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相关的内部控制制度范文总结篇为加强行政事业单位内部权力运行的制约和监督，规范重大经济事项决策行为，确4保单位经济活动的决策、执行和监督既相互监督又相互制约，促进单位廉政风险防控机制建设，提高单位经济决策的质量和效益，下面，给大家介绍一下关于内部控制制度的总结范文篇，欢迎大家阅读内部控制制度总结范文4第一条为加强行政事业单位内部权力运行的制约和监督，规范重大经济事项决策行1为，确保单位经济活动的决策、执行和监督既相互监督又相互制约，促进单位廉政风险防控机制建设，提高单位经济决策的质量和效益，根据《中华人民共和国会计法》、《行政事业单位内部控制规范（试行）》等财经法律法规，以及党内有关法规要求，特制定本控制制度第二条重大经济事项的决策、执行和监督相互分离机制的基本要求是

（一）决策、执行和监督相互分离机制既要求过程的分离，又要求岗位的分离

（二）决策、执行和监督相互分离的机制建设应当适应单位的实际情况第三条议事决策机制通常包括以下几个方面

（一）建立健全议事决策制度

（二）采取公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查、集体讨论决定相结合的决策;方式

（三）建立审核审批制度;

（四）做好决策纪要的记录、传阅和保存工作;

（五）加强对决策执行的追踪问效，建立可操作性的决策问责制度;第四条下列重大经济事项的决策，应当由单位领导班子集体研究决定，实行单位办公联席会议或专题讨论会制度

（一）研究本单位年度预算、审核年终决算

（二）万元以上的大额资金的使用;

（三）大宗设备、服务的采购，万元以上的固定资产添置、书刊印刷等项目的开支1;

（四）基本建设项目1

（五）重大外包业务;

（六）对外投资和融资业务;;

（七）重要资产处置

（八）信息化建设以及预算调整;

（九）其他重大经济事项的内部决策;重大经济事项的认定标准应当根据有关规定和本单位实际情况确定，一经确定，不得随意变更单位资金使用或支出万元以上的，资产处置或其他事项金额超过万元的，属于重大经济事项11第五条领导班子集体研究决策重大经济事项，必须严格遵守集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，实行集体议事，并以会议表决形式体现领导集体的意志，不得以传阅会签或个别征求意见等形式代替集体议事和会议表决第六条重大经济议事决策原则

（一）坚持党的民主集中制原则，贯彻集体领导和个人分工负责相结合的制度凡属领导班子职责范围内决定的事项，必须严格执行规定程序，由领导班子集体讨论决定

（二）少数服从多数原则每位领导班子成员要积极参与集体领导，充分发表个人意见，在发扬民主的基础上必须执行少数服从多数的原则，允许保留个人意见，但必须无条件执行会议形成的决定

（三）保密原则领导班子成员必须严格遵守保密纪律领导班子会议讨论或决定的有关事项，不宜公布的或领导班子正式通知或传达之前，与会者不得泄露第七条凡是研究决定重大经济事项的会议，须有三分之二以上领导成员到会方可举行，其中分管此项工作的领导成员、纪检部门负责人必须到会第八条单位领导班子研究决定重大经济事项，按下述程序进行

（一）会前协调研究决定重大问题的会议不得搞临时动议（重大突发性事件和紧急情况除外）议题应在相关领导成员之间作会前协调，然后由领导班子主要负责人决定是否上会

（二）准备材料由分管领导组织有关部门广泛征求意见，准备规范化的上会材料，包括议案本身和科学论证材料未广泛征求意见、无科学论证材料的，不得进入议事程序，且与会人员可以此为由宣布弃权，并将弃权理由载入会议记录

（三）提前通知会议通知（含议题及科学论证等有关资料）一般提前个工作日书面送达应到会人员，并履行签收手续确实无法书面送达的，应设法用电话或其它形式2通知

（四）充分讨论会议由主要负责人主持会议先由分管领导或有关部门介绍情况，然后安排足够的时间对议题进行充分讨论讨论时主要负责人不应首先表明自己的观点，须听取其他领导班子成员的意见后再表明自己的态度因故未到会的领导班子成员的意见，可用书面形式在会上表达

（五）逐项表决会议由主持人视讨论情况决定可否进入表决程序意见比较一致时，可进行表决持赞成与反对意见（含未到会领导班子成员的书面意见）的人数接近时，除了在紧急情况下必须按多数意见执行外，应当暂缓表决，留待下次会议讨论;会议实行逐项表决表决一般采用记名形式（含口头和书面等形式），须将每位班子成员的表决意见记录在案，以示负责未到会领导班子成员的书面意见可事后传达记录，政策法规另有规定的除外非领导班子成员不参加表决与会人员会后有权查阅会议记录

