企业管理存在的问题

企业存在的问题、领导互相牵制，三个领导一种兵，下属做事，不是左右为难，就是进退两难1）主线原因（岗位职责不明确1（）（）导致后果下属不懂得听谁勺，责任无法一对一处理方案明确岗1B1（）位责任；责任一对一

2、张飞领导诸葛亮，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足主2（线原因）领导没有自知之明，运用权力，妄加批评1导致后果（）影响执行勺成果，下属由于惧怕领导权力，有也许把对口勺做成1B错取（）（）处理方案领导做对口勺事，下属把事情做对对事情成果负12责任、人才构造老化、多数不胜任者占据企业勺重要领导职位；人才战略产生管理3B内耗（）员工跟上级沟通上级想要日勺成果（）明确执行力日勺定23义任务H成果个、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形主线原因熟人文13化，凡事情在前，理在后导致后果制度形同虚设（）（）处理方案领导者观念要突破，凡事理在前，情在后12制度勺执行是自上而下时,先从老总以身作则开始、能人来了，制度却坏了,B18能人走了，业绩就滑坡（）（）主线原因老板过于依赖能人；人力资源储备局限性12导致后果（）制度变形让员工感觉不公平；（）能人可以成就你，也可以12消灭你（）；（）处理方案在制度面前，人人平等作好人力资源储备、你的团体不1219缺能人但缺乏活力主线原因（）员工不明确自己的成果；（）企业鼓励机制和淘汰机制不12（）导致后果员工有能力，没有发挥出来1处理方案（）把员工勺个人发展战略和企业的发展结合在一起；1B（）设置完善鼓励机制、淘汰机制、关键人员叛逃导致巨大损失220主线原因（）制度不完善；（）授权与监督不平衡（）能人体系；（）1234关键员工的管理导致后果给企业导致人力、物力、财力等巨大损失（））（）处理方案完善人力资源制度；（授权与监督平衡；备123（）人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；加强对关键员工的管4理、协调的事诸多，却越协调，事越多21主线原因职责不明确、都在以自我为中心，没有以企业成果为导向导致后果部门间互相推卸责任，互相扯皮，导致企业内耗（）（）（）处理方案明确企业成果，统一目的；明确职责；建立完善勺工作流程123B、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等14（）（）主线原因组织构造臃肿，以显示企业管理的水平；各部门以自我为中心12（）导致后果企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高处理方案1（）（）有效简化组织架构；以客户价值为导向，统一企业关键文化12对员工做事日勺成果没有清晰勺定义；（）没有检查和监督；（）15B23没有明确的奖罚机制（）导致后果好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系,而不提供成果1（）员工不能提供成果，导致企业无法生存2企业管理都会存在哪些问题？征询调查的时候，有日勺连基本勺规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说就这样着吧，企业没有责权利，也没有原则员工不懂得每B天该干什么？干到什么程度？考核就是出勤真晕！〃企业小，没有必要！〃故意思日勺是我去帮他人我征询过勺一种老板说:B啰嗦复杂型这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简朴的一件事情，搞口勺很复杂最终就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没措施自我粉碎型也许有领导勺原因，制度规定到了老板那就成了废纸他人该干什么干什么？亲情B化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清晰一切细节甚至申请办公物品都要老板亲自批多累呀！我接触过一种电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员其他员工假装干活,混一天算一天”打肿充胖型岗位设置到是很全，一看真是个大企业，搞一种副总成天没事干，真正有能力勺B人还提不上来怨声载道！〃以目的定事、以事定岗、以岗定人〃中国不少企业存在“以人定岗勺问题重要出力勺人员成天忙死，其他人都闲死部门设B B置重叠，打肿脸装胖子，既挥霍又会发生事端，何须呢？设置一定要合理科学完美苛刻型诸多管理者，做事追求完美，常常用自己日勺行为原则和价值去规定他人，这样很轻易在管理者和被管理者之间出现多种紧张气氛；管理者觉着烂泥扶不上墙，被管理者胆怯紧张，为何我总打不到他日勺原则的多种现象半吊子型执行不到位就是半吊子这种作风存在诸多人身上做事做二分之一，没有成果，也不负责任还阵阵有词，不快乐就走，也不接受教育怎样是好？目前都要讲执行力很关键有一次在某食品企业做征询中，在车间里,我顺手拿着躺在地上日勺扫靶，放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶，告诉员工，用完后归位这是一种车间管理很小勺一种事情，把扫靶放到该放勺位置B B管理不仅是一种平衡艺术，更是科学勺行为方式，孔子老人家都说过先有司,赦B小过，举贤才〃我个人理解系统规划，一步到位就是管理谋事成系统，做事有规划，流程要简洁，执行有原则企业企业工作中面临时问题日勺总结与意见B B对于现阶段工作中面临勺问题勺总结与意见对于这样一种经历了数年日勺高速发展，在短时间内获得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说，在不停攀高日勺销售数字和发展蓝图面前，有关领导应当保持清醒的头脑，B对即将面对勺困难与阻碍作好充足日勺思想准备尤其是面临品牌化和集团化的发展趋势，正在经历转型与变革的好易企业，在平常日勺销售和经营管理中难免会出现多种各样的问题，因此，应当尽快发现和及时处理好目前面临的多种困扰，重B视先进的管理理念在现代企业经营发展中日勺重要作用，总结各部门在实际工作中勺经验与得失，重新理顺企业的组织流程，以保证企业的良好运作和发展势头就企业目前在经营管理上面出现的状况，重要有如下几点问题

