需求还要熟悉调查中的问题，是面谈法的改善按一下步骤进行培训对象分类安排会议时间和内容，培训需求成果整顿）
3、|工作任务分析法|（以工作阐明书、工作规范或工作任务记录作为确定员工打到规定日勺根据，将其和员工平时工作中的体现进行对比，以鉴定员工要完成工作任务的差距所在）4国艇|（培训者亲自到员工身边去了解员工H勺详细状况，适合生产作业和服务型工作人员）
5、|调查问卷|（调查问卷应注意如下问题
①问题清除明了，不会产生歧义
②语言简洁
③问卷尽量采用匿名方式
④多采用客观问题方式，易于填写
⑤主观问题要有足够空间填写意见）
7、培训需求分析模型
1、循环评估模型（意在对员工培训需求提供一种人持续的反馈以用来周而复始日勺估计喷讯日勺需要）
2、全面性任务分析模型（通过对组织及其组员进行全面的系统的调查以确定理想状况与既有状况口勺差距从而决定与否培训和培训内容）
3、绩效分析模型（环节发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段）
4、前瞻性培训需求分析模型
8、实施培训需求信息调查工作应注意的问题
①了解受训员工的现实状况
②寻找受训员工存在的问题
③在调查中，应确定受训员工期望可以到达的效果
④调查资料搜集到后来，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求
9、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑长远，提高素质”的基本原则△制定培训规划的步骤和措施（方案设计）
①培训需求
②工作阐明
③任务分析
④排序
⑤陈说目标
⑥设计测验
⑦制定培训方略
⑧设计培训内容
⑨试验（目日勺、成果、措施）培训规划内容
①培训项目确定
②培训内容日勺开发
③实施过程的设计
④评估手段的选择
⑤培训资源的筹办
⑥培训成本的预算
10、培训计划必须具有的内容目日勺、原则、培训需求、培训的目日勺、培训的对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训教师、培训组织人、考核方式、计划变更、培训费预算、签发人
11、培训前对培训师的基本规定
①做好准备工作
②决定怎样在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到H勺材料进行检查，根据学员日勺状况进行取舍培训师的培训与开发
①讲课技巧培训
②教学工具的使用培训
③教学内容日勺培训
④对教师日勺教学效果进行评估
⑤教师培训与教学效果评估的意义
12、企业外部培训的实施需做好
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批
②需签订员工培训协议，协议规定双方日勺责任、义务
③不影响工作，不倡导全脱产学习
13、怎样实现培训资源的充分运用
①让受训者变成培训者
②培训时间的开发和运用
③培训空间的充分运用
14、培训效果信息的种类
①培训及时性信息
②培训目日勺设定合理与否日勺信息
③培训内容设置方面日勺信息
④教材选用与编方面的信息
⑤教师选定方面日勺信息
⑥培时间选定方面日勺信息
⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息
⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息
12、培训效果评估的指标
①认知成果（笔试）
②技能成果（工作抽样）
③情感成果（结束时搜集总结）
④绩效成果（流动率、事故发生率等）
⑤投资回报率（货币收益/培训成本）13培训效果信息搜集渠道生产管理或计划部门，受训人员，受训人员所在部门的故那里人员和主管领导以及培训教师
13、直接传授培训法合用于知识类培训，重要包括讲授法、专题讲座法和研讨法
14、研讨法的类型
①以教师或受训者为中心H勺研讨
②以任务或过程为取向的研讨
15、研讨法的长处
①多向式信息交流
②规定学员积极参与，有利于培训学员的综合能力
③加深学员对知识日勺理解
④形式多样，适应性强
16、研讨法的难点
①对研讨题目、内容的准备规定较高
②对指导教师的规定较高
17、实践型培训法
①工作指导法
②工作轮换法
③尤其任务法
④个别指导法
18、工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的措施
19、工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不一样岗位日勺工作经验的培训措施
20、参与型培训法形式自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法
21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训措施，可分为案例分析法和事件处理法
22、处理问题的7个环节找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行
23、态度型培训法重要针对行为调整和心理训练，详细包括角色饰演法和拓展训练等
24、拓展训练通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为主
25、科技时代的培训方式
①网上培训
②虚拟培训。
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