（六）做出决策决策的形成采取少数服从多数和单位领导最后决定相结合的形式按照少数服从多数的决策原则，赞成票数超过应到会领导班子成员的半数为通过单位领导应充分尊重表决结果，最终形成会议决定;

（七）形成纪要会议须形成单位重大经济事项决策纪要，按独立序列实行年度编号除了有特殊保密需要的议题，内容可以从简外，会议纪要须记录每个议题的讨论、表决情况及最后的决定，说明形成决定的依据和理由，明确落实决定的责任及实施监督的办法重大经济事项会议纪要除发给领导班子成员和有关部门外，还需按有关规定上报上级分管领导和主管部门单位领导否定多数人的意见做出最后决定的，须在纪要中说明理由，并承担责任第九条会议应及时制作会议档案，包括会议通知、议案、科学论证材料、会议原始纪录、会议纪要等有关文件会议档案须永久保存第十条领导班子决议形成后，领导班子成员及相关部门按照分工认真组织实施，及时向领导班子报告执行情况办公室负责对决议贯彻执行情况进行督办第十一条纪检监察、内部审计等部门应根据本制度和岗位职责权限对领导班子决策执行情况进行监督检查，发现问题，及时报告领导班子第十二条因领导班子违反决策程序造成决策失误或涉嫌违纪违法的，应在查明情况，分清责任的基础上，分别追究领导班子主要负责人、分管责任人和其他责任人的相应责任第十三条由于领导班子成员或有关职能部门未向会议提供真实情况，而使领导班子集体造成错误决策的，应追究有关责任人的责任第十四条责任追究的方式有责令检查、诫勉谈话、通报批评、免职、责令辞职、给予党纪政纪处分、移送司法机关处理等责任追究按照干部管理权限进行内部控制制度总结范文如何完善科学事业单位内部控制制度2加强内部控制意识的培训重视内部控制管理与监督内部控制是机关事业单位的一项综合性管理活动，涉及组织、人事和财务管理等多方面针对主要领导人和大部分科研人员内部控制意识不强的情况，应该加强关于内部控制意识的培训，强化主要领导的第一责任人意识加强对预算执行情况的控制分析各项收支应编制预算，统一核算预算一经下达执行，不得调整，如需追加，应严格审批制度应定期反馈预算执行情况预算执行完毕应对预算执行情况进行分析、考核;并采取改进措施明确规定财政预算资金实行责任人限额审批，超出限额的实行集体;;审批，重大项目支出由单位办公会议讨论决定，严格控制无预算的资金支出;加强单位内部牵制制度对具体业务分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门或个人能自动地对前面已完成工作的正确性检查比如授权批准控制和职务分离控制加强审计监督职能内部控制制度建立后能否切实实施，需要内部审计部门和外部力量共同予以保证内部审计既是内部控制的一个部分，也是监督内部控制其它环节的主要力量内部审计通过监督控制环境和控制程序的有效性，监督内部控制是否被执行并及时反馈有关执行结果的资讯，帮助科学事业单位更有效地实现预期控制目标同时，在监控过程中，内部审计可以促进控制环境的建立、为改进控制制度提供建设性建议，为组织成功的达到所需要的内部控制水平服务另外还可以借助外部审计机关再对科学事业单位内部控制制度及其实施情况进行审计加强计算机信息技术控制目前，计算机已在各行业得到普遍应用，会计电算化基本实现，但计算机使用的管理制度往往被忽视了特别是在财务人员使用计算机方面，管理人员与操作人员没有严格的岗位和职责分工，岗位权限没有设置，不使用密码防止非法操作和越权操作，这些现象应引起我们足够重视加强对财务人员的控制提高财务人员素质，进行岗位轮换加强对财务人员的继续教育，重视业务技能的培训，提高其工作能力对财务人员进行职业道德教育和培训对财务人员进行反腐倡;廉的教育;;内部控制制度总结范文社会主义市场经济拓展了内部控制制度广阔的发展空间，内部控制制度促进了社会3主义市场经济进一步发展因此，加强内部控制制度建设，不仅是《会计法》的基本要求，而且是时代的要求这就需要对我国内控制度的现状、成因及对策作些调查研究

