成本分析与费用控制的意义

成本分析与费用控制的意义很多企业都十分重视开源但是对于节流即如何进行成本与费用分析与控制则不够重视或者说不知道如何进行分析和控制对于一个企业而言做好成本分析与控制等于给自己做了一个诊断通过分析与控制可以发现企业的一些问题未雨绸缪让企业趋吉避凶业务蒸蒸日上财源滚滚而来成本分析的定义构成成本的各项因素成本主要由以下三部分组成直接原料；直接人工；制造费用

1.简单地说就是料工费这在制造业中表现更为明显要生产一种产品必须投入这三个生产要素缺一不可成本差异分析在生产产品之前首先要做的一项工作是编制预算或标准以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析

2.这种控制属于绝对数的比较因为不管所编制的预算合不合理实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间必定会有一些差异成本、数量和收入分析由于在生产过程中变数太多实际的花费与编制的预算之间总存在着差异因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整这种调整是相

3.对成本的控制和分析而言的也称损益两平分析或保本数量分析另外还需要有一个弹性的预算也就是说编制好的预算即成本和费用要达到某一个存量或营业收入如果没有达到这个产量和营业收入需要对变动的成本和费用的数字做一些调整差异化分析的方法整体差异化分析整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几

1.个项目来进行个别成本差异分析个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制包括制造成本、销售费用、

2.管理、研发、财务以及资本支出整体预算的差异

3.除了进行差异分析还要找到整体差异也就是说从总体上分析从整体差异分析里找到原因可以从部门入手找原因例如为什么企业的利润比以前少到底是业务部门的业绩衰退还是制造部门的成本增加抑或是销售部门营销费用增长等量差与价差在做差异分析时主要分析量差和价差量差即数量上的差异价差是指价格上的差异例如销货收入或叫营业收入为什么比以前少是因为销售量比以

4.前少还是因为薄利多销尽管销售量增加了但是整体的收入都在减少所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差单项差异分析在做差异分析时不能只看总额而且要看细目即单项的差异分析

5.【案例】某一家企业年初的总预算是万其中消费性的支出是万生产性的支出是万到年底时正好花了万这说明它的成本控制得十分好2000500但实际上如果做比较细目的分析和探讨会发现消费性的支出对企业带来的贡献15002000十分有限本来预算是万结果消费性的支出方面达万相反生产性的支出只花了万而预算是万虽然成本总额都是万可是整个支出5001500的内容却本末倒置50015002000点评所以做差异分析时不能只看总额必须一项一项地分析差异化分析的先决条件合理目标的设定很多企业每个月都很辛苦地做差异分析然而却徒劳无功主要原因可能是很多老

1.板在设定新年度的目标时以为目标越高越好例如他只能做万却定了万的目标以为这样可以驱策员工拼命干活可是从管理的角度来看这个差1000异分析差距太大了目标根本无法完成3000成本和费用预算是为了达到目标而编制的假设目标设定不合理业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大所以设定目标时必定要适度不能过大或过小成本设定的假设成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件例如生产一个产品需要投入直

2.接人工假设设定的标准人工、工时或工资率不合理工资偏高或工时太少就会做无谓的分析此外一些费用的基准如单价、费率不管是出差的费用或是一般的交通费用其设定也要十分贴切例如销售部门如果把价格定得很高那么每个月做业绩差异分析时是比较不利的将来也会做很多没有意义的分析差异责任的归属差异责任的归属必定要明确也就是最后由谁来承担落差的责任如果分析了半天

3.只是一堆文件摆在那里仅供参考那这个差异分析也就没有实际的效果俗话说冤有头债有主为什么成本超支以后怎样加强控制如何防止以后再发生类似的事情必定要落实最后负责的单位否则浪费人力、物力“”差异化分析步骤提供差异分析的表格在进行差异分析时必须做差异分析表目前许多的企业都有差异分析表对每个

