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系统集成项目管理工程师考点2023项目整顿管理
11.1项目整顿管理的重要活动分析和理解范围
1.将产品需求和特定日勺原则明确记录在文档里
2.制定系统勺项目管理计划
3.B.把完毕项目需要做日勺工作分解为可管理日勺更小4部分采用恰当勺行动使项目按照项目管理计划来实行
5.B.对项目状态、过程和产品进行度量和监督6分析并监控项目风险
7.
1.2项目整顿管理的过程.项目启动1制定初步的项目范围阐明书
2.制定项目管理计划
3..指导和管理项目的执行4监督和控制项目
5.
3.9缩短活动的工期的措施.投入更多的资源以加速活动进程
1.指派经验更丰富的人去完毕或协助完毕项目工作2减小活动范围或减少活动规定
3.通过改善措施或技术提高生产效率
4.
3.10项目进度控制的重要技术和工进度汇报
1.进度变更控制系统
2.绩效衡量（进度偏差,进度效果指数）
3.SV SPI.项目管理软件
4.偏差分析5进度比较横道图
6.资源平衡
7..假设条件情景分析8进度压缩
9..制定进度口勺工具10项目成本管理4项目成本管理就是要保证在同意的预算内完毕项目
4.1项目成本管理的重要过程制定成本管理计划——制定了项目成本构造、估算、预算和控制勺原则
1.B成本估算——编制完毕项目活动所需资源勺大体成本
2.B成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
3.成本控制——影响导致成本偏差的原因，控制项目预算的变更
4.广义日勺项目成本管理成为〃生命期成本计算〃直接成本，间接成本，可变成本，固定成本
4.2项目成本失控原因
2.1对工程项目认识局限性
4..对信息系统工程成本控制的特点认识局限性，对难度估计局限性1工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高
2..项目设计和实行人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制日勺规定
3.对项目成本日勺使用缺乏责任感，随意开支，铺张挥霍
44.
2.2组织制度不健全1制度不完善.2责任不贯彻.3项目经理领导督查不力.
4.
2.3措施问题缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的措施1,缺乏系统的成本控制程序和明确的详细规定，在项目进展不一样阶段对成本控制任务勺规定不明
2.B确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性勺控制B缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制措施和工作制度
3.缺乏对计算机辅助投资控制程序的运用
4.缺乏对计划值进行动态日勺比较分析，并及时提供多种需要日勺状态汇报及经验总结
5.
4.
2.4技术的制约由于进行项目成本估算发生在工程项目建设日勺初期阶段，对项目有关信息理解不深，项目规划设1•计不够完善，不能满足成本估算的需求采用勺项目成本估算措施不恰当，与项目勺实际状况不符，或与所得到勺项目数据资料不符
2.B B B.项目成本计算日勺数据不精确或者有漏项，从而导致计算成本偏低3设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目的
4.物资或设备价格勺上涨，大大超过预期的浮动范围
5.B项目规划和设计方面勺变更引起有关成本勺增长
6.B B.对工程实行中也许碰到的风险估计局限性，导致实行成本大大增长7项目启动阶段，项目估算范围为项目后期为-50%~+100%,-10%+15%
4.3项目估算的重要环节识别并分析成本日勺构成科目
1..根据已识别口勺项目成本构成科目，估算每一科目日勺成本大小2分析成本估算成果，找出多种可以互相替代日勺成本，协调多种成本之间勺比例关系
3.B
4.4成本估算的工具和技术类比估算
1.确定资源费率
2.自下而上估算
3.参数估算
4..项目管理软件
5.供应商投标分析6准备金分析
7.质量成本
8.
4.5项目成本预算的特性计划性
1.
4.6编制项目成本预算应遵照的原则项目成本预算要以项目需求为基础
1..项目成本预算要与项目目的相联络，必须同步考虑项目质量目勺和进度目日勺2B项目成本预算要切实可行
3.项目成本预算应当留有弹性
4.
4.7制定项目成本预算的重要环节1将项目总成本分摊到项目工作分解构造的各个工作包.
2.将各个工作包成本再分派到该工作包所包括日勺各项活动上3确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划.