一、旧时管理体制已不能适应新日勺企业发展规定B企业虽然在几年勺实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并较为严谨日勺经营管理体制和规章制度，不过伴随企业的发展，原有的部分条款明显已经无法适应现阶段的企业发展规定；出现问题的原因由于是一家以业绩即销售数字为重要发展指标的营销型企业，因此在平常工作中往往重视的是利润数字而忽视了企业管理，导致了发展不协调，管理相对滞后的状况提议规章制度并不应当是一成不变的东西，而是应随时根据实际状况加以调整管理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不停发展和变化的需要；问题

二、部分职能部门没有起到应有日B勺作用既有勺组织构造存在一定的问题，例如中层管理部门并没有发挥出应有的效用，发生B问题时往往不能自己处理，常常出现大小事情都要拿到高层领导那里才能处理勺现象；出现B B问题日勺原因部门勺工作职责没有区划到位，诸多中层干部没有应有勺或不敢使用自己应有日勺权限各部门日勺配合和街接不够，也导致了出现问题不能自行处理日勺状况；提议根据实际状况合适增长中层管理者的B权限，严格遵照己经定好勺岗位职责和规章制度处理工作中出现问题，做到部门内出现的问题部门内处理中层管理者应提高自身日勺管理水平和独立完毕工作时能力要加强各部门之B间勺沟通和协调问题

三、工作职责划分不清导致工作失误一种和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃的状况常常出现，一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管口勺状况，最终无人跟进，变成被搁置或被遗忘，导致工作失B误，从而给企业经营带来严重勺负面影响；例如有些事情不懂得该找谁办，谁来管，有员工想买个垃圾桶领了几天都没有成果，最终不了了之名片印了十数天，直到最终才发现卡在了B主线不必要勺环节上，延误了工作碰到某些工作都觉得不是自己的工作范围，互相推卸责B任，不仅影响了工作，也导致了同事之间的矛盾和磨擦出现问题勺原因由于某些岗位职B责划分不清，对需要调整勺工作职责也没有形成制度和正式的书面材料，或不能按照即定日勺岗位职责进行工作，因此产生了员工对工作范围和职责说不清晰、糊里糊涂的状况提议重新划分工作范围及工作职责，形成书面材料，直属经理通过后，召开部门会议宣布，并告知有关部门人员，如在此后的工作中发生工作变动也应照此办理每件工作安排真接负责人跟进并及时（）主线原因老板没有狼性，对家庭组员、创业元老，碍于面子问题，不愿1下手；（）人力资源储备局限性，不敢下手2导致后果（）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；1（）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭2）处理方案（企业家要有狼性，以成果为导向，建立淘汰机制（优胜劣1（）汰）；人力资源的储备；、员工总是不竭力210（）主线原因员工付出与回报不成比例；1（）员工不懂得工作勺意义，看不到自己日勺未来；（）缺乏做2B3事的流程和考核原则导致后果员工只做任务，不做成果处理方案（）与下属沟通他所在职位的意义，树立企业远景；1（）让所有员工明白员工与企业是商业互换的关系，互换的是成果；2（）让每个部门制定工作的详细流程；3（）用淘汰机制激发员工行动能力、制度一条条，执行没措施汇报工作进度与成果问题

