学习型组织的基本特征

学习型组织的基本特征大纲第一节学习型组织的特征之一精简与扁平化

一、精简

二、扁平化第二节学习型组织的特征之二有弹性和不断创新

一、有弹性

二、不断创新第三节学习型组织的特征之三善于学习

一、肯学习，更要善于学习

二、组织学习的五种类型第四节学习型组织的特征之四自主管理

一、自主管理是必然趋势

二、企业中的两大类问题

三、企业领导考虑的两件事课件知识点汇总精简扁平化有弹性不断创新肯学习，更要善于学习组织学习的五种类型自主管理是必然趋势t01t02t03t04企业中的两大类问题t05t06t07企业领导中应考虑的两件事t08正文t09学习型组织的基本特征第一节学习型组织的特征之一精简与扁平化学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织结构，典型的学习型组织表现为网状结构、精简的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体

一、学习型组织的精简目前，中国出现的很多下岗员工就是企业进行精简的结果，精简是整个世界发展的趋势对于学习型组织来说，最好的组织结构是一种学习型的精简结构，这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序学习型组织的精简和一般概念上的精简是根本不同的，学习型组织的精简是学习基础上的精简用两句话概括就是先乘后减，先事后人

（一）先乘后减“”先乘后减是指在组织中开展各种学习活动，推进员工的学习，使每个员工掌握多种技能，一个人可胜任多个岗位，成为多面手，促使员工的实际工作能力成倍增加；之后，企业从这些掌握多种技能的员工中再挑选优秀的人选，进行组织的精简“”

（二）先事后人先事后人就是指企业在进行精简时，首先要把与企业发展无关，甚至阻碍企业发展的工作找到并去除，然后再精简与此相关的人员对企业发展有利的工作，企业不但不应减少，还应该大胆地增加人、财、物力，使之更强有力地促进企业发展［案例］百时美施贵宝（中国）公司是很早就创建学习型组织的企业，公司原董事长周德孚的博士论文《学习型组织》已经出版现在施贵宝员工队伍的结构为生产线人，中间技术人员和管理人员人，营销人员人目前医药的生产线自动化程度200高，医药企业的生产人员已不再占绝大多数，很多企业都精简了这部分人员而医药300400市场领域竞争很激烈，特别是实行医保以后，营销人员很重要，因此施贵宝公司大大加强了营销队伍的建设实行先事后人的精简结果是人的队伍，一年净营业额亿，取得了很大的成功900

（三）做事要简洁10企业要提倡把复杂的事情简单化如公司推行简洁的主张，简洁是韦尔奇在担任总裁期间公司的价值观ge“”“”［案例］ge宝洁（）公司提出了一张纸工作法，即规定提交到各个部门以及总经理的报告长度不得超过一张纸有一天，一个部门主管认为自己要提交的报告很重要，用一张pg“”纸是讲不清楚的，于是用了一张半纸，总经理在上边只批了一句话本总经理不予受理，只要是一张纸以上的报告，一概退回这种工作方法提高了工作效率，长期坚“持下去，不仅可以提高各级干部抓住问题要害、抓住关键问题、抓住实质性问题的能”力，而且能把他们从文山会海中解放出来，使之有更多的精力去思考更重要的问题

二、扁平化现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始，至世纪年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式·从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的多层化组织结构理论；第二阶2080段自世纪年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构2090理论扁平化是现代企业管理的新概念，而传统企业管理大多属于多层化管理下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会发现扁平化管理是未来企业管理的趋势

（一）多层化管理与扁平化管理的比较、多层化管理许多传统的企业从决策层到操作层之间有许多管理层美国的电话与电报公司1（）在改革以前，从决策层到操作层一共有层，这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义att93世界首富比尔盖茨不仅具有优秀的管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微软有很多年轻的女员工把他作为自己心中的偶像有一天，一个女员工给他发了一·个，总裁，什么时候你能陪我喝杯咖啡，我将终身难忘和荣幸没想到真的有一天，比尔盖茨给她回说，小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我e—mail“”可以陪你去喝咖啡喝过一杯咖啡后，那位女员工从此成为比尔盖茨坏消息的忠实·e—mail“提供者这也说明了聪明的领导都善于建立自己获悉坏消息的沟通渠道”·、扁平化管理扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，这种组织会尽最大2可能将决策权延至离高层最远的地方组织构建中一种可靠的组织结构是具有最少的层次，即拥有一个尽可能扁平的组织结构计算机及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力“”现代扁平化组织结构理论，是对传统多层化组织结构理论的否定，它强调系统企业在分工基础上，应当更强调系统系统学者冯伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以

