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管理学原理与措施（周三多第五版）总论人类活动的特点目的J性，依存性，知识性管理的概念管理是管理者为了有效地实现组织目的（目H勺性有效性协调性过程性）1管理是人类故意识有目的的活动2管理应当是有效日勺3管理日勺本质是协调4协调是运用多种管理职能的过程管理的职能决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能1决策所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目的I（制定目的I、行动）2组织设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转（设计、授权）3领导指导人们口勺行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，鼓励组员自觉地为实现组织目的共同努力（指导、沟通、鼓励）4控制使实践活动符合于计划，计划是控制的原则（衡量、纠偏）5创新与其他职能结合中体现管理二重性
1、管理区I自然属性--反应人与自然的关系不以人的I意志为转移，也不因社会制度形态口勺不一样而有所变化，这完全是一种客观存在
2、管理H勺社会属性-反应社会关系管理者的角色明茨伯格这十种角色可归入三类人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色监督者、发言人、传播人决策角色企业家、干扰对付者、资源分派者、谈判者管理者三种技能卡次1:能把整个工程日勺各个项目日勺时间次序和互相关系清晰日勺表明，并指出了完毕任务日勺关键环节和路线2可对工程的时间进度与资源运用实行优化3可事先评价到达目日勺的也许性4便于组织与控制5易于操作，合用于各行各业和多种任务业务流程再造过程观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目的组织组织设计的I实质是对管理人员H勺管理劳动进行横向和纵向的分工管理组织构造形态扁平构造形态、锥形构造形态扁平构造指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的I一种组织构造形态长处层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早处理，信息失真也许性小缺陷a.主管不能对每位下属有充足H勺理解b.主管得到的信息太多，不利于及时运用锥形构造指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型区J金字塔形态长处与局限性恰好与”扁平构造，相反影响管理幅度的原因1主管和下属H勺工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境组织设计的任务1职务设计与分析2部门划分3构造的形成组织设计的原则1因事设职和因人设职相结合日勺原则2权责对等日勺原则3命令统一日勺原则经营战略对企业组织设计的影响保守型战略、的企业领导也许认为，企业面临的环境是较为稳定H勺，需求不再有大的增长变化在组织设计上强调管理和生产的规范化程度a实行以严格分工为特性的组织构造b高度的集权控制c规范化时规章和程序d以成本和效率为中心日勺严格的计划体制e信息沟通以纵向为主f生产专家和成本控制专家在管理中，尤其是在高层管理中占重要地位2「选择风险型战略、环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织构造特点a规范化较低的组织构造b分权的控制c计划较广泛而灵活d信息日勺沟通以横向为主e高层管理重要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3J分析型战略）介于前两者之间，它力争在两者之间保持合适的J平衡，因此其组织构造设计兼具有刚性和柔性的特性信息技术对企业组织的影响1使组织构造展现扁平化趋势2对集权化和分权化也许带来双重影响3加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4规定给下属以较大的工作自主权5提高专业人员比率职能部门化长处1:职能是划分活动类型，从而设置部门的最自然，最以便，最符合逻辑的原则2有助于维护最高行政指挥的权威，有助于维护组织的统一性3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有助于工作人员培训，互相交流局限性1不易懂得产品构造的调整2不利于高级管理人才的培养3各部门之间的活动不协调，影响组织整体目的日勺实现产品部门化优势1能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2有助于企业及时调整生产方向3有助于增进企业的内部竞争4有助于高层管理人才的培养局限性1需要较多的高级人才去管理各个产品部2影响企业的统一指挥3各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增长，成本增长区域部门化-根据地理原因设置管理部门，把不一样地区的经营业务和职责划分为不一样部门的经理矩阵组织有很大的弹性和适应性优势1短期内迅速完毕任务2由于项目集中了多种人才，便于知识和意见的交流，能增进新的观点和设想的产生3组员来自各个部门，可增进各个部门的协调和沟通局限性1临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心2接受双重领导，工作中也许会感到无所适从集权倾向产生的原因1组织的历史2领导的个性3政策时统一与行政日勺效率过度集权的I弊端1减少决策H勺质量2减少组织的适应能力3减少组织组员H勺工作热情分权的影响原因1组织中有助于分权的原因a组织的规模b活动的分散性c培养管理人员的需要2不利于分权的原因a政策的统一性b缺乏受过良好训练的管理人员分权与授权区别1制度分权是在详细分析，认真论证H勺基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属H勺专长而具有一定的伴随性2制度分权是将权力分派给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3制度分权相对比较稳定4制度分权重要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则重要是领导者在管理工作中口勺一种艺术人员配置的程序确定人员需要量选配人员制定和实行人员培训计划人员配置的原则因事择人因材器使人事动态平衡管理人员需要量确实定1组织既有口勺规模、机构和岗位2管理人员的流动3组织发展的I需要管理人员的来源♦
