2023年高级会计师第四章企业绩效评价

【链接】税前利润X（1-所得税税率）+利息支出

（1）投资资本回报率=X100%投资一本平均其中投资资本二有息负债+所有者（股东）权益⑵净妒帼串-/舞“皿经济增加咱⑶经济噌加伯回报率X100平均资本占用%

（4）息税前利润二税前利润+利息支出

（5）自由现金流二经营活动净现金流一付现的资本性支出

（四）关键绩效指标选用的措施（★★）关键绩效指标应含义明确、可度量、与战略目的高度有关指标的数量不适宜过多，每一层级的关键绩效指标一般不超过10个选用措施阐释关键成果领基于对企业价值发明模式的分析，确定企业的关键成果领域，并在此基础上深入识域分析法别关键成功要素，确定关键绩效指标的措施组织功能分基于组织功能定位，按照各所属单位（部门）对企业总目日勺所承担口勺职责，逐析法层分解和确定关键绩效指标的措施按照工作流程各环节对企业价值奉献程度，识别出关键业务流程，将企业总目H勺工作流程分层层分解至关键业务流程有关所属单位（部门）或岗位（员工），确定关键绩效指解法标的措施

（五）关键绩效指标时权重及目日勺值（★★）

1.关键绩效指标日勺权重

（1）关键绩效指标日勺权重分派应以企业战略目的为导向，反应被评价对象对企业价值奉献或支持日勺程度，以及各指标之间日勺重要性水平

（2）单项关键绩效指标权重一般设定在坐迦之间，对尤其重要日勺指标可合适提高权重

（3）对尤其关键、影响企业整体价值的指标可设置“一票否决”制度，即假如某项关键绩效指标未完毕，无论其他指标与否完毕，均视为未完毕绩效目日勺

2.关键绩效指标日勺目的值企业确定关键绩效指标目日勺值，一般参照如下原则

（1）根据国家有关部门或权威机构公布的行业原则或参照竞争对手原则

（2）参照企业内部原则,包括企业战略目的、年度生产经营计划目日勺、年度预算目H勺、历年指标水平等

（3）不能按前两项措施确定的，可根据企业历史经验值确定【提醒】关键绩效指标日勺目的值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力原因对绩效完毕成果产生重大影响时，对目时值进行调整欧I措施和程序一般状况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响额度,向对应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批【案例分析】甲企业是一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体日勺国有大型综合性建设集团企业2023年初，甲企业召开总经理办公会，会议听取了企业2023年度预算执行状况的汇报财务部就企业2023年的预算执行状况进行了全面分析，并选用行业内标杆企业M企业作为对标对象,从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选用一种关键指标进行对标分析，重点就我司与M企业在某些方面存在的I差距向会议作了阐明资产负债率企业名称营业收入净利率总资产周转率营业收入增长率

3.93%

68.36%

82.79%

16.23%甲企业M企业

3.92%

75.88%

78.53%

22.84%规定根据上述资料，针对4个关键指标，指出甲企业与M企业存在的差距，并提出对应时改善措施『对的答案』甲企业与M企业的差距甲企业的资产周转率及营业收入增长率低于M企业、资产负债率高于M企业改善措施加紧资产周转速度，提高资产质量；提高营业收入水平，加紧经营增长；合理控制资产负债率，防备债务风险【知识点】经济增长值法

（一）经济增长值法的含义及优缺陷（★★）

1.经济增长值法H勺含义经济增长值法是指以经济增长值（Economic ValueAdded,简称EVA）为关键，建立绩效指标体系，引导企业重视价值发明,并据此进行绩效管理的措施经济增长值是指税后净营业利润扣除所有投入资本的成本后的I剩余收益经济增长值及其改善值是全面评价经营者有效使用资本和为企业发明价值日勺重要指标经济增长值为正，表明经营者在为企业发明价值；经济增长值为负，表明经营者在损毁企业价值

2.经济增长值法的I优缺陷

（1）长处

①考虑了所有资本的I成本,更真实地反应了企业的价值发明能力；

②实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，鼓励经营者和所有员工为企业发明更多价值；

③能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业重视长期价值发明

（2）缺陷3仅对企业当期或未来1-3年价值发明状况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值发明状况;