一、我国内部控制制度的现状我国内部控制制度的现状基本上可用几句话来概括国有企事业单位比非国有企事业单位的内控制度文字要求写得好，执行得不够好国有大、中型企事业单位的内控制度比国有小型企业的要好些党政机关及事业单位的内控制度在体系上较国有企;业差股份制单位、外资企业及民营企业的内控制度比国有企业执行得好些;国有单位内控制度最突出的问题是什么;由于我国管理国有企业、事业单位已经有了几十年的发展历程，积累了一定的内部管理经验，一般说都有一定程度、一定范围的内部控制制度，或者说基本业务内部管理都有章可循但是，特别突出的问题是有章不循、违章不究，循与不循、究与不究，一切以法人代表的意志为转移非公有制经济是改革开放的产物，处于发展初期，在内控制度建设上虽然一般没有国有企业搞得好，但他们的老板却自觉地去实施内部控制这是因为，他们的产权十分明晰国有单位内控制度最薄弱的环节在哪里一是货币资金，二是采购业务资金使用的随意性，采购业务中弄虚作假，吃回扣等现象较为严重国有大中型企业有之，小型企业有之此外，由于国有小型企业及行政事业单位比国有大、中型企业经济业务简单，运转环节少，因此，在内控制度建设上，普遍存在这样或者那样的问题一是记账人员、保管人员、经济业务决策人员及经办人员没有很好的分离制约，存在出纳兼复核、采购兼保管等现象二是重大事项决策和执行，没有很好的分离制约，存在重大无标准，决策无民主的现象三是财产清查没有形成制度，清查期限、清查程序不;明确四是内部审计没有形成制度化，该设内审机构的不设，该配备专职或兼职内审;人员的不配置由于存在以上四种情况，加剧了有章不循、违章不究，循与不循、究;与不究，以法人代表意志为转移的情况

二、产生上述现状的成因简析

（一）产权不明晰为什么公有单位没有非公有单位的内控制度执行得好从根本上讲，是产权不明晰所致公有（特别是国有）单位产权主体缺位、权责不清，加强内部控制的受益主体不明确而在非公有单位，特别是民营企业产权明确、权责清楚，加强内部控制的受益主体也很明确因此，对这些单位，无需法律、法规的强制，无需行政干预，私人老板自然会加强本单位的内部控制制度

（二）没有形成法制制约的大环境由于我国还没有真正形成有法可依、执法必严、违法必究的大环境，因此，在一个单位也就很难形成有章必媚，违章必究的局面

（三）人员素质低水至清则无鱼内控制度加强了，贪污舞弊、侵吞资产、弄虚作假就难了那些私心重、想捞一把的法人代表，以及某些员工就不那么愿意了还有一些法制观念淡薄的国有单位的老板，自然讨厌约束自己的内控制度，喜欢约束别人的内控制度也有一些国企老板业务素质低，不懂内控制度为何物，当然谈不上加强内控制度建设了

三、对策建议

（一）加快现代企业制度建设必须建立现代企业制度，真正实现产权明晰、权责清楚、管理科学、政企分开，从产权制度上保证内部控制制度建设制度化

（二）加强法制建设在增强普法教育的同时，要注重法人代表的法制教育，真正提高其法制观念，使其自觉遵守国家法律、法规以及本单位的内部控制制度

（三）充分发挥财政部门的作用财政部门在内部控制制度建设中，应当充当基本内控制度制订者和裁判者角色，发挥引导、督查和处罚三大作用、制定基本内控制度内控制度，简单地讲，是指在一个单位内部，每一个岗位、每一个个人，乃至每一个环节，都要有明确的权利和责任这些权利和责任是相互联1系、相互制约的这样一个制度系统，其核心是控制，核心系统就是会计控制系统，其基本功能是防假和效益因此，中央财政部不可能制订适用于成千上万个单位千差万别的内控制度，也不可能制订包括一个单位人、财、物、供、产、销方方面面在内的内控制度，只能制定具有普遍意义的内控制度，只能制订与经济运行直接相关的那些方面的内控制度（两个不能两个只能），或称基本内控制度在制订权限上，要给地方财政部门制定补充规定或具体操作办法的自主权，要给各单位制定具体办法的自主权（两个自主权）在制定依据上要以《会计法》规定的内控制度四大基本要求为指导思想在制订步骤上，要针对内控制度薄弱环节，分别轻重缓急，制订货币资金、;供应业务、对外投资、资产处置、销售业务、费用报销、财产清查以及内部审计等内;控制度、尽快出台《会计法》实施条例制定一系列基本内控制度，只是对《会计法》部分内容的细化但除此之外，《会计法》还有其他许多内容也需要进一步细化，否则不利于2内控制度建设如《会计法》对内控制度的处罚性规定的掌握问题，等等、分类引导、重点督查、严格处罚由于不同经济性质、不同组织形式、不同经营规模的单位，在内部控制制度建设上存在着差异因此，财政部门在内部控制制度建设3中一定要区别对待，实行分类指导、重点督查、严格处罚一类是国有及国家控股的大中型企业事业单位、财政供给单位，对此应当实行重点引导，重点监督检查，严格处罚办法二类是国家没有控股的上市公司、有限责任公司、大中型的外资企业及民营企业、小型国有企业，对此应实行一般引导、重点抽查、严格处罚三类是小型的外;资、民营等企业，应实行适当放开、重点抽查（不举报不检查）和严格处罚的办法因;为