1.月年的实际支出与年初编定的预算做比较以便作为控制的依据设定差异分析的标准/在进行差异分析时需要设定差异分析的标准如果差异的金额十分有限需不需要

2.做差异分析呢例如一个人每个月只花元人民币假设差异是即元这时如果投入差异分析的成本比节省元钱还要多那就没有必要做差异分析50010%50所以有时某些企业会设定差异分析的门槛也就是单项的成本或费用差异的数字50必定要超过多少钱以上或是百分比多少以上才值得去做差异分析否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用那差异分析就失去实用性定期报表或汇报差异分析报表必须定期填报另外除了填表每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报明确由谁来负责提出加以改善的措施等这样才能

3.够发挥管理的实际功能和作用费用控制事前控制事前控制即事先建立各项支出的合理标准预防成本超支例如开发一个新产品

1.应该投入多少研究发展的费用是多少需要事先设定一个标准很多企业总是事后控制虽然说亡羊补牢为时未晚但是在控制上最好能够做好事前的控制未雨绸缪事后控制事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为调整或修正未来的成本支出

2.当实际的支出超过原来所编的预算或标准时不管是量差还是价差都应该了解原因然后针对这些差异采取相应的对策控制原则

3.在进行费用控制时应采取适度原则避免过度控制在现实生活中很多企业往往矫枉过正采取过度的控制把钱管得太死【案例】开发一个新产品理当投入万人民币而老板只投入万这就是过度控1制最后也许产品勉强开发出来了可是上市以后却无人问津因为万的预算500200开发出来的产品可能功能不足性能度不够这就叫欲速则不达200点评所以在成本方面当用则用当省则省可以省的钱一毛不拔应该用的钱毫不吝惜【案例】有三家著名企业一个是日本企业一个是美国企业另外一个是欧洲企业2它们对成本费用的控制有不同的对策a b c企业有一套专门的控制机制如果超过预算电脑会自动删减如前一个月的费用超过预算那么下个月的费用预算就自动删减a企业如果前一个月的收入实际低于预算或费用实际超过预算则冻结未来月份10%10%的支出预算一直到找到原因及有了解决的方法为止b企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于）或是以后一季修正后的营业目标达成率（低于）修正后一季变动费用c100%点评上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法100%这三家企业的情况不一样所以采用不同的办法企业因为企业状况不是太好将来的业绩在短时间内不会改善所以一旦超支就要立即裁减；a而企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；企业经营状况良好所以每个企业都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法bc第二篇成本控制的意义成本控制的意义概述定义运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成chapter1绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量狭义和广义的区别狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制重要性是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值是抵抗内外压力、求得生存得主要保障外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力是企业发展的基础成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了成本控制系统的组成包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容组织系统.组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域信息系统也就是责任会计系统责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩考核制度是控制系统发挥作用的重要因素主要内容规定代表责任中心目标的一般尺度它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等规定责任中心目标尺度的唯一解释方法规定业绩考核标准的计量方法例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等规定采用的预算标准例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励成本控制的原则经济原则因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性经济原则要求贯彻例外管理原则例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等“”经济原则还要求贯彻重要性原则经济原则要求成本控制系统应具有灵活性面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的装饰品因地制宜原则“”不完全照搬，适合特定企业对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心适用所有企业的成本控制模式是不存在的领导重视与全员参与原则对领导层的要求重视并全力支持具有完成成本目标的决心和信心具有实事求是的精神不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效以身作则，严格控制自身的责任成本对员工的要求具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯合作正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