①·阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来彼德圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织减少中间层美国管理学家杜拉克指出，组织不良最常见的病症，也就是最严重·的病症，便是管理层次太多组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形

②“成一条最短的指挥链影响力影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格”魅力等

③灵活指挥统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律，对于相对简单的组织，这一原则显然是合乎逻辑的事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现例

④如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构分权世纪后半叶分权已成为一种潮流柯达公司总裁罗勃脱说，过去我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构

⑤20“”“加大控制幅度管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与„„”被管理者的知识和经验水平等因素在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制

⑥下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小，在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能，加之管理者与被管理者知识经验水平普遍较高，使近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构［案例］美国通用电气公司（）具有光荣的历史，但是从世纪年代以来，陷入了困境，总裁韦尔奇年上任后，认为的突破点就是进行组织结构的变革，首先ge2070要根治大公司常有的通病恐龙症公司原有多万职工，其中有经理头1981ge衔的就达万人，高层经理多人，副总裁人，管理层次有层，工资级——“”ge40“”别多达级韦尔奇很风趣地说，个管理层次，就像我穿了件衣服，我已经

2.550013012没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉29“1212从年到现在，公司至少砍掉了多个部门，将公司职工裁减为万，管”理机构由层扁平化至层，副总裁由名减到名对于这次改革，在1981ge35027万职工当中，起初只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难1251301340扁平化使得在改革后的年里销售收入增长了两倍半，税后净利翻了番，使得重新恢复生机为此，《金融世界》将韦尔奇称为年度的最佳总裁ge123第二节学习型组织的特征之二有弹性和不断创新ge1992“”

一、有弹性所谓弹性就是适应变化能力若使一个组织具有很强的弹性，必须做到以下三点观念更新、战略储备、提高员工整体素质

（一）观念更新、要树立快变、创新求效益的观念上海汽车工业总公司的汽车销售量曾经一度很低，其中桑塔纳汽车积压严重最后1公司不得不做了一个决定，要求每位中层员工都买一辆当今整个世界都出现了过剩经济，市场已经从卖方市场转变为买方市场，企业要在激烈的竞争中取胜，必须换个思路，以快变、创新求效益如今的上海汽车工业总公司已经进行了新的战略调整，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，并要求一年推出一个新产品在上海的高级宾馆中，常会看到一种名叫和酒的酒，和酒虽然包装很漂亮，实际上就是黄酒若请人喝黄酒，客人心里一定不舒服，但是，和酒不但包装精美，而且隐含和和美美、和气生财等吉利的意义，请客人喝这种酒肯定会让他满意，所以，如今人们在结婚、谈生意时，都喜欢选择和酒其实，人们喝的还是黄酒，仅仅换了一个名称、一个包装，里面加了一点保健的调味品和酒企业就是这样通过快变、创新，明显地提升了企业效益、要树立贴心服务、超值服务的观念传统意义上的服务就是企业对顾客实行三包，但随着市场竞争的不断变化，顾客要求越来越高，企业的服务越来越周到，时2“代赋予服务新的内涵，超值服务应运而生”所谓超值服务，是指超越常规的服务，也就是做到国家规定的服务之外，自觉地使这种服务无限延伸，超越顾客的要求，这种超值服务，会使顾客深切感受到企业无微不至的关怀，从而使顾客和企业之间建立起友好、融洽的关系，这是对传统服务观念和服务行为的挑战如三星集团也提出了超值服务的理念用户一个电话打过来我的微波炉坏了维修人员很快就到用户那里帮他维修维修时，三星要求维修人员换上干净的鞋子、不“”喝用户的水、不抽用户的烟，而且不仅要把微波炉修好，还要主动把用户家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费用户买三星一个产品，全部家电都包了，这就是超值服务

（二）战略储备战略储备包括两个方面，是人才的战略储备，二是技术的战略储备只要做好战略储备，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力—、人才的战略储备所谓人才的战略储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗1位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推出一个新产品、新车型为了这个目标，公司年前就拿出一个亿的资金，把位技术人员送到国外培训这次培训要求很高，现在这名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型的设计方案与思445路

45、技术的战略储备海尔总裁张瑞敏说，第个年的产品我胜券在握；第个年的产品我已经开2发好了；现在已经组织力量开发第个年的产品我很熟悉中国的市场，现在我“110210推出一个产品，一定有个产品准备好了我的第一代产品推出去，别人看到卖得310好，马上仿制，等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又3很好，马上再仿制，等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了海尔要永远走在市场前面，这样才能成功”