二、三类单位的所有者，一般地讲，会自觉运用内控制度保护自己的财产安全与完整，提高经济效益

（四）营造外部环境内部控制制度建设，企业是重点，国有企业是重中之重因此，营造外部环境，首先，从政府角度，对内控制度的制定、指导、督查和处罚等只能归口财政审计、税务、工商行政管理、银行及主管部门等都无需介入，以免再度形成多头管理、重复检查等现象其次，社会中介机构要把对单位内控制度的检查作为查账的重点，并作出客观公正的评价，但没有处罚权反过来说，如果所作的评价不够客观公正，应给予适当处罚第三，企业工委在考核企业干部时，应征求同级财政部门对被考核单位内控制度建设的意见，尽可能作出全面客观的评价虽然内控制度刚刚从我国法律中分离出来，但我们相信，在财政部的正确领导和各级财政共同努力下，我国的内控制度建设一定会健康发展起来内部控制制度总结范文4前言1按萨班斯法案条款的要求把内控的调子定得很高，主要是公司治理的需要，因为既是境外上市公司又是境内上市公司这两个层面的上市公司都需要cnlt404建立内部控制制度，以满足境内、境外上市公司监管法规的要求，维护投资者的利益cnlt和公司诚信萨班斯法案对在美国上市的公司有很强的约束力，它既有实质性的要求，又有改善内部控制环境的员工素质和道德规范要求实质性的要求，即建立信息披露的控制程序，体现在萨班斯法案条款中在年就已经开始贯彻条款，建立一套完整的流程而达到条款要302求的关键是要做好基础工作，在对外披露信息文件的形成过程中就建立起一种责任cnlt23302302制度，形成行动上的监督这种监督不是上级对下级的考核，而完全是由会计信息产生和报告单位自己发表的一个声明书，承诺提交的会计信息真实、完整这一流程保证了下级提供的会计报表、每个报表项目所对应的会计记录以及会计记录所对应的相关经济活动都是真实可靠的、是经过层层核对的到了总部之后，会经过一个包括在内的信息披露审核委员会审核、讨论只有建立了这一程序和责任体系才符合萨班斯法案、条款要求通过履行信息披露程序，最大限度控制会计信息的cfo错误和舞弊行为，提高投资者的投资信心和会计信息的可信度302404事前的准备2从年年底开始准备按照条款完善公司的内部控制制度首先是梳理会计政策、业务流程和揭示风险按照条款建立内控体系要符合境cnlt23404外的会计准则，而我们一直都是按照中国国内的会计法、会计准则和会计制度来做404的，他们之间的差异需要调整比如，负债单位利息支出资本化和费用化的界线，国内要求以特定的借款用途用于特定投资项目来界定，在达到预定可使用状态前可以进行资本化而香港和美国是按照实质性判断，无论用于固定资产投资的资金来源于投资项目贷款还是流动资金贷款或其他带息负债，只要用于这个项目的投资所产生的资金成本就应当由该项目来承担其次是转变观念，从另一个角度说就是对内控评价或认定标准的认识过去我们大都依赖红头文件，但是红头文件的指示和要求都很原则，由于执行单位或执行人的理解差异，会有很大的灵活空间，企业操作起来就没有了标准如强调加强物资管理，过去红头文件很少规定怎么管理管理到什么样程度而按照内控的要求，第一，需要明确建立库管制度，规定采购、验收、保管、出库、损失估计、财产安全和盘点、报告、对账等程序规范第二，要合理储备物资，这就要确定物资的最高储备限额和最低储备定额，既要避免积压、跌价风险，又要保证供应这就具体到了标准上;从年开始，按照框架的要求完善公司的内部控制制度虽然由于在海外上市，建立的内部控制制度必须符合框架的要求，但我们这么做不仅仅24cnlt cosocnlt是外部的要求，从企业自我发展来说也是非常迫切和必要的一方面，围绕防范达致coso经营效果和效率、财务报告真实性、遵从法律法规三个目标的各类风险为目的，在控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通和监督五个方面建立一套渗透所有业务和场所的内部控制制度和管控机制另一方面，要改变国有企业对风险管理的认识和管理者态度，建立和维护的是一套有效的内控制度和执行程序及分散的控制责任体;系，而不是仅靠领导讲话和指示作为经济活动的管理标准和工作规则当然首先要设定内控制度建设目标，进而形成方案目标包括阶段工作内