的调动全体员工成本控制积极性应注意的问题控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性鼓励参与制订标准让员工了解企业的困难和实际情况采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要公正激励如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤冷静地处理成本超支和过失应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找罪犯“建立控制标准”大多数企业地计划都无法满足控制地要求，主要原因是其详细程度不够，成本控制chapter2地标准应具体到生产或管理地每一项作业必须在计划之外制订具体地控制标准成本控制标准的具体形式多样，这里只讨论用于产品制造过程成本控制的标准成本、用于费用控制的弹性预算、以及制定标准时采用的目标管理方法a.“标准成本概念”b.“”c.是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本排除了不该发生的浪费标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价有两种含义成本标准单位产品标准成本单位产品标准消耗量标准单价标准成本实际产量单位产品标准成本==*=*标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失这种标准是工厂的极乐世界，很难成为现实，即使出现也不可能持久它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据“”正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本把难以避免的损耗和低效率等情况也计算在内，使之切实可行从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性正常标准成本的特点客观性和科学性；现实性；激励性稳定性标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本成本决定因素变化时，需a.b.c.d.要按变化了的情况加以修订现行标准成本基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本重大变化是指产品的物理结构的变化，重要原材料和劳动力价格的变化，生产技术和生产工艺的变化等由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，不需修订通过基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势，但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因为其不按各期实际修订标准成本的制定直接材料的标准成本直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的，包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本直接人工的标准成本直接人工的用量标准是单位产品的标准工时是各个工序的汇总是现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括必要的间隙和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等直接人工的价格标准是指标准工资率如果是计件工资制，是预定的每件产品支付的工资除以标准工时如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来确定制造费用的标准成本变动制造费用的标准成本变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准a.成本制定时已经确定有些企业采用机器工时或其他用量标准作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率变动制造费用预示总数直接人工标准总工时=变动制造费用的标准标准成本单位产品直接人工的标准工时每小时变动制造费用/的标准分配率=*固定制造费用的标准成本如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，不需制定固定制造费b.用的标准成本如果企业采用完全成本计算，则要确定固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析它在直接人工标准成本制定时已经确定固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率固定制造费用预示总数直接人工标准总工时=/固定制造费用的标准标准成本单位产品直接人工的标准工时每小时固定制造费用的标准分配率=*将上述料工费的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本通常编制标准成本卡，反映具体构成在生产之前送达有关人员，作为领料、派工和支出其他费用的依据弹性预算是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算特点是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划终了时计算实际业务量的预算成本（应当达到的成本水平），使预算的执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的“”基础上弹性成本预算的编制基本步骤选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式来表达业务量的计量单位要最能代表本单位如手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品的部门，可选用实物数量；制造多产品的部门，可选用人工工时或机器工时等业务量范围，可在正常生产能力