②计算重要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；4不一样行业、不一样发展阶段、不一样规模等日勺企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相似，计算比较复杂，影响指标的可比性

（二）经济增长值指标体系的J制定程序（★★）企业应综合考虑宏观环境、行业特点和企业的实际状况，通过价值发明模式的识别，确定关键价值驱动原因，构建以经济增长值为关键的指标体系详细程序包括:

1.制定企业级经济增长值指标体系;

2.制定所属单位（部门）级经济增长值指标体系；

3.制定高级管理人员的经济增长值指标体系

（三）经济增长值的计算与应用（★★）

1.经济增长值的I计算经济增长值=税后净营业利润一平均资本占用X加权平均资本成本

（1）税后净营业利润税后净营业利润是在会计股I税后净利润基础上进行对应调整后得到的税后利润,常用欧I调整项目

①研究开发费、大型广告费等一次性支出但收益期较长的费用，应予以资本化处理，不计入当期费用

②反应付息债务成本的利息支出，不作为期间费用扣除，计算税后净营业利润时扣除所得税影响后予以加回

③营业外收入、营业外支出具有偶发性,将当期发生的营业外收支从税后净营业利润中扣除

④将当期减值损失扣除所得税影响后予以加回,并在计算资本占用时对应调整资产减值准备发生额

⑤递延税金不反应实际支付的税款状况，将递延所得税资产及递延所得税负债变动影响的I企业所得税从税后净营业利润中扣除，对应调整资本占用

⑥其他非常常性损益调整项目，如股权转让收益等

（2）平均资本占用平均资本占用是所有投资者投入企业经营的所有资本，包括债务资本和股权资本其中债务资本包括融资活动产生的各类有息负债，不包括经营活动产生的无息流动负债股权资本中包括少数股东权益资本占用除根据经济业务实质对应调整资产减值损失、递延所得税等，还可根据管理需要调整研发支出、在建工程等项目，引导企业重视长期价值发明

（3）加权平均资本成本加权平均资本成本是债务资本成本和股权资本成本的加权平均，反应了投资者所规定时必要酬劳率加权平均资本成本的计算公式如下w£L其中Kd是税前债务资本成本，即实际支付给债权人的税前利率；K,是股权资本成本，即所有者规定的最低酬劳率，一般用资本资产定价模型确定=勺十四（々）1-【提醒】《中央企业负责人经营绩效考核算施方案》有关经济增长值计算（简化措施），即经济增长值二税后净营业利润一调整后资本X平均资本成本率

（1）税后净营业利润=净利润+（利息支出+研发费用调整项）x（1-25%）注利息支出是指财务费用中的利息支出;研发费用是指调整项是管理费用中的I研究开发费用和当期确认为无形资产的研发支出

（2）调整后资本二平均所有者权益+平均负债合计一平均无息流动负债一平均在建工程

（3）平均资本成本率时计算平均资本成本率二债务资本成本率X平均带息负债/（平均带息负债+平均所有者权益）X（1-25%）+股权资本成本率X平均所有者权益/（平均带息负债+平均所有者权益）注债务资本成本率二（费用化利息+资本化利息）/平均带息负债股权资本成本率原则上给定【案例分析】甲企业是一家国有控股上市企业，采用经济增长值作为绩效评价指标目前，控股股东正对甲企业当年的经营业绩进行评价有关数据资料如下年初和年末的资产总计分别为11030万元和12025万元，年初和年末的无息流动负债分别为1430万元和1625万元，在建工程年初和年末分别为1350万元和2240万元；净利润1155万元，利息费用200万元，研发费用360万元,所得税率25%；平均资本成本

5.5%规定根据资料，计算甲企业当年的税后净营业利润、调整后资本和经济增长值，并指出经济增长评价指标的长处1对日勺答案』

（1）计算税后净营业利润净利润+（利息支出+研发费用调整项）X（1—所得税税率）=1155+（200+360）X（1-25%）=1575（万元）

（2）计算调整后资本平均无息流动负债二（1430+1625）/2=

1527.5（万元）平均在建工程二（1350+2240）/2=1795（万元）调整后的资本=平均所有者权益+平均负债一平均无息流动负债一平均在建工程=（12025+11030）4-2-