容、完成成果和时限方案是经过独立董事、审计委员会审批的，并聘请一家境外咨询机构提供咨询审计委员会的独立董事们曾要求我们聘请境外的审计机构不定期设计内控制度，但是境外审计机构和我们的观点在很多方面有很激烈的碰撞他们站在外部审cnlt计师的角度认为，内控要首先以信息的真实性为前提，即所有资产的价值都是真实的而我们国内准则要求有些资产的受益期限是需要通过判断决定的，比如哪些费用属于期间费用，哪些费用可以递延，受益期多长等，都需要判断但审计师有时对这种判断不认可，比如公司对这项资产使用年限的会计估计是年，而审计师认为是年审计师往往也会从防范自身审计风险的角度强调这个资产有没有潜在风7险为什么我们与审计师会有碰撞，因为管理层有企业积累和发展的需求，唯有一定5的利润才能实现、支撑企业的发展和公司对投资者的责任我们希望公司的利润每年都有适当的增长，所以我们的会计估计都是依赖恰当的管理上的判断来确定的这种估计既要考虑到审计师的职业判断，也要考虑国家对行业相关资产的规定及管理层对所使用资产经济寿命和服务期限的判断现在我们的内控建设，主要还是坚持以公司自己为主、外部咨询师为辅，因为我们真正了解企业面对的风险和应设计的控制措施和控制目标内控方案批准后由财务部门牵头实施在实施过程中我们深深体会到，财务部门很难完成这个任务就像预算一样，内控贯穿在整个企业错综复杂的流程和关系中，不单单是财务的事情财务是一个记录、反映和监督的过程，组织对外信息披露的任务责无旁贷，而监督又有两个方面，财务可以完成会计信息和经济活动的日常监督，但是其他一些经济行为的监督财务就做不到了比如，通信计费由负责计费系统的维护部门管理，他们每月向财务部门报告的应收收入是否准确，必须依赖于计费部门系统总体控制和应用控制水平可以说，监督这项职能赋予了财务很大的责任，但实施起来不尽如人意根本原因在于影响企业财务报告（内控成果）的因素不仅是会it计业务和财务管理水平，还有所有部门的业务，而企业却没有建立起一个普遍的控制制度，所以仅仅依靠一个部门完成是不可能的又如，错记通话费会出现倍或几倍的赔付，虽然不排除有人员记录错误的原因，但很多时候是由于系统的更新和1扩容或者设计缺陷造成的，是属于技术原因还有一些原因，比如绩效考核制度，比如对经营者的业绩只以收入为指标进行考核，不正确的业绩观的驱动会导致作弊和虚假收入的出现，因此反舞弊也是内控的目标之一过去没有这方面的相关制度，对此我们针对有实质控制权力的人，包括总公司高级管理层、各省管理层和一些cnlt关键岗位的部门，建立了一套反舞弊的管理办法，在履行控制程序时去发现、避免造假的发生可以说这种控制不仅仅是一个作业层面的控制，还包括对高级管理人员行为的控制，而所要控制的对象应该选择重要的部门和业务内控首先要保证企业达到下列三个目标一是提高经营效率和效果二是保证财务报告真实性三是保障法律法规的遵从性内部控制实质上是对影响上述目标实现而对;可预见的风险进行揭示，针对个别风险制定有效的控制措施和可接受的风险控制目;标，并形成完整的内控制度体系、责任体系和运行及监督机制从实践和公司的情况来说，我们认为经营效益和效率是公司当前控制的重点财务报告的真实性通过完善的制度完全可以解决，但影响效益和效果所涉及的经济活动太多了，不是财务一个部门能做到的因此，公司建立了一个由一把手任内控建设领导小组组长、组织内控办公室的主要业务、相关业务部门负责人为成员的组织架构来实施控制cfo实施的第一项工作就是培训，端正态度，正确认识什么是内控，为什么要进行内控之所以有萨班斯法案，大家都以为是美国惹的祸实际上不仅仅是美国，我们自身确实存在很多问题比如我们的损失浪费确实很大，是影响所有国有企业发展的一个重要因素我们国家现行制度规定企业的重大问题由集体决策，集体决策的结果就是谁也不承担责任或推卸个人责任，等等这种培训是让每位员工都有内控制度的意;识和责任，认识到这是工作的一部分，首先从思想上得到重视内控是以制度的形式存在的，我们前边也提到，集体决策的结果是谁也不负责，所以内部控制先要完善制度建立反舞弊制度和对所有业务流程的控制制度更重要的是控制环境控制环境就是包括管理层在内的公司员工形成一种内控的理念，建立全员风险控制责任子公司试点3年月日，我们开