（一）外部招聘长处1:被聘干部具有“外来优势”一一没有历史包袱，组织组员只懂得目前的工作能力和实质2有助于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3可认为组织带来新鲜空气缺陷1不熟悉组织的内部状况，缺乏一定的I人事基础2组织对应聘者的状况不能深入了3外聘干部的最大局限性莫过于对内部组员的打击
（二）内部提高长处1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织组员的积极性2有助于吸引外部人才3有助于保证选拔工作口勺对的性4有助于受聘者迅速开展工作缺陷1引起同事的I不满2也许导致或“近亲繁殖”的现象管理人员选聘的原则1管理的欲望2正直诚信的I品质3冒险的精神4决策时能力5沟通的能力管理人员的选聘程序与措施1公开选聘2粗选3对粗选合格者进行知识与能力的考核4民意测验5选定管理人管理人员考核的目的和作用1为确定管理人员的工作酬劳提供根据2为人事调整提供根据3为管理人员的培训提供根据4有助于增进组织内部的沟通管理人员考核的内容1:奉献考核一一指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目日勺的奉献2能力考核一通过考察管理人员在一定期间内的管理工作，评估他们日勺现实能力和发展潜力应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考核管理人员考核的工作程序L确定考核内容2选择考核者3分析考核成果，辨识误差4传达考核成果5根据考核结论，建立企业的人才档案管理人员培训地目时1传递信息2变化态度3更新知识4发展能力管理人员的培训措施1工作轮换2设置助理职务3临时职务与“彼得原理”非正式组织的影响
（一）积极作用1:可以满足职工日勺需要2人们在非正式组织中日勺接触会使互相之间时关系更为友好、融洽3对其组员在正式组织中日勺工作状况也往往是非常受重视H勺4非正式组织也是某种社会环境中存在日勺
（二）危害1非正式组织的目的与正式组织的冲突2非正式组织规定组员一致性的压力，往往会束缚组员的I发展3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织欧I惰性组织变革的动因a.外部环境原因宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的变化b.内部环境原因企业自身成长的I需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件欧I变化、技术条件的变化等组织变革的内容
1.对人员的变革工作态度、技能、期望、认知、行为等
2.对构造区I变革权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等
3.对技术和任务日勺变革流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等组织变革的程序1,通过诊断，发现变革征兆；
2.分析变革原因，制定改革方案；
3.选择对的方案，实行变革计划；
4.评价变革效果，及时进行反馈组织冲突的防止
1、承认非正式组织存在的合理性
2、明确直线与参谋各自的职权与协作的机制
3、委员会工作目日勺整合、加强沟通、确立合理的规章制度
4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突组织文化的内容♦
1.组织价值观组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在日勺意义和目的、组织构造日勺作用、行为准则和利益分派等
2.组织精神组织精心培养而逐渐形成的I并为全体组织组员认同日勺心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界反应了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织组员共同奋斗H勺精神源泉
3.伦理规范社会公德通过公众舆论规范组织组员的行为
4.组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等素养越高，组织中H勺管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚
5.组织形象社会公众和组织组员对组织、组织行为和组织的多种活动成果的总体印象和承认度组织文化的功能♦
1、整合功能；
2、适应功能；
3、导向功能；
4、发展功能；
5、持续功能；
6、辐射功能组织文化的塑造途径
1、选择合适的组织价值观原则
2、强化员工日勺认同感♦
3、提炼定格措施
4、巩固贯彻
5、在发展中不停丰富和完善领导领导的要素1领导者必须有部下或追随者2领导者拥有影响追随者的能力3领导的目的是通过影响部下来到达企业H勺目的领导的作用1指挥作用2协调作用3鼓励作用领导者素质及条件
（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神