的之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限70%-110%弹性预算的质量高低，很大程度上取决于成本性态的分析水平多水平法（列表法）优点可对号入座，简便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要用插补法来计算，较麻烦公式法优点便于计算任何业务量的预算成本但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本，以便用表示必要时还要在备注中说明y=a+bx不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额y=a+bx运用控制支出评价和考核成本控制业绩目标成本概念是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本是目标管理思想在成本管理中应用的产物目标管理的要求初步在最高层设置目标明确组织的任务下属人员的目标设置拟订目标的反复循环过程目标成本的确定初步测算可行性分析分解成本差异分析变动成本差异的分析成本差异实际成本－标准成本chapter3＝实际数量实际价格－标准数量标准价格=＝实际数量（实际价格－标准价格）－（实际数量－标准数量）标准价格＝价格差异**＋数量差异实际数量实际价格价格差异***实际数量标准价格成本差异数量差异标准数量标准价格直接材料成本差异直接人工成本差异*工资率差异实际工时（实际工资率－标准工资率）人工差异率＝（实际工时－标准*工时）＊标准工资率变动制造费用的差异=*变动费用的耗费差异＝实际工时＊（变动费用实际分配率－变动费用标准分配率）变动费用的效率差异＝（实际工时－标准工时）＊变动费用标准分配率固定制造费用的差异分析二因素分析法固定制造费用耗费差异＝固定制造费用的实际数－固定制造费用的预算数固定制造费用能量差异＝固定制造费用的预算数－固定制造费用的标准成本＝固定制造费用标准分配率＊生产能量－固定制造费用标准分配率＊实际生产工时＝（生产能量－实际生产标准工时）＊固定制造费用标准分配率三因素分析法固定制造费用耗费差异＝固定制造费用的实际数－固定制造费用的预算数固定制造费用闲置能量差异＝（生产能量－实际工时）＊固定制造费用标准分配率＝固定制造费用的预算数－实际工时＊固定制造费用标准分配率固定制造费用效率差异＝（实际工时－实际产量标准工时）＊固定制造费用标准分配率＝实际工时＊固定制造费用标准分配率－实际产量标准工时＊固定制造费用标准分配率业绩评价成本中心什么是成本中心chapter4成本中心往往没有收入，如生产车间可能会取得少量外协加工收入，但不是其主要职能，不是考核的主要内容小的成本中心可以是一台卡车和两个司机组成的单位成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务成本中心有两种类型标准成本中心和费用中心标准成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组等实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，主要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系因此各行各业都可能建立标准成本中心费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或投入与产出没有密切关系的单位，如行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门（广告、宣传、仓储等）成本中心的考核指标标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量负责不管价格、产量、产品结构决策，也不管设备和技术决策成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产过高的产量，提前产出造成积压，销不出去，同样也会造成损失费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平工作质量和服务水平的量很难量化，并且与费用支出关系密切这是与标准成本中心的主要区别一个费用中心的支出没有超过预算，可能工作质量和服务水平低于计划的要求费用预算的制定，可根据销售收入的一定百分比，参考同行水平制定另一方法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准方法三依据历史数据，此法缺点管理人员为多获预算，多花钱；越勤俭节约的管理人员，越容易面临严峻的预算从根本上说，费用中心的预算水平有赖专业人员的判断，对工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的业绩作出客观评价责任成本及其计算责任成本是特定中心的全部可控成本可控成本是针对特定责任中心来说的责任成本控制具有时间性一般说，在消耗或支付的当期是可控的，一旦消耗或支付了，便不再可控有些是决策的结果，如租赁费，在签定租约是可控的，而执行时便不了从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有的成本都是可控的但对特定的时间和人来说，就不一定了直接成本和间接成本的划分依据是成本的可追溯性，可追溯到个别产品和部门的成本是直接成本，有几个产品和部门共同负担的是间接成本对基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工资而无法控制的大多数是间接成本，也有部分是可控的，如机物料消耗，可能是间接计入产品的，但机器操作工却可控制它变动成本和固定成本划分的依据是成本依产量的变动性大多数变动费用是可控的，也有例外，例如，按产量和实际成本分摊的工艺装配费固定成本和不可控费用不能等同，与产量无关的广告费、科研开发费、教育培训费等酌量性固定成本都是可控的三种不同的成本计算方法责任成本计算、变动（边际）成本计算和完全（吸收或分担）成本计算，是三种不同的成本计算方法主要区别项目责任成本计算变动（边际）成本计算完全（吸收或分担）成本计算核算目的不同是为了评价成本控制业绩是为了经营决策