始在子公司进行试点经过近半年的时间，把省级涉及的个流程进行了所有内控制度文档的设计，而这仅仅是设计阶段24111cnlt梳理流程，找出风险点402在设计阶段首先要做的是梳理流程，定义流程对每一项经济业务的初始点和终点都做出描述，并将相关环节串起来形成流程关系然后找出哪些是重要的业务活动流程中所有的作业环节必须明确作业内容及其目标和标准，而且这个标准应该是可量化的由于每个流程会涉及到很多环节，涉及到几个部门，所以每个流程中的各个环节都有一个任务描述，即对流程的说明，包括这个岗位是做什么的、应该做到什么程度、什么时候完成、可能发生什么问题、发生时如何处理等当然这简简单单的说明后面是公司制度和规定的支持比如审批流程假设我们要申请购买一个笔记本电脑，需要经过一个审批流程以前是先看公司有没有现成的授权审批制度如果没有，则按约定俗成的做法由使用部门写申请，然后上级领导逐级签字，到财务部门看看有没有预算，再由分管业务的副总裁签字，财务副总裁还得签字，最后再转给老总签字，可以看出审批程序很复杂这笔业务同意了，在签合同和借款的时候还要经过这样一轮重复审批，回来拿发票报账时又经一轮审批一件事情同样的程序批了三四次我们的人工是有成本的，每个员工一天都在跑批这个，领导案头也全是这样的待批文件，哪里还谈得上效率哪里还谈得上经济效益因此，公司需要建立一个授权审批流程，这就涉及到必须要建立内部日常的授权审批规则首先在制度上以我国内部会计控制规范明确的两点，即授权审批和不相容岗位分离为基础，建立授权审批制度，明确哪些事项由谁来审批，包括审批权限和审批程序这一制度的前提是有严格和规范的预算制度在发生一项经济活动之前必须履行预算审批审批通过后，在执行时只要相关业务部门负责人签字就可以，不需再重复审批其实审批权不一定都集中高层就一定能有效控制，谁签这个字谁就要承担全部责任而以前我们的做法是把责任模糊了，部门签完字到上一级，上一级签完再到上一级，最后一把手签字出了问题责任是谁的一把手最后签的字，但是他对这件事情也许不是很清楚这种控制严不严这么多领导签字，应该很严格了吧但是我们没有真正做到实质性的控制，只是一种权力的游戏只有把这个权力放到一个恰当的职位做最终审批，赋予他监督的权力，同时也承担相应的责任，才最有效而他的行为和胜任能力则需通过公司的干部监管部门来考核再如决策程序过去决策层对业务的决策随心所欲，没有一个科学的评估程序比如业务部门设计了一种买送的套餐项目，没有经过任何评估，分管领导一批，一夜之间就推出了这个新业务这个行销方案能获得多少用户新增用户带来的收10050入是否可以补偿放弃收入机会的损失是否会引起用户放弃原来定制的业务和竞争对手有什么差异和政府的政策有没有什么违背的地方有没有不正当竞争是否政府管制项目这些问题谁来评估是否对这些可能产生的风险设计了有效的控制措施对这些问题首先应该做一个综合的风险评估，制定控制措施和可接受的风险目标，然后再做决策现在往往是听说哪个地方、哪家公司价格降了，咱们不降不行，你降，我也降我们的考核机制和决策规则究竟控制了什么有时为了争取一个用户不惜代价，因为考核指标就是看发展的用户数，并不考虑争取这个用户花了多少钱，能给公司带来多少利润针对类似的问题，子公司的各个业务部门首先揭摆风险，梳理业务流程，再经过专家梳理和总部各个部门一起认定，确定哪些流程列入内控范围，最后一共提出多个大的风险然后我们对每一个流程按照三个构成要素建立制度文档一个是流程200图，描述了所有业务的流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点一个是流程描述，对所有岗位环节的任务（做什么、怎么做、什么时间完成等）进行描述还有一个是风险描述及控制文档;继续分解风险;在各个部门的具体运行环节中，他们还要根据自己的业务流程可能包含的大的风险继续分解，具体到部门中是什么样的风险比如我们规定用户信息录入时重要的用户信息必须健全，按照用户登记卡的信息进行登记后，在开通后的第二天必须回复一个电话来确认其联系电话和地址的真实可靠目的就是控制用户的欠费我们业务的特点是先服务后付费，欠费风险很大，一年欠费有几十个亿，这是影响效益的关键问题那么我们在程序上就围绕控制用户欠费