（二）业务素质业务知识和业务技能业务知识1懂得市场经济的基本原理2:懂得管理的基本原理，措施，和各项专业管理区J基本知识3:懂得生产技术和有关时自然科学，技术科学日勺基本知识，熟知行业发展方向4:懂得政治思想工作，心理学和人才学5:应纯熟应用计算机，信息管理系统和网络业务技能1较强的分析、判断和概念能力2:决策能力3:组织指挥和控制H勺能力6:知善任的能力4:沟通，协调企业内外多种关系口勺能力5:不停探索和创新的能力
（三）身体素质领导方式的持续统一体理论美国学者坦南鲍姆1经理作出并宣布决策2经理“销售”决策3经理提出计划并容许提出问题4经理提出可以修改的暂定的计划5经理提出问题，征求提议，作出决策6经理决定界线，让团体作出决策7经理容许下属在规定的界线内行使职权管理方格理论--布莱克、穆顿提出--该理论用一张方格图来表达，在此图上，横轴表达领导者对生产的关怀，纵轴表达对生产口勺关怀每一轴划分为9个小格，第一格代表关怀程度最低，最终一格代表关怀程度最权变理论认为不存在一种“普适”日勺领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响s=f（L、F、E），领导方式是领导者特性、追随者特性和环境的函数领导者特性重要指领导人的品质，价值观和工作经历追随者特性重要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等环境重要指工作特性组织特性、社会状况、文化影响等领导环境:菲德勒详细划分为3个方面即职位权力，任务构造，上下级关系职位权力领导者所处H勺职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的I大小任务构造任务的明确程度和部下对这些任务时负责程度上下级关系群众和下属乐于追随H勺程度领导艺术:1做领导的本职工作2善于同下属交谈，倾听下属日勺意见3争取众人的信任和合作4做自己时间的主人期望理论-弗鲁姆只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力欧I成果时，个人才会采用这一特定行为人们看待工作的J态度取决与对下述三种联络的判断1努力-绩效日勺关系2绩效--奖赏的关系3奖赏-个人目的的关系期望理论日勺基础是自我利益期望理论日勺关键是双向期望公平理论--亚当斯认为人们会通过两个方面来判断获得酬劳区I公平性横向比较就是将“自己“与“他人”相比来判断自己所获得酬劳的公平性纵向比较自己的目前和过去的比较强化理论-美国心理学家斯金纳认为人日勺行为是其所获得刺激日勺函数，假如这种行为对他有利，这种行为就会反复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失-正强化-奖励那些符合组织目的的行为1持续的，固定口勺强化2间断日勺，时间和数量不固定口勺强化二负强化--惩罚那些不符合组织目欢JH勺行为沟通的重要性1沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一种整体的凝聚剂2沟通是领导者鼓励下属，实现领导职能的基本路过3沟通是企业与外部建立联络的桥梁沟通过程1:发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息、2发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3将上述符号传递给接受者4接受者接受这些符号5接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息6接受者理解信息的内容7发送者通过反馈来理解他想传递欧I信息与否被对方精确接受非正式沟通的特点交流速度比较快、信息比较精确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性应对的I看待非正式沟通1管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取H勺2可以充足运用非正式沟通为自己服务3非正式沟通中的错误信息必须”以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行改正有效沟通的障碍
（一）个人原因1接受欧I有选择性2沟通技巧的I差异
（二）人际原因沟通双方的互相信任，信息的可靠程度和体现者于接受者之间日勺相似程度
（三）构造原因重要包括地位差异，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面
（四）技术原因-重要包括非语言暗示，媒介的I有效性和信息过量怎样克服沟通中的障碍1明了沟通的重要性，对欧I看待沟通2要学会听3发明一种互相信任，有助于沟通时小环境4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性5职工代表大会--可认为厂长汇报工作提供良机6非管理工作组7建立尤其委员会，定期加强上下级的沟通8加强平行沟通，增进横向交流控制控制的必要性:1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异目的控制1预先控制2现场控制3成果控制控制的规定1适时控制2适度控制3客观控制4弹性控制控制的I过程:1确立原则2衡量成效3纠正偏差1•确立原则原则人们检查工作及其成果的规范制定原则是控制的基础