（三）提高员工整体素质德国企业普遍重视员工的培训大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的，因此他们坚持自己培养和造就人才“”“德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色大众汽车公司除了最高决策层之”外，拥有各方面的优异的管理人才他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用，他们聘用的管理者必须具备以下四个条件一是具有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力；二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志；三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味；四是具有与他人协作的能力戴姆勒克莱斯勒公司认为财富＝人才知识，人才就是资本，知识就是财富知识是人才的内涵，是企业的无形财富；人才则是知识的载体，是企业无—“+”“法估量的资本所以，戴姆勒克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不注重其社会地位的高低，而是注重本人的实际能力”—在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策在培训、考察中我们所到的企业，不论是大众、戴姆勒克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业，职工参与企业决策是一种普遍现象—

二、不断创新学习型组织理论强调创新，创新是学习型组织的核心理念企业的工作归纳起来不外乎两类，第一是创造性的工作，第二是反应性的工作学习“”型组织理论提醒我们，反应性的工作最多能够维持现状，而且不一定能维持现状；而企业发展靠的全是创造性的工作企业中的绝大多数人，都在忙于反应，而只有极少数人，在用极少的时间进行创造，这就是许多企业走不出低迷的根本原因当今时代，技术进步日新月异，大量涌现的新技术将在未来极大地改变我们的生活，只有每个人不断地自我创造才能应对未来的挑战比尔盖茨在召开公司会议时，绝不是仅仅让与会者到场听取他的工作布置，而是让每个人提出自己的创意微软，名员工当中，有，名是百万·富翁，也就是不到个员工当中就有一个百万富翁为什么这些人都能成为百万富178003000翁因为他们能出好点子，能有好的思路，能拿出好的技术，能制定出好的方案所6以，今天比尔盖茨不是只有个脑袋，而至少有，个因此，企业的领导不仅自己要具有创新意识，还要让整个组织的员工都能够把聪明·13001才智发挥出来，只有这样，企业才更具有创造力第三节学习型组织的特征之三善于学习

一、肯学习，更要善于学习善于学习是学习型组织的本质特征按照学习态度的不同，可把人们分为三种，第一种没有学习的意愿，这样的人很快就会被淘汰；第二种有学习的意愿但不善于学“”习，也一样会被淘汰；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人因此仅仅有学习的意愿往往是不够的，还要善于学习善于学习的含义、强调终身学习即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能在组织中“”形成良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习1“”、强调全员学习即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学2“”习、强调全过程学习即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中约翰瑞定（）提出了一种被称为第四种模型的学习型组织理论他认为，任何企业的3“”·运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准j.redding“”备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行、强调团体学习即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发4“”在进入世纪之前，国际世纪教育委员会，花了年的时间，写了一份研究报告，《教育财富蕴藏其中》提交联合国教科文组织，这份报告的中心是四个学21213会即第一学会认知，就是学会学习；第二学会现代条件下做事；第三学会共同生活；——“第四学会生存”总之，企业持续发展的源泉是企业的整体竞争优势、整体竞争能力的不断提高，未来真正出色的企业是使全体员工全身心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织——

二、组织学习的五种类型哈佛大学教授大卫加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容·

（一）系统地解决问题所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果

（二）试验试验与解决问题是两种互为补充的学习方式如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动、试验的类型试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验（）持续性试验1它由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识这类试验的意义集中1体现在持续二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要事实上，许多企业都曾组织过不止一次的试验，但真正做到持续的却并不“”多见“”成功的持续性试验必须具备以下几项条件，首先，公司必须确保不断产生新的构思，这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估这些技巧有很多不是天生就会的，必须经过专门的培训和有意识的学习，这些理论与技巧包括统计方法（如试验设计方法）、图解技术（如过程分析方法）和创造力技巧等（）示范性试验一般它是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规2模推行的重大变革做准备因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛由于示范性试验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学同时，高层领导者也必须对试验中涉及组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉这种试验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责除非有明确的指示，否则应将试验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待试验结果稳定、成熟之后再进行推广试验也是一种重要的组织学习方式，它对于组织的生存与发展具有重要作用

（三）从过去的经验中学习、温故而知新1“”温故而知新，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其做出评价，并将其向全体员工开放，让他们“”铭记教训，是组织学习的一项重要内容、失败是成功之母值得注意的是，虽然大多数人都知道失败是成功之母的道理，但实际上，对失败的2“”反思往往要比回顾成功困难得多一方面，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意“”提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在组织中，对失败的反思还必然会涉及由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺陷，为以后的发展埋下了隐患因此，从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值在这方面，美国微软公司（）的做法值得称道为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施，鼓励各开发小组写事后分析microsoft报告，至少能就项目进程开会讨论；实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；