1527.5-1795=8205（万元）

（3）计算经济增长值税后净营业利润一调整后H勺资本X平均资本成本率=1575-8205X

5.5%=

1123.73（万元）

（4）经济增长值评价指标的长处

①考虑了所有资本的成本，更真实地反应了企业的价值发明能力；

②实现了企业利益、经营者利益和员工利益的I统一，鼓励经营者和所有员工为企业发明更多价值；

③能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业重视长期价值发明2,使用经济增长值指标进行绩效评价H勺效果（与净利润相比）

（1）提高资金的使用效率；一手双校初级中级注会税务师高会综合阶段课件押题联系OQ249485688

（2）优化企业的资本构造;

（3）鼓励经营管理者，实现股东财富日勺保值增值;

（4）引导企业做大做强主业，优化资源配置【案例分析】甲企业为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，企业经营绩效持续下滑为充足发挥绩效考核日勺导向作用，甲企业对本来单纯的财务指标考核体系进行了改善，新绩效指标体系分为财务指标体系和非财务指标体系其中财务指标体系包括经济增长值、存货周转率等关键指标；与原财务指标体系相比，用经济增长值指标替代了净利润指标，并调整了有关指标权重财务指标调整及权重变化状况如表原财务指标体系新财务指标体系指标名称权重指标名称权重50%50%净利润经济增长值15%20%存货周转率存货周转率35%30%规定根据资料，指出新绩效指标体系引入非财务指标的积极作用和关键财务指标调整及权重变化所体现区I考核导向『对的答案』非财务指标的积极作用非财务指标可以反应未来业绩，是先行指标，良好日勺非财务指标日勺设计和应用有助于增进企业实现未来日勺财务成功非财务指标可以指导和评价信息时代下企业怎样通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来发明未来的价值存货周转率指标权重增长，考核导向重视存货管理效率的考核；将净利润改为经济增长值体现考核导向

（1）提高资金的使用效率；

（2）优化企业的资本构造；

（3）鼓励经营管理者,实现股东财富日勺保值增值；

（4）引导企业做大做强主业，优化资源配置【知识点】平衡计分卡

（一）平衡计分卡的含义及优缺陷（★）L平衡计分卡的含义平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度,将战略目的逐层分解转化为详细H勺、互相平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的措施平衡计分卡采用多重指标、从多种维度或层面对企业或分部进行绩效评价平衡计分卡一般与战略地图等其他工具结合使用，合用于战略目日勺明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的I企业财务层面【提醒】平衡计分卡中“平衡”的I含义1财务业绩与非财务业绩平衡；2与客户有关的外部衡量与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量H勺平衡;3领先指标与滞后指标设计日勺平衡；4成果日勺衡量与未来业绩衡量的平衡

2.平衡计分卡的应用环境1企业应用平衡计分卡工具措施，应有明确的愿景和战略平衡计分卡应以战略目的为关键,全面描述、衡量和管理战略目取I,将战略目的转化为可操作H勺行动2平衡计分卡也许波及到组织和流程变革，具有创新精神、变革精神的企业文化有助于成功实行平衡计分卡3企业应对组织构造和职能进行梳理，消除不一样组织职能间的壁垒，实现良好日勺组织协同,既包括企业内部各级单位部门之间的横向与纵向协同，也包括与投资者、客户、供应商等外部利益有关者之间的协同4企业应重视员工学习与成长能力的提高，以更好地实现平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程目日勺，使战略目的贯彻到每一名员工的平常工作中5平衡计分卡日勺实行是一项复杂的系统工程企业一般需要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等构成的团体，为平衡计分卡欧I实行提供机制保障6企业应建立高效集成H勺信息系统，实现绩效管理与预算管理、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡时实行提供信息支持

3.平衡计分卡日勺优缺陷1长处

①战略目的逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；

②从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；

③将学习与成长作为一种维度，重视员工的发展规定和组织资本、信息资本等无形资产H勺开发运用，有助于增强企业可持续发展日勺动力2缺陷

①专业技术规定高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实行比较复杂,实行成本高；

②各指标权重在不一样层级及各层级不一样指标之间日勺分派比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以贯彻；

③系统性强、波及面广，需要专业人员的指导、企业全员区I参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高啊规定