1.是为了按会计准则确定存货成本和期间损益计算的对象不同责任中心以产品为成本计算的对象以产品为成本计算的对象成本的范围不同各责任中心的

2.可控成本变动成本（包括直接人工、材料和变动制造费用），有时还包括变动的管理

3.费用制造成本（包括直接人工、材料和全部制造费用）共同费用在成本对象间分摊的原则不同

4.按可控原则，把成本归集，包括变动间接费和固定间接费只分摊变动成本，不分摊固定成本按收益原则归集和分摊，要分摊全部的间接制造费用责任成本计算法，是介于完全成本法和变动成本法之间的一种成本方法，有人称之局部吸收成本法或变动成本和吸收成本法结合的成本方法责任成本与标准成本、目标成本有区别又有密切联系责任成本“”“”重点是事后的计算、评价和考核，是责任会计的重要内容之一不管使用标准成本还是目标成本作为控制依据，事后都要求核算责任成本标准成本主要强调事先的计算要求分产品制定，事后对差异进行分析时才判定责任归属目标成本主要强调事先的计算要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按此收集和处理实际数据责任成本责任归属的原则计算责任成本的关键是判别支出的责任归属计算责任成本责任归属的原则行动是否能有效影响该成本的数额有权决定使用某种资产和劳务，所产生的成本虽不直接决定某项成本，但上级要求他参与有a.b.关事项，从而对该成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任c.制造费用的归属和分摊方法发生时可以判别的，直接计入责任中心不能直接归属的，优先采用责任基础分配分配时要有合理依据，固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁按收益基础分配，如电费归入某一特定的责任中心如车间运输费用和试验检验费不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊如厂房折旧利润中心

（一）概念当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时，该中心的自主权就会显著增加管理人员能够决定生产什么，如何生产，产品质量水平，价格的高低，销售的办法，以及生产资源如何在不同产品之间进行分配这种责任中心出现在大型分散式经营组织中，因为小企业很难或不必采取分散式组织结构，采用集权式组织结构的大企业，也不会使下级具有如此广泛的决策权利润中心类型一种是自然的利润中心，它直接对外销售产品，在市场上采购另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按内部转移价格出售产品如内部修理、供电、供水等辅助部门利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作一般来说，利润中心要向顾客销售其大部分产品，并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源根据这一定义，尽管某些企业也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果，但这些部门不一定就是利润中心把不具有广泛权力的生产或销售部门定为利润中心，并用利润指标去评价它们的业绩，往往会引起内部冲突或次优化，对加强管理反而是有害的

（二）利润中心的考核指标任何一个单独的业绩衡量指标都不能反映某单位所有的经济效果，利润指标也是如此尽管其具有综合性，利润计算具有强制性和较好的规范化程度，但仍需一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等

（三）部门利润的计算利润不是十分具体的概念，在评价利润中心业绩时，至少有种选择边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润4以边际贡献元作为业绩评价依据不够全面以可控边际贡献元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其5000权限和控制范围内有效使用资源的能力4200以部门边际贡献元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合对部门经理的评价3000以税前部门利润元作为业绩评价依据通常是不合适的其目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就2000不会赢利其实，通过给每一个部门建立一个期望能够达到的可控边际贡献标准，可以更好地达到上述目的，这样，部门经理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他们不可控的分配来的管理费用上花精力内部转移价格市场价格采用可以长期保持的价格在经济分析无明显的差别时，一般不应该依靠外部供应商，而应该鼓励利用自己内部的供应能力以市场为基础的协商价格缺陷往往是浪费时间和精力，导致部门间的矛盾，部门获利往往取决于谈判人员的谈判技巧变动成本加固定费转移价格固定费是作为长期以低价获得中间产品的一种补偿购买部门支付特定数额的固定费后，对于购入的产品只需支付变动成本第三篇成本控制的意义成本控制的意义定义运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量狭义和广义的区别狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待各行各业不同企业有不同的控制重点控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑

一、按成本形成过程可分为三个部分产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制、产品投产前的控制这部分控制内容主要包括产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织1方式，材料定额与劳动定额水平等这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的取决于这个阶段的成本控制工作的质量这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本60%上决定了产品的成本水平、制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材2料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用在目前强调3加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析

二、按成本费用的构成可分为四方面、原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在以上，高的可达，1是成本控制的主要对象影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收60%90%利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的控制工资与效益2同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工3资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控4制中不可忽视的内容上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标第四篇温泉成本费用管理与控制致张总温泉成本费用管理与控制的建议成本费用管理与控制是企业财务管理的重要组成部分，温泉也不例外它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映温泉工作质量高低的重要综合指标成本费用控制直接影响温泉的利润水平因此，对于温泉这种盈利不强行业来讲，除了加强营销，做好开源工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是温泉财务管理工作的重中之重，也是做好节流工作的一项重要举措基于以上的认识，通过近一“”年的工作实践，在此，我就温泉成本费用管理与控制谈几点自己的浅见“”