①组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相

②互切磋；在相同职务的人员之间极力撮合一些非正式会谈以鼓励知识共享微软

③还有一种学习机制，即所谓的自食其果这意味着特定产品的开发小组将尽可

④能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“”——自食其果这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息“”

（四）向他人学习组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感、向同行企业学习标杆战略向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩（取经）、参加经验介绍会或研讨1——会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的标杆战略“”所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查“”研究和学习活动标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水一般将热门企业或获奖企业巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最“”“”佳管理实践并对其进行仔细研究；其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制定改进意见；接下来，认真组织实施标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动、向顾客学习2同标杆战略一样，向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息，与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新；顾客对不同企业的评价与态度，可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据因此，向顾客学习对于企业各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客处学习的习惯这也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托罗拉，不仅普通员工要经常与顾客联系，董事会成员，包括，也要定期与顾客会面，倾听顾客的意见例如，微软公司年就明确提出了客户支持哲学的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计ceo1993的大好机会，并成立了产品支持服务（）部门，专门就客户对微软产品、客户支持“”及公司整体的满意状况进行调查微软设立希望热线，接收来自顾客的意见、建pss议，并每月将电话记录加以分析整理成电话分析报告，供程序经理们参考；在各项“”目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版（版），进行实际测试“”之后，开发人员将在这些反馈信息基础之上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善与此同时，顾客又是不可靠的顾客向来是缺乏远见的，他们有时无法准确表达自己的要求，或者描述自己遇到的问题遇到这种情况，就必须要求管理者深入顾客现场去观察，努力捕捉顾客潜在的需要，引导顾客的需要，不能满足于简单满足顾客的需要

（五）在组织内传递知识组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌第四节学习型组织的特征之四自主管理

一、自主管理是必然趋势、自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择传统的企业管理模式，将人视作企业运营过程中按既定规则配置的机器零件，忽视1人的自主精神、创造潜质和责任感等主体能动性作用；在管理过程中，较多地依赖权力、命令和规则等外在的硬约束，缺乏凝聚力随着市场竞争的深化，人的主体价值在企业运营中的作用日益重要，旧的管理模式越来越难以适应新的竞争形势，而体现人的主体性要求的自主管理模式逐渐成为企业的自觉选择、自主管理使组织成员边工作边学习学习型组织理论认为，企业要成功，必须让员工参与进来，给他们自主管理的机会，2“”肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法，通过自主管理，组织成员可以自己发现工“”作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力“”、自主管理体制获得成功的最大秘诀自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责、权、利有3机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工的自主性、积极性和创造性，全面提升工作效率应该说，自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要员工把管理层的信任当作压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成凝聚力和竞争力，促进企业经营目标的实现

二、企业中的两大类问题企业中存在的两大类问题，一类是收敛性（）的问题，一类是发散性（）的问题convergent

（一）收敛性的问题divergent收敛性问题，是指通过讨论和研究，范围越来越小，答案越来越明确的问题对于收敛性问题，一般不应向领导汇报，而应自己解决，进行自主管理如某个设备出现故障，经研究、讨论发现是电器的问题，使得问题范围缩小了一半；进一步检查后，发现是面板出了问题，这样进行问题的收敛，最终可以找到问题的关键，从而采取必要的措施解决问题“”企业存在着大量的收敛性问题，对于这类问题应由基层的职工自主解决，进行自主管理这样，就可以把领导的主要精力释放出来，让他们去考虑更宏观的战略问题，企业才能更好地发展

（二）发散性的问题发散性问题，就是越讨论答案越多，而且许多结论是互相矛盾的问题比如企业怎样提高员工的生活水平，我们马上就会想到加工资、加奖金，而又要思考怎样加工资、加奖金，不会影响发展再生产因此对于如何分配公司所赚的钱就有两个选择，用多少钱发工资加奖金，用多少钱扩大再生产如果把赚的钱都用来发工资、发奖金，企业就不可能有生产的后劲，反之，如果把所有的钱都用于扩大再生产，而不注意提高员工的生活水平，即使设备再好，员工的积极性也不会被调动起来如果再进一步讨论下去，如何使企业的效益更好、使员工更快地提高生活水平，如何扩大企业教育的投入，这些问题又产生了矛盾发散性的问题牵扯到全局的利益，员工应该向领导汇报，由领导寻找解决方案

三、企业领导应考虑的两件事一个聪明的领导者不应事事、时时考虑自己怎样实现辉煌，而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会，不仅让他们的手动起来，还要让他们的脑动起来企业的领导应考虑的两件事，一是要时刻为部下创造辉煌提供机会；二是要时刻为部下创造辉煌搭建舞台