（二）战略地图（★★）

1.战略地图概念企业应用平衡计分卡工具，首先应当制定战略地图战略地图是以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为重耍内容，通过度析各维度战略目H勺之间的互相关系，绘制战略因果关系图企业应用战略地图工具措施，应重视通过战略地图的有关途径设计，有效使用有形资源和无形资源，高效实现价值发明；应通过战略地图实行将战略目的与执行有效绑定，引导各责任中心按照战略目的持续提高业绩，服务企业战略实行

（1）战略地图的设计企业设计战略地图，一般按照设定战略目的、确定业务改善途径、定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行

（2）战略地图的实行即企业运用管理会计工具措施，保证企业实现既定战略目的的过程战略地图实行一般按照战略KPI设计、战略KPI责任贯彻、战略执行、执行汇报、持续改善、评价鼓励等程序进行

（三）平衡计分卡指标体系的制定程序（★）平衡计分卡指标体系日勺构建应围绕战略地图,针对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略目日勺，确定对应的评价指标程序阐明根据企业层面的战略地图，为每个战略主题日勺目的设定指标，每个目日勺至制定企业级指标体系少应有1个指标根据企业级战略地图和指标体系，制定所属单位（部门）叫战略地图，确定对应的指标体系，协同各所属单位（部门）的行动与战略目H制定所属单位（部门）勺保持一致级指标体系制定岗位（员工）级根据企业、所属单位（部门）级指标体系，按照岗位职责逐层形成并协助和鼓励员工获得优秀绩效，从而实现企也目的日勺管理过程绩效管理时关键内容是绩效评价绩效评价是指企业运用系统日勺工具措施,对一定期期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动集团母公司或集团整体制决约定子公司.分公司.业务单元、分町关关系系个人层面-领导与员工个人

（二）绩效评价层次（★）

（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角外部利益关系人根据自身需要对企业定期与流动比率、财务杠杆、净资产收益率、（财务视角）不足期缜效评价每股收益、市盈率等企业管理者根据预算目的和企业战略进行定读可采用奉献毛利、息税前利润等财内部视角期和不定期日勺评价经营效率、资源运用状务指标，也可采用客户*黄意度等非（管理视角）况和战略与目的的实现程度财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有助于企业利益有关者理解企业日勺经营状况和未来发展趋势，有助于建立和健全企业日勺鼓励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业欧I综合竞争能力和经价值判断功能/懂测功能行为导向功能加各传达与管理功能营业绩企业业绩评价有四大功能:【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）指标体系岗位（员工）级指标体系

（四）平衡计分卡指标的I设计（★★★）

1.平衡计分卡指标体系构建的I总体规定

（1）平衡计分卡指标体系构建时，应重视短期目的与长期目的的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、成果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡平衡计分卡每个维度的指标一般为4-7个，总数量一般不超过25个

（2）平衡计分卡指标体系构建时，企业应以财务维度为关键,其他维度的I指标都与关键维度H勺一种或多种指标相联络通过梳理关键维度目的的实现过程，确定每个维度H勺关键驱动原因，结合战略主题，选用关键绩效指标

2.平衡计分卡不一样维度指标体系的构建维度

（1）财务维度以财务术语描述了战略目的日勺有形成果

（2）企业常用指标有投资资本回报率、净资产收益率、经济增长值、息税前利润、财务维度自由现金流、资产负债率、总资产周转率等

（1）客户维度界定了目啊客户rJ价值主张客户维度

（2）企业常用指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等T1Y内丽业务褊蹄度确定了对战略前庐星彭响日勺吴键加短内部业务

（2）企业常用指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位流程维度生产成本等学习与成71）学习与成长维度确比子对战略最重要日勺无形资产；（2a业甭用指标有员工保长维度持率、员工生产率、培训计划完毕率、员工满意度等常用指标

（五）平衡计分卡指标的权重与目的值（★★）

1.平衡计分卡指标的权重分派

（1）平衡计分卡指标的权重分派应以战略目的为导向，反应被评价对象对企业战略目日勺奉献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平

（2）企业绩效指标权重一般设定在5%-30%之间，对尤其重要的指标可合适提高权重对尤其关键、影响企业整体价值的指标可设置“一票否决”制度，即假如某项绩效指标未完毕，无论其他指标与否完毕，均视为未完毕绩效目的

