项目人力资源管理案例

案例分析走出项目团体管理的误区李先生近来刚刚荣升为项目团体的项目经理，他信心百倍，带着分派给自己的十几种人一头扎进了项目的I研发中，刚开始，整个团体踌躇满志，大家都把精力投入到研发工作中，可伴随研发难度日勺增长和时间的推移，团体里出现了某些不友好的状况每当李先生分派好工作，他就钻进自己日勺试验室进行工作，当他发既有的团体组员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时，索性将下属的工作拿过来自己做尤其是近来，他开始发现大家仿佛不乐意和他一起探讨问题，有时探讨工作要么是应付，要么就是等自己拿主意，眼看团体组建有一段时间了，而研发工作进展却非常缓慢项目团体，是一种临时性的组织，工作绩效来源于整个团体项目经理作为项目管理日勺第一负责人，不能单靠管理者的一己之力，而必须依托整个项目团体假如项目经理不能很好的管理项目的团体，项目员工也很难全身心投入到项目中去那么，李先生在项目团体管理上究竟走进了哪些误区呢？缺乏学习精神和培养意识项目经理带领一种团体，在管理团体组员的同步，还需要具有培养人才的意识作为项目团体的管理者，你不能放任员工自生自灭，要协助他们学习，协助他们成长当员工犯了错误的时候，不能指责项目组员，而是应当协助他分析为何会犯这样的错误作为项目团体的管理者，不仅需要协助项目组员处理目前的I问题，而是要教会他们怎样掌握处理类似问题的措施，使每个项目组员形成良好的工作习惯，这样整个项目的管理就会形成自觉工作日勺气氛项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步争取做到做一种项目，带出一批人才，让有潜质的员工得到及时时指导，未来为企业承担更多、更重要的工作;让落后的员工得到改善，不停提高个人的工作技能和团体协作能力学习气氛的发明是项目经理义不容辞的责任建立平常学习机制，提供员工互相交流日勺机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织组员中发明出学习日勺良好气氛都是项目经理应当做日勺通过这些方式，能极大提高员工工作日勺自主性和热情让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情在本案例中，李先生发既有组员的工作跟不上日勺时候，不是去协助他人一起来完毕，而是拿过来自己做，在表面上看来仿佛是在协助某员工，但其实却是对员工时不负责任，还将导致个人能力稍弱的员工的工作任务总是无法准时完毕，也将影响整个项目团体的总体工作交流、沟通渠道受阻项目经理必须学会与员工交流沟通，这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作一是由于项目部员工工作上到达或达不到工作规定，项目经理必须与员工进行坦诚的交流，及时肯定和指导员工工作二是由于项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处日勺时间较少，在工作上、生活上需要及时予以他们协助和关怀，假如项目经理只顾着工作，而忽视了与员工的基本交流，就会慢慢导致团体组员产生离群的情绪，而这种情绪是可以漫延日勺项目经理要常常问询员工工作的执行状况，进度状况首先，根据执行详细问题及时调整原任务中不合理的规定；另首先，对于员工已经完毕时部分要予以肯定，并鼓励他们继续努力完毕后续工作对于员工在工作碰到的问题和困难予以有力的协助，要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作，在上一级管理者心目中很重要从而深入激发员工的工作热情同步，对员工的生活也要予以关注与关怀，及时理解掌握员工时思想状况，以便及时协助员工同步，在项目团体内部，规定部门主管也要积极和员工进行交流，理解员工工作生活状况在项目内部形成一种畅通日勺交流渠道平时，还可以举行某些活动，例如一起给员工庆祝生日等，增进员工之间、员工与项目领导之间的交流和沟通项目经理要关注项目员工获得的成绩，多与他们进行交流更应当常常注意员工与否有不良体现这不仅仅影响到目的和任务能否顺利到达，并且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很轻