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点1获利能力2市场地位3生产率4产品领导地位5人员发展6员工态度7公共责任8短期目日勺和长期目的的平衡1:技术技能，运用管理者所监督日勺专业领域中的过程、通例、技术和工具日勺能力2人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力3概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理学的研究措施归纳法、试验法、演绎法中国老式管理思想的要点1宏观管理的治国学-（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2微观管理的治生学--（农副业、手工业、运送、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治西方初期思想产生的三个人物亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文泰罗创立的科学管理理论重要观点1科学管理H勺主线目口勺--寻求最高工作效率2到达最高效率的重要手段-用科学的管理措施替代旧U勺经验措施3实行科学管理的关键问题-规定管理人员和工人双方在精神上和思想上来一种彻底的变化提出的如下管理制度1对工人提出科学H勺操作措施，以便合理运用工时，提高效率2在工资制度上实行差异计件制3对工人进行科学的选择，培训和提高4制定科学的工艺规程5使管理和劳动分离评价1它冲破了老式地落后地经验管理措施，将科学引进了管理领域，创立了一套详细地科学管理措施2科学地管理措施和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推进了生产地发展，适应了资本主义地发展
（三）制定原则日勺措施1运用记录措施来确定预期成果2根据评估建立原则3工程原则价、考核预算控制的I执行状况3由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有某些人专门从事管理工作4泰罗把人当作会说话的I机器，只能按照管理人员的I决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷适应历史发展的需要而产生的，同步也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所波及的I问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有波及法约尔的”组织管理理论七中心问题是组织构造和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化六个方面日勺职能技术、经营、财务、安全、会计、管理14条原则I分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6员工个人要服从整体7人员的酬劳要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员保持稳定13积极性14集体精神人群关系论（代表人梅奥）霍桑试验观点1企业的职工是社会人2满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率欧I关键3企业中实际存在一种“非正式组织”-企业职工在共同工作和共同生产中必然产生互相之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和通例，规定个人服从这就构成了“非正式组织”4企业应采用新型的领导措施马斯洛的I需要层次理论1一种人的需要取决于他已经得到什么，尚缺乏什么，只有尚未满足的需要可以影响行为2人的需要均有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现五层需要生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要双原因理论-赫茨伯格1保健原因当此类原因得到改善时，职工日勺不满就会消除，不过对职工起不到鼓励的积极作用包括企业日勺政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事日勺关系、工作安全、个人生活、工作条件等2鼓励原因这些原因具有时可以起到明显日勺鼓励的作用，当此类原因不具有时，也不会导致职工的极大不满包括工作上的成就感、受到重视、提高、工作自身时性质、个人发展时也许性、职责结论鼓励原因是以工作为中心的I,而保健原因则与工作的外部环境有关，属于保证工作完毕的基本条件X、Y理论・麦戈雷格X理论的I重要观点人的I本性是坏口勺，一般人都好逸恶劳，尽量逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完毕工作目的Y理论H勺重要观点人都是积极向上的超Y理论乔伊洛尔斯重要观点管理方式要由工作性质、组员素质等来决定不一样的人对管理方式日勺规定不一样Z理论威廉大内认为企业管理当局与职工的I利益是一致的，两者的积极性可融为一体管理区I重要内容1:企业对职工的雇佣应是长期时而不是短期的2上下结合制定决策，鼓励职工参与企业日勺管理工作3实行个人责任制4上下级之间关系要融洽5对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验6相对缓慢的评价和稳步提拔7控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规管理原理的重要特性1客观性2概括性3稳定性4系统性研究管理原理的意义1有助于提高管理工作的科学制，防止盲目性2有助于掌握管理的基本规律3有助于迅速找到处理管理问题的路过系统的特性1集合性2层次性3有关性系统原理要点1整体性2动态性3开放性4环境适应性5综合性人本原理重要观点尊重人、依托人、发展人、为了人1职工是企业的主体2有效管理的关键是职工参与1高度集权，从严治厂2适度分权，民主治厂3现代管理的关键是使人性得到最完美的1发展4管理是为人服务的I责任原理内容1:明确每个人的职责a职责的界线要清晰b职责中要包括横向联络的内容c职责要贯彻到人2职位设计和权限委任要合理3奖惩要分明、公正而及时责权利能力之间关系1:权限实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定日勺权力任何人都不也许对工作实行真正口勺管理2利益完