4.8项目成本预算的工具与技术成本汇总
1.准备金分析
2.参数估计
3.资金限制平衡
4.
4.9项目成本控制的重要内容.对导致成本基准变更日勺原因施加影响
1.保证变更祈求获得同意2当变更发生时，管理这些实际日勺变更
3..保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金4监督成本执行（绩效），找出与成本基准日勺偏差
5..精确记录所有日勺与成本基准勺偏差6B防止错误时、不恰当日勺或未同意的变更被纳入成本或资源使用汇报中
7.就审定勺变更，告知项目干系人
8.B采用措施，将预期日勺成本超支控制在可接受日勺范围内
9.
4.10成本控制的工具与技术成本变更控制系统
1.绩效衡量分析
2.预算技术
3..项目绩效审核4项目管理软件
5..偏差管理
64.11绩效衡量分析PV——计划值挣值EV——实际成本AC——成本偏差CV——CV=EV-AC进度偏差SV——5C=EV-PV成本执行绩效指标CPI——-CPI=EV/AC进度执行绩效指标SPI——-SPI=EV/PV预测技术二竣工时总和BAC PVEAC=ACC+ETC基于非经典勺偏差计算
1.BETC=BAC-EVC基于经典勺偏差计算
2.BETC=BAC-EVC/CPIc完毕绩效指数TCPI=BAC-EV/BAC-AC项目质量管理
55.1质量基本原则以实用为关键日勺多元规定
1.系统工程
2.职工参与管理
3.管理层和第一把手重视
4..保护消费者权益5面向国际市场
6.
5.2项目质量管理目的顾客满意度
1.防止胜于检查
2.各阶段内的过程，重视成果亦重视过程
3.
5.3质量管理的重要活动质量筹划——确定与项目有关日勺质量原则，并决定怎样到达这些质量原则
1.质量保证——定期评估总体项目绩效勺活动，以树立项目能满足有关质量原则勺信心
2.B B.质量控制——监控详细项目成果以判断与否符合有关质量原则，确定措施来消除绩效低下的原因
35.4质量管理流程确定质量原则体系
1.建立合适的质量衡量原则是进行项目质量管理的前提性的关键性工作对项目实行进行质量监控
2.要在项目执行过程中采用有效措施来监控项目的实际运行将实际与原则对照
3.把项目实行过程中的实际体现与项目质量衡量原则进行比较，分析出差异纠偏纠错
4.根据详细状况采用合理勺纠正措施B
5.5国际质量原则系歹」（）
1.IS09000I GB/T19000-2023（全面质量管理）
2.TQM六西格玛（六倍原则差，在质量上表达每百万坏品率少于）
3.PPM
3.4软件能力成熟度模型CMM/CMMI软件过程能力评估模型SJT11234软件能力成熟度模型SJT
112355.6制定项目质量计划的重要活动搜集资料
1.编制项目分质量计划
2.学会使用工具和技术
3.形成项目质量计划书
4.
5.7制定项目质量计划的重要措施、技术和工
5.
7.1措施和技术效益/成本分析
1.基准比较
2..流程图3试验设计
4.质量成本分析防止成本、评估成本、缺陷成本
5.
5.
7.2工具1质量功能展开质量屋.QFD,2过程决策程序图法.PDPC
3.8项目质量保证QA活动产品、系统、服务日勺质量保证1管理过程的质量保证制定质量原则
21.整顿变更控制
6..项目收尾
71.3编制项目计划所遵照的原则目的日勺统一管理
1.方案的统一管理
2.过程的统一管理
3.技术工作与管理工作勺统一协调
4.B计划的统一管理
5.人员资源日勺统一管理
6.各干系人勺参与
7.B逐渐精确
8.
1.4编制项目计划的流程.明确目日勺1成立初步日勺项目团体
2..工作准备与信息搜集3根据原则、模板，编写初步的概要的项目计划
4..编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
5.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化6制定质量控制流程
2.提出质量保证所采用的措施和技术
3.建立质量保证体系
4.
5.9项目质量保证的技术、措施项目质量管理通用措施
1.过程分析
2.项目质量审计
3.