（一）时刻为部下创造辉煌提供机会这里的机会是指部下体现才能、实现人生价值的机会宝钢成立了，多个自主管理小组，定期举行自主管理的成果发布会宝钢规定基层车间每个月要发表一次，分厂一个季度发表一次，总公司半年发表一次如果某2000个工艺是某个员工发明的，或者是某个员工根据传统工艺改进而创造出来的，就用那个员工的名字命名宝钢有个仪表的点检工，他认为日本提供的仪表点检的方法还不够理想，于是进行了改进，后来连日本新日铁公司都使用他改进的点检法，这位工人叫马育智，宝钢就把他改进的点检法命名为马育智点检法

（二）时刻为部下创造辉煌搭建舞台企业最重要的是构建一个能让企业中每位员工都能发挥自己才能的舞台，给予员工足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让员工的自我价值在企业的经营管理中得以实现，以此来满足员工成就感惠普的创始人休立特和帕卡德曾经说过，相信每个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台联想为员工提供的就是一个没有天花板的舞台“”第二篇学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景“”组织的共同愿景（），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景它是

1.组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想它能使不同个性的人凝聚在sharedvision一起，朝着组织共同的目标前进组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合

2.的一群人组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的善于不断学习这是学习型组织的本质特征所谓善于不断学习，主要有四点含义

3.一是强调终身学习即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组“”织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习“”二是强调全员学习即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学“”习三是强调全过程学习即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中约翰瑞定（）提出了一种被称为第四种模型的学习型组织理论他认为，任何企业“”·的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准j.redding“”备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行四是强调团体学习即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发“”学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势地方为主的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上

4.“”面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以地方为主的扁平化组织结构例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由层减少为层只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接“”体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线94的营养只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力自主管理学习型组织理论认为，自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧

5.密结合的方法通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙“”伴组成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进“”行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超

6.越了传统的根据职能或部门划分的法定边界例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考“”员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰学习型组织对