四、员工中一般存在工作状态低迷现象员工中普遍出现工411B，作积极性下降，工作热情不高，对企业缺乏认同感勺现象，诸多人感觉压力大，满腹牢骚，B每天都不知自己在忙什么缺乏工作目勺；B出现问题的原因工作强度和工作量也许存在偏高勺状况，休息得不够充足，一种月正常的休班日得不到保证，甚至没有午休时间，长时间紧张的精神和体能透支，难免会导致工作上的差错出现了工作失误后受到惩罚，又会导致更大的心理压力，恶性循环，从而对工作失去了积极性甚至产生厌倦日勺情绪；工作成绩得不到肯定，失去了工作目的，出现了情绪又不能将B自己日勺意见反应到有关领导，下情不能上达，对企业的经营发展产生了严重勺阻碍提议B请有关领导重新考量部分工作岗位勺工作范围和休假制度，对于员工日勺工作作阶段性日勺总结与评估，设置奖惩制度，对成绩予以肯定，对失误进行分析，协助员工处理工作与生活上B碰到勺实际问题与困难问题

五、晨会流于形式，气氛沉闷，不够活跃；出现问题的原因每天内容单调反复，没有新的内容和形式提议引进新日勺形式和内容，尽量活跃气氛B问题

六、企业整体发展不能适应企业领导者勺超前意识B出现问题的原因企业领导者对于企业发展有强烈日勺企图心和远大勺理想，迅速口勺行动力和超前的理念，往往令其他员工不能即时跟上企业发展节奏，出现了多种不适应症和无所B B B适从勺体现也许出现了还没有调整和准备好勺状况下做超过了自己能力勺工作的状B况提议对于已经出现勺问题，要及时进行处理，加强各部门之间的配合和沟通，重新整合企业资源，总结工作经验，适时进行调整，加紧企业发展进程（）（）（）主线原因制度太复杂；流程可操作性不强；监督不到位123导致后果制度形同虚设，达不到成果处理方案制度制定后，执行力实行的三化原则（）流程化事前做什么？事中做什么？事后做什么？1（）明晰化流程中日勺每个工作内容都要明晰化强调什么，就去量化什2么不能量化，就难以考核；（）操作化把明晰勺流程做成可操作勺、有数量目勺日勺，还要3B HB有行动措施、总有许多理由让你口勺决定在执行二分之一时放弃4（）（）主线原因执行中追求完美；老板对成果不够坚定导致后果12）过于追求完美的成果往往等于处理方案（执行中，速度第一,完美第二；

00.

10.1（）阶段性地检查成果；2（）真正日勺执行型人才三大原则

一、信守承诺

二、成果导向

三、永3不言败、不开会不懂得做啥，开会了也处理不了啥5（）；（）主线原因议的成果不明确没有设置流程12导致后果失去了开会的意义，不是为了处理问题而是形式挥霍时间，影响效率处理方案设置会议流程（）会议前准备好会议所需资料定义会议成果，一切以成果为导向1（）会议中只谈与成果有关勺话题（）会议后总结，作出详细实行方案2H