2.平衡计分卡绩效目日勺值

（1）平衡计分卡绩效目的值应根据战略地图欧I因果关系分别设置首先确定战略主题的目的值,另一方面确定主题内的目H勺值，然后基于平衡计分卡评价指标与战略目的的对应关系，为每个评价指标设定目的值，一般设计3-5年口勺目的值

（2）平衡计分卡绩效目H勺值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力原因对绩效完毕成果产生重大影响时，对目的I值进行调整日勺措施和程序一般状况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响程度，向对应的J绩效管理工作机构提出调整申请,报薪酬与考核委员会或类似机构审批

（六）平衡计分卡的有效应用（★）要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与企业战略相整合，应遵照如下三个原则:

（1）平衡计分卡四个层面的指标之间具有因果关系;

（2）平衡计分卡的成果计量指标与绩效动因有关联;

（3）最终采用财务指标计量其成果【案例分析】甲企业系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团企业2023年初，甲企业召开总经理办公会，会议指出企业近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2023年起采用平衡计分卡的绩效评价措施；同步规定加紧推进此项工作，以更好地增进企•亚战略目的I时实现g规定根据上述资料，指出采用平衡计分卡绩效评价措施的I长处『对的答案』

①战略B日勺逐层分解并转化为被评价对象日勺绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；

②从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；

③将学习与成长作为一种维度，重视员工日勺发展规定和组织资本、信息资本等无形资产的开发运用，有助于增强企业可持续发展日勺动力-组织架构

1.设置薪酬与考核委员会或类似机构重要负责堡绩效管理的1政策和制度、绩效计划与鼓励计划、绩效评价成果与鼓励实行方案、绩效评价与鼓励管理汇报等，协调处理绩效管理工作中的重大问题

2.绩效管理工作机构重要负责嫄绩效管理的I政策和制度、绩效计划与鼓励计划，组织绩效计划与鼓励计划的I执行与实行，编制绩效评价与鼓励管理汇报等,协调处理绩效管理工作中日勺平常问题二绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理日勺工作目日勺、职责分工、工作程序、工具措施、信息汇报等内容三信息系统企业应建立有助于绩效管理实行日勺信息系统，为绩效管理工作提供信息支持企业绩效评价的程序包括制定绩效计划、执行绩效计划、实行绩效评价、编制绩效评价汇报等程序进行【知识点】企业绩效评价的程序★★企业绩效评价的I程序包括制定绩效计划、执行绩效计划、实行绩效评价、编制绩效评价汇报等程序进行程序阐明1企业应根据战略目区J,综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需制定要等原因，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐层分解日勺程序，在沟通反馈的绩效基础上，编制各层级的绩效计划计戈2绩效计划制定完毕后，应经薪酬与考核委员会或类似机构更核，报董事会或类似机构审批经审批日勺绩效计划应保持稳定，一般不予调整，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观原因影响，确需调整的，应严格履行规定时审批程序

（1）审批后的绩效计划，应以正式文献的形式下达执行，保证与计划有关的被评价对象可以理解计划日勺详细内容和规定执行

（2）绩效计划下达后，各计划执行单位（部门）应认真组织实行，从横向和纵向两方面贯彻绩效到各所属单位（部门）、各岗位员工，形成全方位的绩效计划执行责任体系计划

（3）绩效计划执行过程中，企业应建立配套的监督控制机制，及时记录执行状况,进行差异分析与纠偏，持续化业务流程，保证绩效计划H勺有效执行

（1）绩效管理工作机构应根据计划日勺执行状况定期实行绩效评价，并根据评价成果实行对应的鼓励

（2）绩效评价过程及成果应有完整日勺记录，成果应得到评价主体和被评价对象确实认，并进行公开公布或非公开告知实行

（3）评价主体应及时向被评价对象进行绩效反馈，反馈内容包括评价成果、差距分析、改善绩效提议及措施等评价

（4）绩效成果公布后，企业应根据绩效评价日勺成果，组织兑现鼓励计划，综合运用绩效薪酬鼓励、能力开发鼓励、职业发展鼓励等多种方式，逐层兑现鼓励承诺

（1）绩效管理工作机构应定期或根据需要编制绩效评价汇报，对绩效评价欧I成果进行反应

（2）绩效评价汇报根据评价成果编制，反应被评价对象的绩效计划完毕状况绩效评价汇报可分为定期汇报、不定期汇报编制

（3）绩效评价汇报应根据需要及时报送薪酬与考核委员会或类似机构审批绩效

（4）企业应定期通过回忆和分析，检查和评估绩效评价的实行效果，不停优化绩效计划，改善汇报未来绩效管理工作【知识点】绩效计划的制定绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分派指标权重、确定绩效目的值、选择计分措施和评价周期、确定绩效责任书等一系列管理活动