一、加强成本控制必须从源头抓起温泉的成本主要由管理费用、人员工资和企业所经营项目的直接费用主成，其中人员工资是一笔相对固定的开支，管理费用随着企业的经营情况有所变化，而直接费用将是企业控制的主要成本，是控制的源头控制源头就是要把好物资的进入关，首当其冲就是把好采购关但这个关口要控制和把握起来有一定难度，只要做好以“”下几方面的工作，源头控制也就因迎刃而解了一是要建立健全严格的采购制度温泉开业以来建立了比较完善的采购制度，这些“”制度对规范部门和采购行为起到积极作用实践证明现有的采购制度是健全的，是符合经营实际的，有较好的科学性和可操作性，也为温泉正常经营提供了强有利的后勤保障二是执行制度的严格性温泉的物品采购涉及方方面面，不但包括固定物资、鲜货食品的采购，还包括日常的零星采购，必须按制度按程序严格执行也就是把好物资申购的审批关；保证质量的定价关（实行货比三家的原则）；物资验收的入库关（使用部门与库管一起验收购回物资的数量与质量）“”三是加强采购过程的监督过程监督是很多企业惯用的一种有效管理方法监督的目的就是让采购人员了解市场、熟悉每项物资的价格和质量，按使用要求保质、保量，以最底价格购回经营所需物资，保障温泉正常经营出现了一些供应商在鲜货的配送种类不齐全、质量等级有所下降；在成本控制上把价格考虑得最底，实际使用周期缩短，备品备件及耗品更换频繁，不但影响了成本和对客质量，还加大了工作维修量，有点得不赏失，给温泉带来原材料的浪费，使成本不能控制在最佳状态鉴于此，温泉积极采取措施，在保证使用质量的同时，采用双重验收制度（采购与使用部门共同验货）对原材料的质量和数量进行控制，在此基础上实行货比三家，把价格尽可能控制到最底这样，杜绝了漏洞出现，堵住了成本上升源头

二、拓展融资渠道，减少资金占用，降低成本费用“”在温泉的经营活动中，资金的多少是决定资金占用数量的一项重要因素在温泉经营规模大小既定的情况下，一方面可通过对库存物资的合理储备和对各部门耗品用量的合理控制来降低资金占用减少财务费用；另一方面还可以采用负债融资比如办理会员卡和预收消费款或合理分期支付应付帐款等，既可以缓解一部分企业的资金压力，还可以减少财务费用，减少温泉对流动资金的需求节约出来的资金可以用来扩大温泉的营业项目，增加经营亮点和买点，最大限度地增加经营收入；还可以“”“”用来归还银行贷款，从而提高了资金的使用效益，减少因负债增加的财务费用，增强温泉竞争活力

三、降低成本费用，提高温泉竞争力在市场经济条件下，企业间、同行业间的竞争日趋激烈，无论怎样的竞争，其手段只有两个一是产品本身的品质和良好的信誉取胜对手；二是在相同的服务条件下，以优惠的价格取胜对手对于第一点，我们温泉基本做到了温泉通过几年的营运与规范管理，在激烈的市场竞争中逐步树立起了较好的咸水矿品牌，以较好的服务赢得的客人的亲睐，这些都来源于规章制度的建立和完善，并严格执行；都来源于对各级管理人员的严格要“”求和有效指导；都来源于对员工基本素质的培养和经常化、长期化的专业培训对于第二点，则要通过加强成本费用管理，降低成本费用来实现在阳江区内，有档次高于我们的五星级阳江温泉，我们拿什么与其竞争那就是我们提供的优美环境、优质的服务、规范的管理为此，温泉通过对自身的优劣势分析，作出了正确的市场定位和价格定位，采取加强能源控制降低能耗费用、加强设备设施维护管理延长使用寿命、分流布草洗涤、把好物资采购进出口关管理，保证服务质量基础上节约人力资源、提高资金利用率降低财务费用等措施，把企业营运成本控制在合理范围内，“”以提升温泉竞争力虽然温泉的整体收益和内部成本管理得到了一定的改进和提高，但立足市场竞争，我认为作为企业只靠单纯的降低成本并不是唯一可取的方法，还需要做好以下几个方面的工作