5.10项目质量控制QC的基本环节选择控制对象
1.为控制对象确定原则或目日勺
2.制定实行计划，确定保证措施
3.按计划执行
4.对项目实行状况进行跟踪监测、检查、将监测勺成果与计划或原则相比较
5.B发现并分析偏差
6.根据偏差采用对应对策
7.
5.11项目质量控制的措施、技术.测试1检查
2.记录抽样
3.
4.6a
5.12项目质量控制的老七种工具因果图/石川图/鱼骨图
1.流程图
2.直方图/柱形图
3.检查表
4.散点图
5..排列图/帕累托图（二八原理,即的问题是日勺原因所导致勺）680%20%B控制图/管理图/趋势图
7.
5.13项目质量控制的新七种工互相关系图
1.亲和图
2.树状图
3.矩阵图
4.优先矩阵图
5.过程决策措施图（）
6.PDPC活动网络图
7.项目人力资源管理
66.1项目人力资源管理过程
1.项目人力资源计划编制
2.项目团体组建项目团体建设
3.项目团体管理
4.
6.2处理人际关系的技能领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
1..授权、鼓励士气、指导、劝说及其他与处理个人关系有关的技能2团体建设、冲突处理及其他与处理团体关系有关的技能
3..绩效评估，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关日勺技能
46.3组建项目团体的工具和技术事先分派谈判采购
1.
2.
3.虚拟团体
4.鼓励理论马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双原因理论，期望理论理论和理论X Y
6.4项目团体建设的重要目的提高项目团体组员勺个人技能，以提高他们完毕项目活动的能力，与此同步减少成本、缩短工期、
1.B改善质量并提高绩效，提高项目团体组员之间勺信任感和凝聚力，以提高士气减少冲突，增进团体合作
2.B创立动态勺、团结合作日勺团体文化，以增进个人与团体的生产率、团体精神和团体协作，鼓励团
3.B体组员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识
6.5成功的项目团体的特点团体日勺目勺明确，组员清晰自己日勺工作对目日勺日勺奉献
1.B团体的组织构造清晰，岗位明确
2.有成文或习惯的工作流程和措施，并且流程简要有效
3.项目经理对团体组员有明确的考核和评价原则，工作成果公正公开，赏罚分明
4.共同制定并遵守勺组织纪律
5.B.协同工作，也就是一种组员工作需要依赖于另一种组员勺成果，善于总结和学习6B
6.6项目团体建设的重要阶段形成阶段
1.Forming震荡阶段
2.Stroming规范阶段
3.Norming发挥阶段
4.Performing结束阶段
5.Adjourning
6.7项目团体建设活动的也许形式和应用通用管理技能
1.培训
2.团体建设活动
3.基本规则
4.集中办公
5.奖励与表扬
6.
6.8项目团体管理的措施观测和交谈
1.项目绩效评估
2.问题清单
3.
6.9冲突的种类进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突
6.10项目各阶段，冲突的排列概念阶段项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突
1.计划阶段项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突
2.执行阶段进度冲突、技术冲突、资源冲突
3.收尾阶段进度冲突、资源冲突、个人冲突
4.