（一）指标体系（★★）企业可单独或综合运用关键绩效指标法、经济增长值法、平衡计分卡等工具措施构建指标体系指标体系应反应企业战略目的实现的关键成功原因,详细指标应含义明确、可度量

1.绩效评价指标日勺特点

①指标体系有战略高度

②指标体系能以财务业绩为评价落脚点

③财务指标与非财务指标有机结合

④突出知识创新对企业长期发展的影响

⑤强化企业内部不一样部门之间日勺合作关系

2.业绩评价指标日勺类型（★★）1指标类型阐释

（1）财务指标是评价企业财务状况和经营成果H勺指标,用货币来计量财务指标日勺质量取决于财务汇报日勺质量，而财务汇报质量会受到会计准则、会计师技能和职业道德等原因影响同步，财务指标反应过去H勺财务状况和财务指标与非财经营成果，过去财务成功不能保证未来财务成功

（2）非财务指标反应未来业绩的指标,良好日勺非财务指标的设计和应用有务指标助于增进企业未来财务的成功可以指导和评价信息时代下企业怎样通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来发明未来的价值从管理的角度看，业绩指标应当尽量量化,以保障可操作性如用客户投诉数量定量指标和定性作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标；用保修单数量作为衡量产品可信指标度的替代指标绝对指标和相对绝对指标和相对指标在企业业绩评价中互相补充指标情本指标和修正1基本指标是企业业绩评价H勺关键指标,形成业绩评价的初步成果；修正指标是辅助指标,对初步评价成果的修正指标正向指标、反向指正向指标的值越大越好；反向指标时值越低越好；适度指标改1值应当靠近王标和适度指标某个特定值

（二）指标的权重（★★）一手双校初级中级注会税务师高会综合阶段课件押题联系OQ249485688某一种评价指标日勺权重是指该指标在整体指标体系中的相对重要H勺程度指标权重可以从若干评价指标中分出轻重，并在很大程度上反应企业日勺考核导向指标权重确实定可选择运用主观赋权法（德尔菲法、层次分析法）和客观赋权法（主成分分析法和均方差法），也可综合运用这两种措施

（三）绩效目的值（★★）绩效目H勺值确实定可参照内部原则与外部原则内部原则有预算原则、历史原则、经验原则等;外部原则有行业原则、竞争对手原则、标杆原则等

1.预算原则将实际成果与预算目的进行比较，计算并分析差异，及时修正目的或实行改善措施

2.历史原则（上年实际数、历史同期实际数、历史最佳水平）3,外部原则（行业均值原则、行业标杆原则或跨行业标杆原则）

（四）绩效评价计分措施（★★）

1.指标体系综合计分措施绩效评价计分措施可分为定量法和定性法定量法重要有功能系数法和综合指数法等；定性法重要有素质法和行为法等计分措施阐释

（1）概念:根据多目时规划原理，将所要评价的各项指标分别对照各自的原则,并根据各项指标的I权重，通过功能函数转化为可以度量的I评价分数，再对各项指标H勺单项评功能系数价分数进行加总，得出综合评价分数日勺一种措施法

（2）优缺陷:长处是从不一样侧面对评价对象进行计算评分，满足了企业多目的、多层次、多原因的J绩效评价规定，缺陷是原则值确定难度较大，比较复杂【链接】功能系数法（假设权重

0.2,以良好值为原则）指标优秀值良好值平均值较低值较差值实际值

9.7%

6.6%

4.8%-

3.8%-

11.8%

12.32%净资产收益率••功能系数二

12.32%-

6.6%/

9.7%-

6.6%=

1.85上档基础分工

0.2义1=

0.2本档基础分二0・2义

0.8=

0.16调整分工1・85义

0.2-

0.16=

0.074该指标得分=

0.16+

0.074=

0.234绩效指标总得分等于各单项指标得分之和计分措施阐释

（1）概念是指根据指数分析H勺基本原理，计算各项绩效指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的措施综合指数法

