能力薪酬体系分析

开篇案例在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反替补演员的周薪居然相称于正式演员MI

1.25倍！正式演员们每周要出演大概20场，从而获得2023美元的J周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪原因何在？本来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被规定必须掌握五个不同样角色的演出一旦正式演员们由于身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场因此对他们支付的I薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们可以演出五个角色的能力

一、什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异日勺产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分派原则而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实行现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代PG企业（保洁企业卅、J实践基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设员工的能力直接决定其发明的价值因此，付给员工的酬劳应当根据其能力决定

二、为何要构建基于能力的薪酬体系

1、组织发展的需求从组织的层面看，伴随知识经济的迅猛发展和全球化竞争时逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐渐增强，变化也越来越快，从而规定企业必须打造并且增强关键竞争力员工区I能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不停提高技能水平，从而保持并强化组织的竞争力从工作层面看，组织愈加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中饰演着更重要的角色工作对人心智水平规定的提高，突破了老式意义上基于职位阐明书“照章办事呻勺工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而可以灵活地应对变化，并发明性地完毕工作

2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为诸多组织中比例最大的人群，并且对组织的绩效起着决定性的作用另首先，新时代的员工尤其是80后的）一代已经逐渐成为诸多企业的I中坚力量与以往相比，员工愈加追求终身就业能力而非终身就业职位，愈加重视个人的成长和发展，愈加期望个人价值的实现和增值因此，老式的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以鼓励员工而在以能力为基础的I薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁,也不用按照某种严格的J绩效原则去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力获得技能水平的提高（或对应的I认证）因此这种“为自我能力的提高而工作”时鼓励便成为一种令人快乐日勺动力相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势

1、提供了愈加广阔的职业发展途径以职位为基础的薪酬体系合用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织构造的企业，由于此类企业可认为员工提供足够多的纵向晋升机会但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工日勺纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将可以提供此外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展途径

2、支持扁平化的组织构造扁平化的I组织构造流程更短，管理跨度更大，愈加面向客户，反应也愈加灵活但同步扁平化组织需要员工掌握日勺技能更丰富和更深入，也需要员工更多口勺参与到决策和管理中来而以职位为基础日勺薪酬体系则与此不相适应，其鼓励导向是鼓励员工做好份内日勺事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目的来实现整体绩效因此在扁平化H勺组织构造下，更适合采用基于能力的薪酬体系

3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责由于员工日勺能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力日勺薪酬体系可以鼓励员工持续学习，提高和发展自身能力；同步员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的I,从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展

4、构建学习型组织，保持组织的竞争力由于基于能力日勺薪酬体系可以鼓励员工学习，因此整个组织的气氛将是好学的，这有助于构建学习型的I组织，从而保持和增进组织的竞争力

三、实行能力薪酬面临的问题和难点虽然能力薪酬近年来得到了迅速的发展，有关的J理论和工具也逐渐丰富，但由于能力自身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点

1、能力与绩效亲密有关吗？能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括详细的I技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？另首先，虽然确定了与绩效高有关性H勺能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的成果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的I关系能力强H勺员工在相似的工作上会产生更高H勺绩效，这是基于常理和直觉H勺一种判断要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的I数据来分析和验证就目前而言,仍然不能得出详细日勺、可信度高的模型并且这种记录验证的措施，不能适合大多数的企业,由于一般单一企业都没有足够大的样本量因此，我们提议采用实证的措施逐渐完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上H勺完全可验证毕竟，只要可以通过能力薪酬起到鼓励员工、提高绩效的作用就已经抵达了构建能力薪酬的目的在实际应用中，假如仅构建能力薪酬显然局限性以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力日勺构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面原因有机结合起来，才也许产生系统性的J效力，以增进好能力向高绩效的“变现”这就规定在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思索，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力鼓励的能力生效价值链

2、怎样寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？实行能力薪酬的I此外一种难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系在美国，对于某些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有某些专业技术协会进行调查和公布（一般是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效日勺参照但在我国，类似日勺市场数据还较少，政府公布时参照工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差异目前确定能力薪酬水平一般有两种措施一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一种类似的I基准职位，并对此职位进行市场调查；此外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种措施更强调内部薪酬的一致性但不管是哪一种措施，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据

3、怎样克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这首先是由于能力只会伴随学习及经验的积累而不停深化和加强；另首先员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会,因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度20世纪90年代摩托罗拉企业实行能力薪酬三年之后，技术人员几乎都抵达了能力工资的最高水平显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增长了企业的工资成本，并且减少了企业日勺竞争优势并且，由于技术体系自身日勺高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地伴随技术构造的I变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了规定和挑战以上两个方面的原因使得摩托罗拉企业放弃了当时日勺能力工资计划要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的I方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增长另首先，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅根据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能最终，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废

4、怎样防止基于能力的论资排辈？假如能力评估原则开发不妥，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会导致基于能力的论资排辈现象因此，既要高度承认与鼓励德高望重的“能力权威又要关注对“成长者”的开发，尤其是重视为能力骨干发明能力发展的条件和机会，甚至专门设定尤其的开发和鼓励机制来让他们脱颖而出另首先，还要在能力框架下，以鼓励机制为纽带，在不同样的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以增进能力和知识在组织中有效传承与共享评分满分分10个人评分分9。