6.11团体环境下处理冲突方式.冲突是自然时,并且要找出一种处理措施
1.冲突是一种团体问题，而不是某人的个人问题2应公开地处理冲突
3..冲突的处理应聚焦在问题，而不是人身袭击
4.冲突勺处理应聚焦在目前，而不是过去5B
6.12冲突的本源.项目勺高压环境1B责任模糊
2.存在多种上级
3.新科技日勺使用
4.稀缺资源的争抢
5.进度勺优先级不一样
6.B6・13冲突的处理措施问题处理1Problem Solning/Confrontation合作
2.Collaborating强制
3.Forcing妥协
4.Compromising求同存异
5.Smoothing/Accommodating.撤退6Withdrawing/Avoiding项目沟通管理
77.1项目沟通管理的重要过程沟通计划编制一确定项目干系人的信息和沟通需求哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和
1.影响程度怎样，谁需要什么样日勺信息，何时需要，以及应怎样分发给他们.信息公布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息2绩效汇报一搜集并分发有关项目绩效日勺信息，包括状态汇报、进展汇报和预测
3.项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并处理项目干系人之间日勺问题
4.项目定期会议包括项目例会，项目启动会议，项目总结会议常用沟通方式单独谈话，项目会议，项目简报/告知，项目汇报/项目总结
7.2绩效汇报的内容项目的进展和调整状况
1.项目的完毕状况
2.项目总投入、资金到位状况
3.项目资金实际支出状况
4.项目重要效益状况
5.财务制度执行状况
6.项目团体各职能团体的绩效
7.项目执行中存在勺问题及改善措施
8.B预测
9.变更祈求
10.其他需要阐明的问题
11..项目经理负责组织编写项目计划7评审和同意项目计划
8.获取同意后的项目计划成为项目勺基准计划
9.B
1.5指导和管理项目执行的措施.项目管理措施论
1.项目管理信息系统
21.6监督和控制项目的措施
1.项目管理措施论
2.项目管理信息系统
3.挣值管理
4.专家判断项目协议管理8按信息系统范围划分勺协议分类总承包协议，单项项目承包协议，分包协议B按项目付款方式划分日勺协议分类总价协议，单价协议，成本加酬金协议
8.1项目协议的重要内容当事人各自权利、义务
1.项目费用及工程款日勺支付方式
2.项目变更约定
3.违约责任
4.四种违约责任日勺承担方式继续履行，采用补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金
8.2项目协议签订的注意事项当事人的法律资格
1.质量验收原则
2.验收时间
3.技术支持服务
4.损害赔偿
5.保密约定
6..协议附件7法律公证
8.
8.3协议管理的重要内容协议签订管理
1..协议履行管理2协议变更管理
3.协议档案管理
4.
8.4协议变更控制流程，“公平合理”是协议变更的处理原则变更时提出
1.变更祈求勺审查
2.B变更的同意
3.变更的］实行
4.
8.5协议管理的工具和技术买方主持勺绩效审核
1.B检查和审计
2.绩效汇报
3.支付系统
4.索赔管理
5.自动日勺工具系统
6.
8.6协议索赔的分类按索赔的目勺分类工期索赔和费用索赔
1.B按索赔的根据分类协议规定勺索赔和非协议规定的索赔
2.B按索赔勺业务性质分类工程索赔和商务索赔
3.6按索赔的处理方式分类单项索赔和总索赔
4.
8.7索赔程序项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济协议仲裁委员会进行调解或仲裁在整个索赔过程中，遵照日勺原则是索赔勺有理性、B索赔根据的有效性、索赔计算勺对勺性B B
8.8索赔的流程（提出索赔规定天内）
1.28（报送索赔材料天内）
2.28监理工程师答复（天内）
3.28（索赔承认天内）
4.28提交最终索赔汇报
5.仲裁与诉讼
6.
8.9索赔事件的处理原则索赔必须以协议为根据
1.必须注意资料的积累
2.及时、合理地处理索赔
3.加强索赔日勺前瞻性
4.项目采购管理
99.1采购管理的重要过程编制采购计划一自制/外购分析
1.编制询价计划——方案邀请书,报价邀请书
2.RFP RFQ询价、招投标一招标规定提交投标文献截止时间至少日前，依法必须进行招标勺，不少于
3.15B日招标人和中标人在中标告知书发出日内，签订书面协议
2030.供方选择
4.协议管理和收尾5招投方式公开招标，邀请招标
9.2招投标程序招标人采用公开招标方式日勺，应当公布招标公告；招标人采用邀请招标方式日勺,应当向三个以上
1.具有承担招标项目的能力、资信良好勺特定日勺法人或者其他组织发出投标邀请书B招标人根据招标项目的详细状况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场
2.投标人投标
3.开标
4.评标
5.确定中标人
6.签订协议
7.采购审计的目勺是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴B信息（文档）和配置管理
1010.1配置管理的重要活动配置项标识
1.配置项控制
2.配置状态汇报
3.配置审计
4.
10.2配置类型（动态库开发库、程序员库、工作库）
1.受控库（主库）
2.静态库（软件仓库，软件产品库）
3.备份库
4.