（2）优缺陷长处是操作简朴，轻易理解，缺陷是原则值存在异常时影响成果日勺精确性【链接】综合指数法（假设权重

0.2,以良好值为原贝D指标优秀值良好值平均值较低值较差值实际值

9.7%

6.6%

4.8%-

3.8%-

11.8%

12.32%净资产收益率••该指标评价指数=

12.32%/

6.6%=

1.87该指标评价得分=

0.2X

1.87=

0.374绩效指标总得分等于各单项指标得分之和o计分措施阐释指评估员工个人或团体在多大程度上具有组织所规定H勺某种基本素质、关键技能和素质法重要特质的措施指专注于描述与绩效有关的行为状态,考核员工在多天程度耳用了管理者所期望或工行为法作角色所规定的组织行为H勺措施

2.单项指标计分措施计分措施阐释某项比率得分值二实际完毕值/考核评价目的X100%义权重分数比率法即内插法的运用如超过目的利润4%,得40分；超过目的利润6%,得45分则超插值法过目的利润5%时得分为

42.5分针对原则分进行扣减，即在执行指标过程中，当发既有异常状况时，按照一定的减分法原则扣分，假如没有异常则得满分（如安全生产考核）考核成果分为几种层次，实际执行成果落在哪个层次，该层次所对应的1分数即层差法为考核分数（如应收账款周转率考核）非此即彼法即成果只有几种也许性，不存在中间状态（如研发部门考核）

（五）绩效评价周期绩效评价周期一般可分为月度、季度、六个月度、年度、任期L月度、季度绩效评价一般合用于企业基层员工和管理人员;

2.六个月度绩效评价一般合用于企业中高层管理人员;

3.年度绩效评价合用于企业所有被评价对象;

4.任期绩效评价重要合用于企业负责人六绩效责任书

1.绩效计划制定后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与鼓励管理日勺根据

2.绩效责任书的重要内容包括绩效指标、目时值及权重、评价计分措施、尤其约定事项、有效期限、签订日期等

3.绩效责任书一般按年度或任期签订【知识点】关键绩效指标法-关键绩效指标法日勺含义及优缺陷★★

1.关键绩效指标法的含义关键绩效指标法是指基于企业战略目的I，通过建立关键绩效指标Key PerformanceIndicator,简称KPI体系，将价值发明活动与战略规划目的有效联络,并据此进行绩效管理的措施关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标,是通过对企也战略目的、关键成果领域的绩效特性分析，识别和提炼出时最能有效驱动企业价值发明日勺指标【提醒】关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增长值法、平衡计分卡等其他措施结合使用

2.关键绩效指标法的优缺陷1长处

①使企业业绩评价与战略目时亲密有关，有助于战略目日勺的实现;

②通过识别的价值发明模式把握关键价值驱动原因，可以更有效地实现企业价值增值目rJ;

③评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实行成本相对较低，有助于推广实行

（2）缺陷关键绩效指标的选用需要透彻理解企业价值发明模式和战略目的，有效识别关键业务流程和关键价值驱动原因，指标体系设计不妥将导致错误的价值导向或管理缺失

（二）关键绩效指标体系欧I制定程序（★）企业应用关键绩效指标法，应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需耍等原因（即内外部环境分析），构建指标体系企业应有明确日勺战略目的战略目的I是确定关键绩效指标体系的基础，关键绩效指标反应战略目日勺，对战略目的实行效果进行衡量和监控企业应清晰识别价值发明模式,按照价值发明途径识别出关键驱动原因，科学地选择和设置关键绩效指标详细包括三个层级的I关键绩效指标

1.制定企业级关键绩效指标；2,制定所属单位（部门）级关键绩效指标；

3.制定岗位（员工）级关键绩效指标

（三）关键绩效指标的类型（★★★）企业的关键绩效指标一般可分为成果类和动因类两类指标

1.成果类指标是反应企业绩效的价值指标,重要包括投资回报率、净资产收益率、经济增长值回报率、息税前利润、自由现金流等综合指标

2.动因类指标是反应企业价值关键驱动原因的J指标,重要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。