戴尔公司的低成本策略

戴尔公司的低成本策略戴尔公司的差异化战略

一、产生背景戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是、康柏、惠普等业界大鳄的对手为了在激烈的竞争中，获得自己的一席之地，戴尔公司在创建以后采用了差异化的竞争战略戴尔公司发展外部分析ibm“”研究

（一）宏观环境分析、消费者的消费心理日趋成熟，美国作为世界上经济最发达的国家，公民消费能力大幅提高

1、美国一系列税制改革，税收减免、经济政策里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、

2、外交政策上门户开放式

3、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展

4、全球经济一体化趋势，消费者消费的扩张，市场经济机制的强化

5、计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式6通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境7基础

（二）、五力分析、供应商的讨价还价能力强供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟

1、进入威胁较强潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者

2、替代品替代能力逐渐增强替代品手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应33g、购买者的讨价还价能力弱购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息

4、同一行业的竞争强竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品5

（三）、外部分析swot、机会全球经济一体化的进一步加强中国加入，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔1wto、优势戴尔产品已深入海外，并在多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略

2170、威胁行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现、劣势在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔3的低价优势保持不容易戴尔公司发展的内部分析研究

4、由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异

1、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客这就是戴尔所引以为豪的把电脑直接销售到使用者手2上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者“、多出了代理服务商这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后”服务支持，同时又避免了公司面临的过度庞大的组织机构3“”、戴尔公司实施电子商务化物流“”通过上面的戴尔公司的内外部的环境分析，我们可以清楚的知道戴尔选择差异化的4原因在面临来自苹果、惠普、、康柏等国际竞争对手的威胁时，戴尔通过运用自己本身的基本技能和资源，实现资源整合，通过实施差异化战略来获取自己的竞争ibm优势

二、具体实施方案戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的戴尔模式戴尔公司在实施差异化战略的过程中，主要是通过建立起防御阵地来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平的戴尔公司在实施差异化“”战略方面的举措主要包括以下五个方面

（一）、在处理供应商关系方面的差异化、实现低库存主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响1力、自己不制造零部件要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存

2、合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3的利润，这样供货商才能有发展机会其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额3%~5%［］一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益

3、用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在天之内，而其手边的原料只有几天的库存通过网络技术4与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求［］

5、推行标准化的零部件不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有1优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应5商

（二）、在处理顾客关系方面的差异化、绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式戴尔的直销方式有三种一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务二是电话销1售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售当客户拨通戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，顾客就可以进行电脑订购三是因特网上销售、顾客细分戴尔公司将顾客细分为如下大型集体顾客，全球性企业客户和大型公司、中型公司、联邦政府、州政府和地方政府、教育机构；小型分散顾客，小型公司2和一般消费者［］随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个2细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥、建立服务电话网络和顾客信息数据库确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话，如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列3号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷、每周在全公司范围内举办关心客户会，直接倾听顾客的声音通过戴尔设备目录向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品戴尔为客户定制电脑过程中，针对特4“”“殊需求的软件设计、安装方式就留在客户电脑里戴尔的影响力和控制力通过电脑”保留到客户电脑里，形成了独一无二的长期的客户关系、精确的个性化服务可以提升客户忠诚度，让客户感受到戴尔是一家为您着想的公司5“

（三）、与竞争对手的差异化竞争”、直销的销售模式现代的多数企业主要是依靠分销体系，利用经销商的力量在做大自己的业务的同时，也把自己和终端客户隔开了，而且让经销商过多的在渠道环1节分食薄利，而戴尔公司采取直销的模式则能获得更多的利润、坚持零库存，零库存的实质是低库存戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而大多数情况下不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失摒弃库存不仅2“”意味着减少资金的占用，还意味着减少作为行业一直存在的巨大降价风险、按需定制戴尔公司将自己的目标顾客定义为对计算机有一定了解的有经验的用pc户直销模式适应了一大批机构客户的个性化需求，这样有特殊需求的客户群恰恰3是高端的戴尔采取按需定制来获取这批人的需求纵观整个电脑行业，提供这样服务的企业几乎是微乎其微的，那么戴尔就获得了相对于其他电脑提“”供商差异性的优势另外，戴尔也增加了一些专有技术，客户一旦采购其产品，后续的服务就绑定在一起，增加了客户的转换成本，减少了流失客户的可能性、服务外包，这又降低了一部分运营成本代理服务商只向客户提供技术服务和支持这样戴尔公司既能够提供优质的售后服务，同时又避免了公司面临过度庞大的4组织架构［］