一、需正确处理好降低成本与保证和提高服务质量的关系作为度假型温泉酒店，在接待不同层次的客人时，都需要提供相应水平的优质服务，否则就会形成对客人的克扣，从而影响温泉的声誉降低成本与保证服务质量是温泉管理工作中的一把双刃剑，为此，我们必须处理好降低成本与保证服务质量的关系降低管理性成本并不是意味着降低服务质量而是要在不影响温泉服务的前提下，经过各方努力实现和达到降低成本的目的如果不考虑服务而单纯以降低成本为目的，即使成本降低了，市场随之减小了，也失去了降低成本的实际意义以低劣产品换来的成本下降是得不偿失的只有提高服务质量吸引八方宾客，才能实现开源和增收节支的目的，这就要求温泉在提高管理水平和开拓市场的同时，应从其内部挖掘潜力，力求节约，减少浪费，来降低成本

二、健全成本管理责任制，实行全员成本管理温泉成本是在整个经营过程中逐步形成的，它涉及到各个部门和个人，因此必须实行全员成本管理为此，要建立健全成本管理责任制，将成本计划指标分解落实到有关部门和个人，并且和岗位责任制结合起来，将成本计划的完成情况作为评定考核的一个重要内容只有人人关注成本，人人都关心成本的降低，温泉的成本才能得到控制，真正建立起勤俭节约的企业文化氛围

三、从温泉实际出发，实行目标管理，进行事前控制温泉在考虑降低成本措施时，必须从实际出发，做到因地至宜、因时至宜为此，除了进行日常记录和事后分析之外，在成本形成之前制定出目标成本，在成本形成和管理过程中加强控制，才能及时发现影响成本的不利因素，以便及时采取有效措施整改和完善，真正达到预期目的综上所述，增收节支、创造利润最大化是企业的最终目标在竞争激烈的温泉行业，通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了咸水矿温泉这艘航船才能扬起远行的风帆“”市场营销部朱明强第五篇毛利率核算与成本费用控制毛利率核算与成本费用控制2009-08-02【导读】在很多人的印象中，餐饮业是个暴利的行业，这是由于他们混淆了毛利和纯利这两个不同的概念餐饮企业的成本核算与工业企业不同，它只包括原材料成本及燃烧成本而除去原料、燃料成本外，餐饮企业还须支付大量人工、水电、物料消耗、房租、折旧等营业费用以及管理费用和财务费用，此外还要按营业额的比例缴纳营业税金因而，毛利减去三费及营业税金以后才是纯利，这样算到最后，餐饮业企业的纯利远没

5.5%有想象的那么多“”“”而且，自年月以来，由于国家农业政策的调整及国际能源供应形势紧张，米、面、蔬菜及水、电、气等原料、燃料价格出现了大幅上涨，大大提高了餐饮企业的200310经营成本，同时在激烈的市场竞争下，餐饮企业又不敢随意提高价格，这就摊薄了餐饮企业的利润，使其面临着极大的成本压力在此情况下，很多餐饮企业不得不开始重新审视自己的发展战略，对以往那种粗放式的管理模式进行调整，加强成本管理与控制，以努力降低经营成本，提高企业利润成本费用的管理和控制是提高公司利润、增强公司竞争力的重要途径，而有效的成本费用归集和核算是科学的成本费用管理与控制的必要前提目前通用的财务核算方法在毛利率的核算中由于没有考虑到代金券、打折、免单及退菜等因素，使计算出的毛利率并不真正反映产品线管理和营运水平，对成本管理和控制的帮助不大因而笔者试图寻找一种更好的核算方法，来分清成本费用责任，以利于成本费用的管理和控制长时期以来我一直在思考这一问题，并试将在工作中总结出的一些想法归纳整理成本文，以期对提高餐饮公司成本费用管理水平有一点帮助文中难免还有疏漏和偏差，望业内人士多多批评斧正