建立相关责任，在流程中的关cnlt键部分控制风险首先明确这个流程当中有什么风险，把欠费的风险分解到几个部门去，主要是业务部门流程中哪个环节存在这个风险就应该描述出来，标在流程中，提醒这个岗位负责防范再比如公司的价格管理一项服务项目的设计必须有足够的支撑，因为价格过低可能会导致发展用户群出现亏损针对这个问题，我们要求在制定价格时必须几个部门一起介入，拿出方案财务部门拿出成本计算依据，计费部门提出计费技术支持方案，评估在价格上违不违背政府的管制，竞争对手反映如何从几个方面评估，最后进行决策这样就避免了盲目制定价格导致经营亏损的情况针对这个风险我们也建立了相关制度首先我们要评估现有的制度是否还有效过去有些规定很原则，没办法量化要量化就要花很大力量去收集文件，建立标准如果以前没有这方面的制度，我们就要求公司业务部门把这个制度补上，明确要建立制度，不能用流程代替制度风险也是针对我们公司面临的问题，大家在一起揭示风险，进行梳理怎么梳理呢风险是哪个部门的，就把哪个部门的风险落实到哪个流程上，在哪个流程中就落实到哪个环节这就把风险控制责任落实到一个个具体环节有多少个环节就建立多少个控制活动对控制活动我们在制度上进行描述一是风险是什么，控制措施是什么，控制责任人是谁这实际上是归纳，是风险提示，标明这项活动的风险是什么实施怎样的控制是接触性的控制还是预见性的控制比如财务报表的风险，一个问题可能涉及几个风险，有财务报告真实性的风险，有经营效率和效果的风险，有法律法规的风险在这一张图上都要表示出来它是什么风险，风险级别程度我们一定要关注重点风险在我们设计的制度当中，就像美国之后发布的安全信号一样，用橙色、绿色、白色区别风险程度哪些部门、哪些单位是重点，哪个关键流程是911重点，我们都把它标示出来，重点监督、关注这些风险设置记录性文档设计当中还有一个重要环节，就是每一个环节要有一个记录性文档记录性文档分几种，一种是审批单，它记录审批依据、审批人责任通过审批单我们就知道这是一个什么报告或什么申请这种文档是传递性的还有一种完全是记录性的我们要求每个月要进行存货盘点，建立盘点表这个盘点表就是记录文档这个文档要求记录实际盘点的数量、金额和盘赢、盘亏比较，以及存货的质量、是否存在品质残次、是否存在积压滞销、是否存在跌价损失这个文档非常重要，因为它不仅对外部审计师进行事后复核有很重要的作用，条款也要求所有记录性文档必须是可供复核的不像我们过去问仓库管货员每月盘点了吗他说盘点了，拿本账对对数就行302了事后也没办法认定他是不是每个月都进行盘点我们的制度要求虽然可能浪费一些成本，但是很必要每个月有一个盘点表，看到盘点表我就承认你做了盘点，没有盘点表我就不承认你执行了内控责任所以这个记录文档是非常关键的我们在制度上要求必须有记录性文档管理制度上明确了，我们会依据明确的文档格式来认证这其实就是相关的内部控制措施监督执行监督制度确立以后，上级怎么执行也必须建立一种有约束的机制上级要经常监督下级掌握本岗位的工作任务、面对的风险和公司设计的控制措施并执行这个内部制度所有人员都把自己那块读懂了就足够了我们把所有的控制责任建立到每个人头上，每个岗位上这个岗位可能一岗多人，但是只要在这个岗位上工作，就要熟悉这个岗位的业务流程和相关的风险控制过去很多企业规定每个年度末财务部门要组织进行财产清查，我们的内控制度就不是这样我们要求分管存货或资产管理的部门应该主动进行盘点，把盘点结果、差异报给财务部门过去是我们组织他们进行清仓查库，组织盘点，现在要求物管部门有义务定期提供财产清查报告、差异报告如果存在损失，还要写出说明过去依赖财务部门去做，不但做不过来，大家还都在应付你过去新员工上岗，只告诉他坐在哪里，电话多少，大概讲讲怎么做，而没有讲他应该做什么，做到什么程度，有什么责任，将来有什么提升的机会现在我们要求上级有义务做到这些，然后监督下级让每个员工熟悉自己，自己约束自己就像我们一直以来宣传的那样，经营是有风险的，不能指望这个企业没有风险就收益好，关键是怎样驾驭风险，就是把风险详细地揭示出来让从事这个岗位的人员知道这个岗位有什么风险，去关注它我们常常出现的情况是，一个文件当中已经讲了，但有些人员根本不知道他应该控制这个风险，领导签个字，然后存档，没