易形成团体的不良风气，沉淀为团体日勺不良价值取向，积重难返看到有不良体现日勺员工，应积极与其交流，而不是轻信他人的评论，妄下结论对于需要得到协助的员工，应协助员工处理困难;对于思想偏激的员工，应协助员工理解真相,使其尽早恢复工作日勺热情没有建立对时的价值导向对项目部员工获得日勺成绩，假如项目经理没有及时予以肯定，没有及时树立标杆，或者没有建立项目部的价值导向，有了成绩和没有成绩一种样，这会对获得成绩的员工导致一定的消极影响，同步也将波及其他员工对成绩的追求反之，对于员工发生的错误没有及时予以批评和制止，酿成的后果将给项目部这个团体带来更恶劣的影响在本案例中，李先生为了这个项目自己投入了诸多日勺时间和精力，也感到非常辛劳，但却没有考虑到他更多的是要依托这个团体所有组员的努力，才能完毕此项研发任务因此从一开始，就没有考虑建立对时的导向同步认为这个任务完毕后就解散了，而更没有去及时肯定和关怀团体组员获得的成绩导致不能有效鼓励团体组员，团体组员也会对工作自身逐渐丧失动力有的项目经理对员工的成绩或过错未及时宣明态度，这样下去，员工对项目部的价值导向不明，就会逐渐与项目经理疏远长此以往，员工还也许对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重时也许会直接影响到项目其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的鼓励形式早已被多数的管理者广泛使用常常与员工沟通，对他们做出的成绩、获得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情同步，对于员工日勺错误行为予以及时批评或制止，让全体项目员工看到项目团体所倡导日勺价值取向和工作取向，此后出现类似状况时，项目团体组员能自觉懂得怎么去做项目经理不仅是项目的管理者，同步也应是项目组织组员的I“啦啦队”，为他们鼓气加油未能有效建立个人人格魅力项目部员工在议论团体领导的时候，有时会说某某项目经理工作能力强，工作上有一套某某项目经理严于律己，原则性强;某某项目经理的身后，总是汇集一群非常优秀的员工;某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目团体气氛不好……因此，作为项目经理来讲，你要服众，你要让他人乐意追随你，你首先得在诸多事情上，尤其是大是大非上以身作则，假如你自己都不能做到，你又凭什么去规定你的下属做到呢员工又凭什么相信你呢？在案例中，李先生只顾自己或只在意个人的工作，而忽视团体工作的作用，这是其一;其二，碰到问题和困难时，不是与团体其他组员一起交流探讨，而是关起门来自己动手处理，团体组员会认为项目经理束手无策，同步又缺乏领导能力，那他们心里就更没底了员工服从项目经理的命令是由于项目经理的权力那么项目经理的权力基础又是什么呢权力显然来自企业日勺授权要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力自信负责的工作态度、崇高的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一种项目经理日勺权力基础也只有拥有这样日勺人格魅力，员工才会积极采用项目经理所提议的行动环节，才更有也许最大程度地做好工作一种项目的成功或失败，其关键原因是人项目组员与否可以步调一致，与否可以积极积极地朝着同一目的前进才是项目顺利开展直至最终完毕的基本前提有些新上任日勺项目经理忽视自己新的角色和定位，往往按本来的经验和角色行事，如为了显示权威，对团体组员发号施令，这将不利于团体的协作和组员积极性日勺发挥有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文献打交道，或是紧盯着眼前的某些工作，没有特色鲜明日勺工作作风和风格，难以控制大局项目经理是团体的领导者和管理者，项目经理欧I工作重心是计划、组织、协调和控制对这些工作，项目经理需要通盘考虑，抓住人心;塑造管理风格，培养团体个性总之，项目经理需要聪颖地工作，而不仅仅是努力地工作项目经理通过自身的学习以及有关人员管理措施的运用，其最终的目时是什么呢那就是调动所有项目参与人的积极性在项目承担组织的内部和外部建立有效日勺工作机制，以实现项目目的。