（四）、在潜在进入者和替代品方面的差异化4建立产品服务差异和用户的忠诚还有一定的转换成本提高了潜在进入者的进入门槛，降低了潜在进入者的进入压力

三、采用差异化战略后的结果和影响在、康柏、惠普等巨型企业占据大份额市场的激烈竞争下，戴尔凭借其出色的差异化战略取得了非常突出的成就ibm

（一）发展历程年迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司年推出首台自行设计的个人电脑采用英特尔处理器，运1984·算速度为1985--turbo turbo8088年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司，在英国设8mhz立办事处，开始拓展国际市场1987年戴尔公司正式上市，首次公开发行万新股，每股作价美元年推出首部戴尔笔记本电脑

19883508.5年在爱尔兰建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场1989年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业1990limerick1992年成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场1993年最初售价美元的戴尔股票在分拆前已升至美元年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站销售戴尔计算机产品，

19958.5100开始主攻网络服务器市场，成为标准普尔指数成分股之一1996年第，万台戴尔电脑下线，普通股在分拆前每股升至，美元，推出500首台戴尔工作站系统，网上营业额由年初的每天万美元，跃升至逾万美元199710001000年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心，推100400出储存系统产品1998年在美国田纳西州那什维尔（，）增设办事处，拓展美洲业务，在powervault巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求，推出1999nashville tenn网上技术支持服务eldoradodosul“e-support-年网上营业额达到每天，万美元，按工作站付运量计算，戴尔首次名列directfromdell”全球榜首，推出应用服务器，第一百万台戴尔服务器下线20005000年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付powerapp poweredge运量计算，戴尔在美国位居第一，推出网络交换机2001年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为制造中心，以赞扬在powerconnect年至年的任期内对戴尔和社会的贡献，戴尔推出首个刀片式服务器，2002topfer morttopfer推出进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推19942002“”出投影仪，进入投影仪市场，戴尔售出第二百万台网络交aximx5换机，美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商3100mp powerconnect年戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机，戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构，正式更名为戴尔公2003司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商，戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案年凯文罗林斯成为戴尔下一任首席执行官，戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂2004年戴尔被财富杂志评为美国最受赞赏企业的首位，位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕2005“”“”年戴尔历史上首次季度出货量突破万台系统（财年第季度）

（二）差异化战略给戴尔带来的成功除了上述表象所展示的财富、利润的大幅增加2006100020064外，对公司的长远发展也带来巨大的影响，积极方面、明确了企业的定位实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企1业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑要做到三者的协调统一要有一个独特的价值诉求就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异价值诉求主要有三个重要的方面企业准备服务于什么类型的客户满足这些客户什么样的需求你们会寻求什么样的相应价格这三点构成了独特的价值诉求要有一个不同的、为客户精心设计的价值链营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的戴尔公司的差异化战略，重要体现在黄金三原则即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟、提升了企业核心竞争力“”“”“”“”戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的直销模式决2定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运“”用力量或资源的方式，即采取何种战略实施差异化战略，必须建立起防御阵地来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平戴尔公司创建之初，电脑界已“”经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是、康柏、惠普等业界大鳄的对手迈克尔戴尔从切身体验中找到ibm了改变为顾客服务方式的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾“”·客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的着力“”点，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为新霸主“、打造出专有的戴尔模式”“it”概括起来即为直接面对顾客，坚持直销；按顾客订单生产，摒弃库存；关注顾客，与3客户结盟［］