有人来具体控制对此，我们的内部制度要求每一个流程要把风险细化，分解到每个流程及相关环节中，并加一个标识，提示该岗位员工有什么风险，见了这个风险怎么控制，由谁来控制，落实到位我们建立的岗位职责也是人力资源部门建立的岗位责任制度，是企业完整的架构，统一的标准内控制度的岗位职责是这个岗位做什么，做到什么标准比如收入报告应该次月几号提供，要具体量化才能保证实现以前只是知道做什么，没有明确做到什么程度我们事实上构成了一个内控制度的整体，明确了每一个流程必须包括的控制要素这些要素说起来很容易，做起来是非常难的因为有很多东西是约定俗成的，就这么做找制度，没有制度什么时候定的，不知道师傅教徒弟，就是这么做的执行制度最难的就是习惯改革我们规定，建立了这套流程和制度规范，就必须按这个执;行不管现在的效果如何，必须按章办事，这是你的职责至于评价这个控制活动和具体控制目标的差异，特别是制度设计上的缺陷，有相关部门的相关人员来做已有的制度不遵守，或自己认为这样做效果更好，自己就给改了，大家都这么做，实际上就把这个制度废掉了这就是我们国有企业控制方式和境外企业控制方式的不同境外企业的规定很细，哪怕一点点事项，都有最详细的解释例如通信业，我们规定用户欠费一个月以上停机，那么次月就不得计费，也就不能确认收入了但企业出于某种利益驱动，就要出账、报告收入欠费了，我照样计费停机了我也照样计收入，结果这个用户存不存在都不知道，计费收入无法保证收回对此，我们会在内控制度;中详细描述用户欠费停机的次月起就要停止计他的月租费，把他具体量化反过来，假如用户欠费但未停机，根据我们的信用制度，我们要求每一个省级或市级必须把它量化应该根据每一个消费者交费信用的经历来判断，长期交费信用好的，时间有多长应该有一个评估，在多长时间内交多少钱，有信用额度，建立和维护欠费自动停机控制程序，并且必须有专人来维系这个欠费用户有些特殊用户临时出国了，没办法交费，这期间他会来电话通知我暂缓再交费这种情况是允许的特别是有些政府机关本月经费没有下来，这些客户虽然欠费但有信用基础这种情况下，还需维系这些用户的存在，不能说欠费我就停机子公司的内控制度涉及到多个流程，用了半年多的时间，可见建设内控制度确实不容易主要是观念上的差异我们建立的内控制度也有别于400只是一个流程图，反映流程关系，不是以控制风险为目标去实现应该达到的控制活iso9000iso9000动从企业角度讲，控制目标是降低资产损失、利益流失方面的风险，这是我们关注的重点下一步公司打算在全国进行推广首先要进行动员、培训第一步是进行高层培训，由我们公司的董事长来讲，从企业自我发展的角度认识内控的必要性各个部门要针对部门所管辖范围内存在的影响经营效率和效果的风险去分析、认识内控的必要性各个部门的老总也要讲今年准备在内控上做哪些工作，要完成什么样的目标内控办公室负责讲内控制度设计的规范性和具体要求我们境外的律师从萨班斯法案条款及监管要求、出台背景和约束以及执行方面的影响来讲审计师从管理建议上，针对我们公司存在的管理上的缺陷来讲通过几个角度进行培训，让404;领导真正认识和理解条款的重要性404总结4在全国推广的过程中，子公司的内控制度范本可供各省级参考这个范本适用于省级，但是不能完全照搬，不能代替各省应当建立的符合本单位特征的内控制度因为生产组织不一样，管理手段也有差异，同样的风险可能在这里存在，在那里更突出一些可能一个风险在仅是一个部门的一个控制点上，在其他地方几个部门都有这个风险因此，他们必须梳理风险一个是通过分析评估来揭示，一个是预见预见风险;和现存的风险要进行归纳，同等对待，建立相关控制国有企业的管理往往习惯于出了问题再说，亡羊补牢按照这个逻辑就是待问题已经发生了再建立控制措施，预见的风险并没有纳入事先控制的范围，这就很难保证有效地控制风险完善的内控制度设计虽然是一项重要突破，但关键是如何组织落实落实当中要把这个制度分解到每个人，把这个制度体系分解成责任体系，这样的内控制度才是完善和有效的我们有信心争取年底前把内控制度设计完成，以制度来完善现有的作业明年解决年报所出现的问题，然后用一年的时间进一步完善我们的内部cnlt控制制度应该说刚刚开始做，距离一些在美国上市公司的做法和成果还有很多缺陷和不足。