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险日勺同步都要对收益进行权衡这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益3能力能力是完全负责的关键原因职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形效益的追求1:管理效益的直接形态是通过经济效益而得到体现时2影响管理效益的原因诸多，其中主题管理思想对时与否占有相称重要H勺地位3追求局部效益必须同追求全局效益协调一致4管理应追求长期稳定的高效益5建立管理活动的效益观合乎伦理的管理1把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的I一项责任2不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发3尊重所有者以外的利益有关者的利益，善于处理组织与利益有关者的关系4不仅把人看作手段，更把人看作目的5超越了法律的规定，能让企业获得卓越的成就6具有自律的特性7合乎伦理区I管理以组织的价值观为行为导向改善企业道德行为的途径1挑选高道德素质的员工2建立道德守则和决策规则3在道德方面领导员工4设定工作目日勺5对员工进行道德教育6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计8提供正式的保护机制企业社会责任的体现1办好企业，把企业做强、做大、做久2企业一切经营管理行♦为应符合道德规范3小区福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境目日勺为了让受教育者的行为符合管理的规定特点群体性、个体性、强制性、示范性、自主性决策决策的定义管理者识别并处理问题以及运用机会的过程1决策H勺主体是管理者2决策H勺本质是一种过程，这一过程由多种环节构成3决策的目的I是处理问题或运用机会使得决策到达最优a轻易获得与决策有关的I所有信息b:真实理解所有信息的价值所在，据此控制所有也许的方案C精确预期到每个方案在未来的执行成果2现实中上述条件往往得不到满足决策的类型1长期决策和短期决策2战略决策、战术决策与业务决策3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策5程序化决策与非程序化决策6确定型决策、不确定型决策、风险型决策决策的特点1目的性任何决策都具有目的确实定2可行性每个决策的方案均有一定的可行性3选择性决策的关键是选择，没有选择就没有决策4满意性决策的原则是“满意”而不是‘最优5过程性a组织中H勺决策不是单项决策而是一系列决策的综合b在这一系列H勺决策中，每个决策自身就是一种过程6动态性决策的动态性与过程有关古典决策理论-又称”规范决策理论”是基于“经济人由J假设提出日勺，盛行与50年代此前,认为应当从经济日勺角度来看待决策问题，即决策日勺目的在于为组织获取最大日勺经济利益重要内容1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者充足理解有关备选方案H勺状况3应建立一种合理的I自上而下的执行命令日勺组织体系4决策者进行决策的目日勺一直都是在于使得本组织获取最大的经济利益决策的过程♦1诊断问题，识别机会2识别目的3确定备选方案4评估备选方案5做出决定6选择实行战略7监督和评估决策的影响原因环境过去决策决策者对风险日勺态度伦理组织文化时间♦决策的措施
1.集体决策的措施头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术
2.经营单位组合分析法⑴.BCG矩阵横轴代表市场份额份额；纵轴表达估计的市场增长⑵.四种状况金牛低增长，高市场份额明星高增长，高市场份额幼童高增长，低市场份额瘦狗低增长，低市场份额
3.确定型决策措施1线性规划2量本利分析
4.不确定型决策措施1小中取大法2大中取大法3最小最大懊悔值法计划与决策的区别1:决策是有关组织方向、内容以及方式的I选择计划是对组织内部不一样部门和不一样组员在一定期期内行动任务U勺详细安排2决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续3在实际工作中，计划和决策互相渗透，互相交错计划的性质1是为实现组织目的服务2是管理活动地基础3具有普遍性和秩序性4要追求效率计划的编制过程1确定目H勺2认清目前3研究过去4预测并有效地确定计划重要地前提条件5确定和选择可行性行动地计划6制定重要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化目的管理的基本思想1企业的任务必须转化位目的2目的管理是一种程序3每一种企业管理人员日勺分目时都是企业总目的对他叫规定4管理人员和工人是靠目日勺来管理5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目H勺目的的性质层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性伴随信息反馈性目的管理的过程1制定目的2明确组织的作用3执行目的4成果评价5实行奖惩6制定新目的并开始新股I目的I管理循环滚动计划法根据计划的执行状况和环境变化状况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，详细做法是近细远粗滚动计划法可以防止这种不确定性也许带来的不良后果评价虽然使得计划编制和实行工作的任务量加大，但长处十分明显
1.计划愈加实际
2.使长期计划和中期计划与短期计划互相衔接3,加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要网络计划技术的评价:。
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