10.3配置项的状态草稿,版本号（）
1.
0.YZ
0.01~
0.99正式，版本号（）
2.X.Y
1.0~
9.
9.修改，版本号（不变,值增大）3X.YZ X.Y Z
10.4变更控制变更评估
2.变更实行
3.变更验证与确认
4.变更的公布
5.项目变更管理
1111.1项目变更分类.按变更性质重大变更、重要变更、一般变更
1.按变更迫切性紧急变更、非紧急变更
2.按变更发生领域和阶段进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实行变更、工作（产品）范围3变更按变更发生空间内部环境变更和外部环境变更
4..按变更内容
511.2项目变更产生的原因产品范围（成果）定义日勺过错或者疏忽
1.项目范围（工作）定义日勺过错或者疏忽
2.增值变更
3.应对风险勺紧急计划或者回避计划
4.B项目执行过程与项目基准规定不一致带来的被动调整
5.外部事件
6.
11.3变更工作程序对变更的初审
2.变更方案论证
3.项目变更控制委员会审查
4.发出变更告知并开始实行
5.变更实行勺监控
6.B变更效果勺评估
7.B判断发生变更后勺项目与否已纳入正常轨道
8.B
11.4变更控制
11.
4.1对进度变更的控制判断项目进度的目前状态
1.对导致进度变更勺原因施加影响
2.H查明进度与否已经变化
3.在实际变更出现时对其进行管理
4.对成本变更的控制对导致成本基准变更的原因施加影响
1..保证变更祈求获得同意2当变更发生时，管理这些实际勺变更
3.B项目范围管理2范围确认应当贯穿项目日勺一直，不受控制日勺变更称作项目“范围蔓延”
2.1项目范围管理的过程编制范围管理计划
1.范围定义
2.创立工作分解构造
3.范围确认
4.范围控制
5.
2.2编制范围管理计划的工具和技术专家判断
1.模板、表格和原则
2.
2.3范围定义的工具和计划产品分析
1.识别出多种可选勺方案
2.B专家判断法
3.
2.4范围控制的工具和技术偏差分析
1..保证潜在勺费用超支不超过授权勺项目阶段资金和总体资金4B B监督费用绩效，找出与成本基准勺偏差
5.B精确记录所有与成本基准勺偏差
6.B防止错误勺、不恰当的或未同意日勺变更被纳入费用或资源使用汇报中
7.H就审定日勺变更，告知利害关系者
8.采用措施,将预期勺费用超支控制在可接受的范围内
9.B对协议变更的控制文书工作
1.跟踪系统
2.争议处理程序
3.项目风险管理
1212.1项目风险管理的过程风险管理规划
1.风险识别
2.定性风险分析
3.定量风险分析
4.应对计划编制
5.风险监控
6.
12.2风险识别的措施（.德尔菲技术专家匿名参与，进行若干轮问卷征询）1头脑风暴法
2.分析法
3.SWOT检查表
4.图解技术
5.
12.3定性风险分析的措施风险概率与影响评估
1.概率和影响矩阵
2.风险分类
3.风险紧迫性评估
4.
12.4定量风险分析的措施期望货币值
1.计算分析因子
2.计划评审技术
3.PERT蒙特卡罗分析
4.Monte Carlo
12.5应对风险的基本措施规避
1.接受
2..减轻3转移
4.消极风险或威胁日勺应对措施规避、减轻、转移
12.6风险监控的详细措施风险再评估
1.风险审计
2.变差和趋势分析
3.技术绩效衡量
4..储备金分析5状态审查会
6.项目收尾管理项目收尾管理勺重要内容项目验收、项目总结、项目评估审计B
12.7项目验收的流程系统测试
1.系统的试运行
2.系统的文档验收
3.项目的最终验收汇报
4.
12.8项目总结会的重要内容项目绩效
1.技术绩效
2.成本绩效
3.进度计划绩效
4.项目日勺沟通
5.识别问题和处理问题
6.意见和提议
7.
12.9项目评估的重要方盈利规定
1.客户满意度规定
2.后续项目指标规定
3.内部满意度规定
4.