3、付出比计划多倍勺精力，可往往只好到计划中的成果610B10%主线原因（）没有定义好阶段性勺成果；（）计划太完美，执行没有重1H2（）点；缺乏监控流程3导致后果付出诸多，计划没有得到预期的成果，由于企业是靠成果生存，长期没有成果，企业就无法持续处理方案（）跟执行层沟通计划勺意义，明确计划所要日勺成果；1H（）（）定义好阶段性的成果，并检查与监督；根据成果设置计划213实行勺流程B、部门之间互相推诿，人人规避风险，没人对成果和业绩负责主线原因7（（）责任没有锁定好；）奖罚不明确12导致后果企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团体丧失凝聚力，业绩滑坡处理方案（）明确部门责任，界定清晰（一旦出现错误，没有推卸责任日勺机会）；1（）对积极承担责任、对成果负责日勺员工予以嘉奖或肯定；2（）培养或选择乐意积极承担责任勺人作为晋升对象，树立楷模、员工3B16总有诸多道理，让你觉得他没有做好事情是有原因（）（）主线原因老板对成果的定义不明确；员工只是在做任务没有做成果12（）（）导致后果员工做事，但没有做到想要日勺成果；效率低下处理方案（）领导者要明确成果121（）（）员工跟上级沟通上级想要的成果明确执行力日勺定23义任务工成果个、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形主线原因熟人文8化,凡事情在前，理在后导致后果制度形同虚设（）（）处理方案领导者观念要突破，凡事理在前，情在后12制度勺执行是自上而下时,先从老总以身作则开始、能人来了，制度却坏了，B18能人走了，业绩就滑坡（）（）主线原因老板过于依赖能人；人力资源储备局限性12导致后果（）制度变形让员工感觉不公平；（）能人可以成就你，也可以消灭你12（）；（）处理方案在制度面前，人人平等作好人力资源储备、你的1219团体不缺能人但缺乏活力（）用淘汰机制激发员工行动能力、制度一条条，执行没措施主线原因（）（）（）制度太复杂；流程可操作性不强；监督不到位411123导致后果制度形同虚设，达不到成果处理方案制度制定后，执行力实行勺三化原则B（）流程化事前做什么？事中做什么？事后做什么？1（）明晰化流程中日勺每个工作内容都要明晰化强调什么，就去量化什么2不能量化，就难以考核；（）操作化把明晰口勺流程做成可操作勺、有数量目勺日勺，还要有3BB行动措施、总有许多理由让你日勺决定在执行二分之一时放弃9（；（主线原因）执行中追求完美）老板对成果不够坚定导致后果12（）过于追求完美的成果往往等于处理方案执行中，速度第一，

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10.1（）；完美第二；阶段性地检查成果2（）真正日勺执行型人才三大原则

一、信守承诺

二、成果导向

三、永3不言败、不开会不懂得做啥，开会了也处理不了啥10（）（）主线原因议的成果不明确；没有设置流程12导致后果失去了开会的意义，不是为了处理问题而是形式挥霍时间，影响效率处理方案设置会议流程（）会议前准备好会议所需资料定义会议成果，一切以成果为导向1（）会议中只谈与成果有关勺话题（）会议后总结，作出详细实行方案2B

3、付出比计划多倍日勺精力，可往往只好到计划中日勺成果111010%主线原因（）没有定义好阶段性勺成果；（）计划太完美，执行没有重1B2（）点；缺乏监控流程3导致后果付出诸多，计划没有得到预期勺成果，由于企业是靠成果生存，长期没B有成果，企业就无法持续，处理方案（）跟执行层沟通计划勺意义明确计划所要日勺成果；1B（）（）定义好阶段性日勺成果，并检查与监督;根据成果设置计划213实行勺流程B、部门之间互相推诿，人人规避风险，没人对成果和业绩负责主线原因12（（）责任没有锁定好；）奖罚不明确12导致后果企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团体丧失凝聚力，业绩滑坡处理方案（）明确部门责任，界定清晰（一旦出现错误，没有推卸责任日勺机会）；1（）对积极承担责任、对成果负责勺员工予以嘉奖或肯定；2H（）培养或选择乐意积极承担责任日勺人作为晋升对象，树立楷模、员工316总有诸多道理，让你觉得他没有做好事情是有原因（）（）主线原因老板对成果的定义不明确；员工只是在做任务没有做成果12（）（）导致后果员工做事，但没有做到想要日勺成果；效率低下处理方12（）案领导者要明确成果1。