7.员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师领导者的设计工作是一个对组织要

8.素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习学习型组织有着它不同凡响的作用和意义它的真啼在于学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响我们根据多年的企业咨询服务实践，结合彼得圣吉在《第五项修炼》中提出的理论，对学习型组织的企业文化特点作如下分析（）是一种鼓励员工自学和自我超越的企业文化学习型组织的学习包括个人学习、团队学习和组织学习圣吉认为，个人学习是组织学习的基础，只有通过个人学习，1组织的学习才成为可能虽然个人学习并不能就保证整个组织都在学习，但如果没有个人学习，组织学习就无从谈起企业只有积极地培育鼓励员工个人学习和自我超越的文化，才能在更新自身知识、技能以及系统理解的同时，不断提升组织的智力水平和创造力，才能在飞速变化的社会环境中生存下去并取得竞争优势因此，倡导员工个人学习和鼓励自我超越是学习型组织企业文化的基础（）是一种促进企业构建共同愿景和组织学习的企业文化共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是学习型组织倡导的一种重要文化理念有共同愿景的2企业其愿景已远远超出狭隘的个人私利，企业的使命感会把员工导向更广阔的奉献与关怀，这样的企业有高于满足股东与员工需求的目标，能产生远高于个人愿景所能产生的创造能力，有助于团队学习精神的形成如日本松下电器公司的创始人松下幸之助就将促成社会进步，增进社会福祉，并致力于世界文化的进一步发展作为企业员工的信条，把工业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、顺应同化、感谢报“”恩和礼貌谦让作为他们的精神支柱，赋予员工共同的理想和愿景，使企业发展成为一个团结合作和具有极强学习和创新能力的组织因此，培育一种促进建立共同愿景和组织学习的企业文化是学习型组织的使命，也是其企业文化的重要特征（）是一种强调开放、创新、应变的企业文化在学习型企业中，学习过程必须在一个开放的环境中进行，这不仅有利于员工之间的相互学习，同时也有利于企业向外3部组织例如竞争对手、联盟企业、顾客、供应商、设计公司以及软件公司学习因此，学习型组织的企业文化应是一种开放型的文化，鼓励企业内部以及企业之间的开放、交流和学习应是学习型组织企业文化的一个重要理念同时，在顾客需求和市场环境快速变化的时代，一个企业如果只有开放的组织结构和文化而没有创新应变的企业文化，也是不能掌握未来的，企业文化的发展必须跟上时代变迁的步伐近年来，国外在建设学习型组织的实践中已经积累了不少有益的经验然而，迄今为2001-8-10止世界上还没有建立起严格意义的学习型组织，学习型组织还具有浓厚的理想模型色彩我们在创建学习型组织的过程中，绝不要企求有什么固定的建构模式、严“密的操作程式可以照抄照搬，必须坚持长期、艰苦的努力，依据目前的认识，对于学”习型组织的创建提出如下五条参考原则全员学习原则对学习型组织而言，团队学习可以看作是最基本的学习形式社会组织的全体成员都应当积极、理智地参与团队学习，逐步树立自觉的学习意识，形成整个组织的浓郁学习氛围全体成员要在履行社会责任、共创美好生活的高度上深刻体悟工作的意义，在形成一致性认识组织知识和共通性心智活动组织智能的基础上，确立为所有成员所认可的共同目标，并且使学习持续地为实现这个目标————提供精神动力、思想保证和智能支持带头学习原则学习型组织的创建，不仅要求社会组织的员工成为学习型员工，更要求其领导者成为学习型的领导者负有决策、指挥、协调、控制之责的领导者，永远是社会组织各项工作的第一推动力要求员工重视和参与学习，领导者首先要重视和参与学习，带头学习，带头超越自我、重塑自我；社会组织的领导群体要成为团“”队学习的典范，以自身个人愿景、核心价值观的提升来引导全体成员建立共同愿景和组织价值观互动学习原则社会组织中团队学习的突出特点是存在着互相启发、互相激励的互动过程，一个人的体悟可以逐渐递升为组织知识，一个人的智慧可以逐渐演进为组织智能，从而发挥出系统的非加和性效能，即组织知识大于组织成员个人知识的加和，组织智能大于组织成员个人智能的加和反思学习原则以学习型组织作为努力方向的社会组织，从领导者到普通成员都要敢于直面自身存在的问题和面临的问题，在不断的反思中发现和确认新问题，以问题、失误引导学习创新学习原则这条原则有两个方面的要求一是为学习而创新，即为了确保和稳步提高学习效果而不断地改进和革新学习体制、学习制度、学习方法，努力追求学习体制创新、学习制度创新、学习方法创新二是为创新而学习，即以整个社会组织的创新发展作为学习的根本目的，实现以观念、知识、智能更新为表征的人力资源创新和制度创新、管理创新、技术创新第三篇把握学习型政党的基本特征把握学习型政党的基本特征年月日来源学习时报党的十七届四中全会提出了一个重大而紧迫的战略任务把建设马克思主义学习型20100601111722政党抓紧抓好而且，对于如何建设学习型政党提出了基本要求和明确的任务为了完成建设学习型政党这一战略任务，我们应该弄清楚什么是学习型政党，怎样具体建设学习型政党学习型政党具有鲜明的时代性、突出的政治性和高度的创新性特征学习型组织理念之所以从世纪末开始在世界上受到广泛重视，是因为信息化、经济全球化和高科技的发展，带来知识的迅速更新和社会各个方面的急速变化，使得20每个人都必须不断学习，每个组织以及整个社会都要加强知识的学习、研讨和共享，实现组织化、社会化学习，因此学习型组织理念的时代特征非常鲜明在中国，整个社会要成为学习型社会，作为执政党的中国共产党就必须先行一步，首先成为学习型政党因此我们建设学习型党组织，也就必须具有强烈的时代意识，必须具有世界眼光，不要把它当作简单的传统模式学习的重复忽视了学习型政党鲜明的时代特征，就必定会远离建设学习型政党的真正意义，就不可能真正建设好学习型政党学习型政党是一种特殊的学习型组织，突出的政治性是区别于一般学习型组织之处认识到这一点，才能充分理解十七届四中全会提出的建设学习型政党的一系列任务推进马克思主义中国化、时代化、大众化坚持把马克思主义作为立党立国的根本指导思想，紧密结合我国国情和时代特征大力推进理论创新，在实践中检验“真理、发展真理，用发展着的马克思主义指导新的实践，是建设马克思主义学习型政党的首要任务文件还要求用中国特色社会主义理论体系武装全党，作为落实首要任务的关键性内容在提出首要任务之后，又提出党员、干部模范学习践行社会主”义核心价值体系，是建设马克思主义学习型政党的重要任务建设“学习型党组织，就要完成好这样一系列政治任务”新时代不断出现新问题，而新的问题需要用新的方法来认识，用新的办法来解决建设学习型组织的一个重要目的就是提高整个组织以及成员的创新能力正是在这种意义上，十七届四中全会提出的建设学习型政党的四条要求之一就是富有创新精神，高度的创新性是学习型政党的又一个显著特征值得注意的是，这种创新精神“并不只是学习的结果，而是贯穿于整个学习之中的，只有在学习方式、研讨方式上鼓”励创新探索，在学习、研讨过程中尊重每一个人创新的积极性和成果，才能培养出真正的创新精神除了上述特征之外，学习型政党作为一种学习型组织，还应该在下述几个方面汲取和借鉴学习型组织的成果以问题为中心的学习信息化、经济全球化和高科技的发展，使得不断变化成为当今世界的特点，新的问题层出不穷，创建学习型组织就是为了解决问题因此国外一