（三）差异化战略所带来的消极影响

5、销售模式容易被模仿，对公司创新的要求更大任何一件优秀的事物都容易被别人模仿，因此戴尔面临着被模仿被超越的威胁，所以他们需要保持对自身产品、技1术、营销模式等各方面的不断发展和创新、差异化战略中采取的销售模式对戴尔公司的服务提出了巨大的挑战戴尔公司售出的每台电脑中就有台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消2顾客的后顾之忧公司另有到的产品是通过网络卖掉的网络销售意味着5l顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求15%20%

四、戴尔公司对采取差异化战略后的战略调整戴尔是世界著名的计算机企业，其首创的电脑直销模式使其跻身世界各电脑企业的前列然而，戴尔在年宣布通过沃尔玛等连锁店销售个人电脑，其发展战略由直销转向直销、零售兼顾，该战略转型帮助戴尔妥善应对了发展困境

2007、根据电脑产业市场环境的变化实施战略调整在年以前，电脑行业的主流是台式机，主要买家是企业级客户，这让依靠网络直销的戴尔公司如鱼得水但从12004年开始，美国的笔记本电脑首度超越了台式机的市场份额，此后电脑产业的增长点从企业级用户美国市场转向了个人消费者新兴市场根据市场环境变化而2005改变不适应新环境的习惯做法“+”“+”、更加把握客户的个性化服务需求戴尔实施战略转型后，公司变成了一个内部分工更为专业和更加贴近个人消费者的公司，从设计之初就严格区分商用产品和消费2类产品，每类产品之间的精确区别有助于渠道销售的价格管理，并为中国市场特别定制了大红色的笔记本电脑、为印度市场推出了低价的系列产品等戴尔在战略转型中，并不是对全部市场进行一刀切地实行同样的策略，而vostro是根据不同市场的实际特点采取相应最有效的运作方法，比如，戴尔在印度和巴西对大部分客户采用直销模式，而在中国则采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务，对中国市场的中小企业客户，戴尔有针对性地采用了总代理制与区域代理制混合销售的模式，让总代理销售一些性价比较好的特殊产品，其余产品则均让区域分销商分销、根据成本运作实际状况推进管作分离戴尔实行战略转型的过程中，一方面突出产品设计以加强对消费者需求的把握，另一方面逐步将位于美国、欧洲等地的组装3厂出售给一些大型合约制造商，按照迈克戴尔的说法，就是如果想让事情更有效率，就要在其得不到价值时适时停止·“总结戴尔的再次转型是环境变化的需要，变则通，不变就意味着灭亡，戴尔看到”了人们消费方式大转变更加个性化，进行了有效转变，继续做电脑行业的龙头老“”大

五、个人对戴尔公司采取差异化战略的评价、建议由于成功实施了差异性战略，戴尔公司在个人电脑行业中获得了超过其竞争对手的巨大优势凭借这一优势，戴尔公司得以在技术变革迅速、市场竞争激烈、供应商和购买者强势地位的个人电脑行业中迅速发展，市场份额不断增加，盈利能力不断增强但同时，戴尔差异化战略的具体实施方案中仍然存在问题

（一）、存在的问题、戴尔直销模式在

四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力

1、直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

2、戴尔中国内部一直希望渠道变革；戴尔总部一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟坚决否认将改变戴尔中国的直接模式

3、产品过了保修期后遇到问题无法得到快捷方便的解决方法、网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化4

（二）、个人建议

5、成立解决方案部门，对一些渠道提供支持，使他们发挥资金平台的作用，同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户

1、戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响，一些针对这个市场的设计和改动也已展开直销网站正在被一再修改，希望能越发自动化，从而不需要人为干2预就可以实现网上支付、下单服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一dell.com方言类的沟通方式，比如用上海话和上海人沟通，以粤语和广东的消费者交流而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况，戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化，以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中、组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合终3端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益、有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色4参考文献［］企业核心竞争力经典案例美国篇戴尔差异化战略成就新霸主［］企业核心竞争力经典案例美国篇戴尔差异化战略成就新霸主［］张世国，戴尔帝1•---it.2国微利时代的铁血赢家，中国商业出版社，［］樊立沙，戴尔直销战略研究，•---it.3中国商界，［］差异化战略成就新霸主美国戴尔公司核心竞争力探析

2004.

42009.75“it”――。