一、餐饮企业毛利率的特点餐饮企业的平均毛利率要大大高于制造企业，这是由餐饮企业独特的经营特点所决定的餐饮企业与制造企业的经营特点不同，因而其成本费用构成与制造企业也

1.存在较大的差异餐饮企业由于多为自建渠道（即自主管理经营场所），自己负担渠道费用（包括房租、装修、水电气费、人员工资等），各项中间费用较高，因而其毛利要大大高于制造企业，以弥补由于渠道管理（即餐厅运营）所发生的各项费用开支而制造企业大都是利用现有渠道（包括代理商、批发商、零售商等）来实现产品的大规模分销，这样就大大减少了渠道费用，其毛利率较低是由于它要将部分毛利向渠道商让度，以补偿渠道商在产品分销过程中所付出的成本费用，并保证渠道商获得一定的经营利润餐饮企业酒水的毛利率一般要高于厨房制作食品的毛利率，二者之间存在着较大差异

2.餐饮企业内所销售酒水、饮料的价格一般要高于市场平均零售价格酒水是餐饮企业中毛利率最高的一部分产品，是餐厅毛利润的重要来源由于餐饮企业的渠道管理费用要远高于制造企业，因此餐饮企业往往通过酒水销售的溢价收入来提升整体毛利水平，以弥补渠道管理中发生的各项开支由于餐饮企业所经营酒水（包括外购酒水饮料及自制的酸梅汤、鲜榨汁等）的毛利率一般要大大高于厨房制作食品的毛利率，二者之间有较大差异，因而应该分开核算，以利于成本的管理和控制餐饮企业所用原材料（以农产品、畜禽产品、水产品为主）价格的周期性变动会对餐饮企业的平均毛利率水平产生较大的影响，这是由农产品生产的特点所决定的

3.餐饮企业的原材料以农产品、畜禽产品和水产品为主，其价格经常出现季节性或系统性的上涨，从而使菜品毛利率下降，直接影响餐饮企业的利润农牧产品价格的周期性变动包括每年为一周期的季节性变动和若干年为一周期的系统性变动农牧产品的生产具有很强的季节性特点，这就决定了其价格每年都会随季节不同发生较大的变化农牧产品的生产又受主产区的气候、市场供求关系、农牧产品生产及贸易政策等诸多因素的影响，且受国际市场的影响很大，其价格会在若干年内出现较大的非季节性波动农牧产品价格的周期性变动是餐饮企业自身所无法左右的，但餐饮企业可以认真分析、充分认识其变化规律，从而采取相应的应对措施餐饮企业传统的生产方式不利于控制成本，这对于毛利率的提高将产生较大的负面影响

4.目前大多数中餐企业仍沿用传统的烹饪工具和烹饪方式，手工化生产的特点在导致产品质量不易稳定的同时，使其控制成本的难度也大大增加，这主要表现在主料、辅料及调料的投放数量上缺乏科学详细的标准或有标准但得不到认真有效的执行而西式快餐由于其产品线短，并且实现了工业化、流程化和标准化的生产，因而它们对成本的控制能力非常之强，从而能够始终保持较高的毛利率水平因而，改革中餐企业传统的生产操作方式，逐步实现工业化、流程化和标准化生产，不仅是实现产品品质稳定统一的必由之路，同时也是加强成本控制的有效途径。