12.10软件项目的后续工作软件的修改
1.bug软件升级
2.后续技术支持
3.
12.11系统集成项目的后续工作.信息系统平常维护工作1硬件产品勺更新
2.B.信息系统勺新需求3B
12.12项目团体人员转移项目团体人员的转移
1.项目转移人员的业绩评估
2.项目团体组员的表扬
3.法律法规13发明专利年
1.23实用新型专利、外观设计专利年
2.23商标年，续展年，宽限个月
3.23236诉讼期时效年
4.23强制性国标代号,推荐性（计算机类基本都是），指导性国军标
5.GB GB/T GB/Z,GJB信息安全14信息安全三元组保密性、完整性、可用性其他属性真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性系列原则信息安全管理体系规定，信息安全管理体系实践准则ISO/IEC270002700127002应用系统运行中波及勺安全和保密层次系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全（粒度B从粗到细）重新制定计划
2.变更控制系统和变更控制委员会
3.配置管理系统
4.
2.5项目范围变更产生的原因项目外部环境发生变化
1.项目范围勺计划编制不周密详细
2.B市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案
3.项目实行组织自身发生变化
4.客户对项目、项目产品或服务日勺规定发生变化
5.
2.6项目范围变更控制的要点确定范围变更与否已经发生
1.对导致范围变更勺原因施加影响，以保证这些变更得到一致勺承认
2.B B当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
3.项目进度管理
33.1项目进度管理的重要过程活动定义
1.活动排序
2.活动资源估算
3.活动历时估算
4.制定进度表
5.进度控制
6.
3.2工作分解的重要用途是一种展现项目全貌，详细阐明为完毕项目所必须完毕的各项工作勺计划工具
1.WBS B是一种清晰地表达各项目工作之间的互相关系日勺构造设计工具
2.WBS是一种协助项目经理和项目团体管理项目工作勺基本根据
3.WBS B定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户汇报项目完毕状况的汇报工具
4.WBS活动定义的最基本任务是把日勺工作包分解为一种个日勺活动，活动定义日勺过程处在时最WBS WBS下层，称为工作组合的可交付成果（项目生命周期有三个与时间有关的重要概念检查点（里程碑基线check point\mile stone\base line
3.3活动定义的重要措施和技术分解
1.模板
2.滚动式规划
3.专家判断
4.规划构成部分
5.关键途径法Critical PathMethod CPM虚活动Dummy activity
3.4活动排序的重要措施和技术前导图法（）,单代号网络图法
1.PDM AON箭线图法（）,双代号网络图法
2.ADM AOA计划网络模板
3.确定依赖关系
4.运用时间提前量与滞后量
5.
3.5活动资源估算的重要措施和技术专家判断
1.多方案分析
2.出版日勺估算数据
3.项目管理软件
4.自下而上估算
5.
3.6活动历时估算的重要措施和技术专家判断
1.类比估算
2.参数估算
3.三点估算
4.后备分析
5.三点估算法来自于计划评审技术PERT最有也许的历时估算最乐观的历时估算,最消极的历时估算Tm,To Tp活动历时勺均值=B To+4Tm+Tp/6活动历时的方差二Tp-To/
63.7制定进度计划的重要技术和工具进度网络分析
1.关键路线法
2.进度压缩
3..假设情景分析4资源平衡
5.关键链法
6..项目管理软件7应用日历
8.调整时间提前与滞后量
9.进度模型
10.进度控制是根据项目进度基准计划对项目勺实际进度进行监控，使项目可以准时完毕监控项目日勺B状态以便采用对应措施以及管理进度变更的过程对进度日勺控制还应重点关注项目进展汇报和执行状况汇报，它们反应了项目目前在进度、费用、质量等方面日勺执行状况和实行状况，是进行进度控制日勺重要根据定期举行项目会议，也是进度控制日勺很好措施
3.8进度控制的重要内容确定项目进度的目前状态
1.对引起进度变更勺原因施加影响，以保证这种变化朝着有利勺方向发展
2.BB确定项目进度已经变更
3.当变更发生时管理实际勺变更
4.B。
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优秀文档
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