1.些大企业等组织，创建学习型组织是从找问题、列出问题清单开始的，围绕问题来研究，通过研究带动学习，通过学习推动创新中国共产党有很好的学习和研究问题相结合的传统，建设学习型党组织应该发挥好这样的优良传统学习管理科学化学习型组织潮流是以组织学习的科学管理为其关键内容的世纪下半叶，组织化、社会化学习逐步受到重视，引发了对于学习的科学管理的探

2.20索，如《第五项修炼》一书，集西方国家这方面探索成果于一体，提出了一套管理模式尽管这套模式不是学习型组织唯一有效的模式，却启示我们彻底摆脱形式主义的惯性，摆脱运动方式，重视学习的科学管理因此，在建设学习型政党过程中，我们必须探索适合国情和党情的科学的学习管理模式，这也是党的建设科学化的要求３学习方式上的研讨化学习型组织是为应对新时代各种新问题的挑战，为解决不断出现的新问题而出现的，因而学习型组织的学习是以问题为中心的，以研讨式、互.动式为特点，也就是我们过去所说的要群策群力、集中群众智慧，因此这也正是中国共产党的传统优势所在在新的时代，由于人们素质的普遍提高，原来的简单灌输式的素质学习，逐步让位给探讨式、互动式的能力学习，这是一个大趋势探讨式、互动式学习需要民主氛围，因此建设学习型政党也是一个党内民主政治建设的过程，特别要和加强党内基层民主两者紧密结合起来，相互促进建设学习型政党是中国共产党以开放的胸怀引进世界新理念，站在新时代的高度做出的重大战略选择，我们在实践中绝不能用简单的学习两个字消解其真正的内涵，而应该深入领悟其实质，以与时俱进的创新精神，把传统的学习真正升级到一个“”新的层次上（钟国兴）第四篇学习型组织的个特征学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，也就是说，企业的发展不能再只8靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织学习型组织学习型组织简而言之是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥——员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效学习型组织具有下面的几个特征组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的善于不断学习这是学习型组织的本质特征所谓善于不断学习，主要有四点含义一是强调终身学习即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组“”织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习“”二是强调全员学习即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学“”习三是强调全过程学习即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中约翰瑞定提出了一种被称为第四种模型的学习型组织理论他认为，任何企业的运行都“”.包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计“”划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行四是强调团体学习即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发“”学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度地方为主的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策“”层到最下面的操作层，中间相隔层次极少它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以地方为主的扁平化组织结构例如美国通用电器公司目前的管理层次已由层减少为“层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决”9策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养只有这4样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力自主管理学习型组织理论认为，自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组“”成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创“”新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的法定边界例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考“”员工家庭与事业平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习学习型组织有着它不同凡响的作用和意义它的真谛在于学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，撕开如何使整个社会早日向学习型社会迈进或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响第五篇学习型组织的概念与特征学习型组织的概念与特征燕山大学杜翠红彼得圣吉在《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》一书中提出建立学习型组织mba的内涵及建立的必要性他强调学习型组织是以全体成员共同学习、发展组织创新·-能力为目标，在共同愿景下持续进行的工作团队学习，未来真正出色的企业，将是“能够使各层级人员全身心投入，并有不断学习能力的组织从长远来看，一个企业”“唯一可持续的竞争优势，就是比对手更快更好的学习能力，为此，企业有必要采取”“学习型组织的战略对策，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系”统思考等五项修炼“”万事万物总是变化发展的对学习型组织内涵的理解在不同社会发展时期、不同的社会文化背景下都会有些许差异，正如被誉为学习型组织理论之父的彼得圣吉所说，没有任何一个组织说自己已经是一个学习型组织了，而且学习型组织及其建设·过程也没有固定模式笔者认为，学习型组织是一个理想的组织模型，学习型组织的概念也是不断发展变化的在这种组织形式下，组织的个体成员将持续的学习，不断提高自身能力，充分发挥创造性思维，实现个人不断成长进步；同时，组织也呈现一种积极向上的学习氛围，并拥有结构扁平、沟通平等等特征，是能够保持创新力和竞争力的组织，并持续发挥社会价值在这种组织形式下，能够实现个人和组织的双赢，一方面能让个人找到在组织中工作的成就感，让员工在组织工作中实现自我的价值；另一方面，组织能保持持续的创新活力，实现组织绩效大于个人绩效总和的目标，不断实现组织目标及其社会效益的最大化基于对学习型组织内涵的不同理解，专家学者对学习型组织的特点也有不同的认识沃特金斯和马席克提出学习型组织的个特征，即持续不断的学习、亲密合作的关系、彼此联系的网络、集体共享的观念、创新发展的精神、系统存取的方法、建7“立能力的目的等组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特征有一个人大家认同的共同构想；摒弃旧的思维方式和常规程序，用一种新的思维形式处理问题；”组织成员参与对组织活动与外界环境关系的参考；沟通坦率进行，无顾虑；为实现组织的共同构想工作马来西亚学者曼索尔（）、努尔阿卜杜勒马利克（）、阿兹曼（）等人认为，组织学习包括内部交norudimansor·流、学习方法和参与决策、学习氛围、灵活奖励、可能影响能力等级的信息等五个特noorhafidzahabdulmalik azmanchemat征王北生认为学习型组织有方面的特征学习具有全员性和全面性；学习具有组织性和系统性；学习具有持续性和积极性；能够不断创新和不断超前；能够及时获6取、创造和转化知识；教育培训投资是最重要、投资回报率最高的人力投资笔者对学习型组织特点的认识是建立在彼得圣吉的五项修炼基础上的首先，从个体角度看，作为组织的成员能够通过学习使工作和学习融为一体，工作中学习、学习·中工作，在工作和学习中不断实现自己的人生价值，追寻生命的意义；第二，从组织角度，由个体构成的组织通过组织和团队学习，促进组织自身的生存与发展，具备不断优化改进组织运行的能力，提高组织的竞争力，最终实现组织目标并展现社会价值具体来看，学习型组织具有以下特征第一，组织成员拥有共同的核心价值理念和共同愿景核心价值观是全体组织成员的行为指导和工作原则詹姆斯科林斯和杰瑞波拉斯在备受企业界大咖推崇的《基业长青》一书中写道能长久享受成功的公司一定拥有能够不断适应世界变化的·c··核心价值观和经营实务在学习型组织中，核心价值理念通常与学习、成长有着密切联系而共同的核心价值观将组织成员凝聚在一起，让他们朝着共同的目标前进，”也就是说，该组织成员具有在核心价值观基础上的共同目标第二，组织成员拥有出色的学习力，善于不断学习，这是学习型组织的本质特征一是强调终生学习即组织中的成员有着良好的学习习惯，生命不止，学习不停，做到终生学习只有这样，才能在组织中形成良好的学习氛围，促使组织成员在工作中“”学习，达成工作学习化；二是强调全员学习即组织中的所有成员都要学习，无论“”是决策层、管理层还是执行层都要遵守组织中的学习制度，参与共同学习，积极主动进行个体学习；三是强调全过程学习即学习应贯穿于组织运营及发展的各个环节，依据组织的发展阶段，在工作中学习，把学习应用于工作，提升工作效率，达成“”个人愿景和组织愿景；四是强调团体学习即在有效沟通、平等沟通的环境中，团队通过报告、培训、讨论等形式，提升团体每个成员对组织目标的参与度，促进对知“”识、信息、经验的分享，进而增加团队协作的默契度，也能引导团队成员开展更有效的个体学习第三，创新发展的精神学习的目的不是拥有和保持原有的成果，而是根据新的形势变化和需求，不断进行企业自身的变革和创新，以达到持续的发展，不断实现新的目标第四，扁平式结构学习型组织的机构是扁平化的，即从最高决策层到最下执行层，间隔的层级比较少，决策权由上层向下层授权转移，从而执行层拥有充分的自主权，并对自身工作行为所产生的结果负责扁平式的组织结构具有以下几个特点一是以工作流程为核心而不是以部门职能为核心，组织结构围绕核心流程设置；二是资源和权利下放，企业的基层员工直接面向客户，对客户需求第一时间做出反应，提升客户满意度三是组织内部利用现代网络通讯手段进行沟通，大大节省成本，大幅提升工作效率第五，自主管理在这种管理形式下，组织成员个体被赋予较大的自主权利，组织成员自己发现工作中的问题，分析原因，解决问题并评定实施后的效果这种管理形式能够激励组织成员工作的主动性和创造性，能更大程度地发挥个人潜能第六，家庭与事业和谐平衡发展学习型组织使美满的家庭生活与愉快的工作生活相得益彰组织支持每位员工充分而全面的自我发展，而员工也尽心尽力服务组织的发展这样就模糊了家庭与工作之间的界线，进而减少两者之间的冲突，员工能实现家庭美满、工作开心的双重丰收；组织也能在员工的共同努力下实现其既定目标。